河北省中小学骨干校长培养与管理策略-最新教育资料

河北省中小学骨干校长培养与管理策略

培养中小学骨干校长是近些年来河北省在中小学校长队伍建设中提出的一项战略工程。2001年河北省教育厅制定了《河北省中小学校长“一一二”培训工程实施方案》，提出了在全省范围培养选拔骨干校长和专家型校长的发展战略。其中骨干校长作为培养专家型校长的基础，如何对其进行培养和管理，是值得研究和探讨的一个重要问题。

一、骨干校长的成长过程和专业特征 （一）骨干校长的成长过程

所谓骨干校长一般是相对普通校长而言，他来自于教学一线，成长于校长发展过程，因此，骨干校长与一般校长相比，即有共性，也有个性。

从成长过程来看，骨干校长要经历一般校长所经历的成长过程。关于校长的成长过程，我国研究者早在20世纪90年代就从多角度对这一过程进行探讨，揭示出中小学校长在成长过程中所经历相互独立、相互衔接的四个阶段：（1）职前预备期（5~7年）。处于预备期的校长需要是教职工群体中的优秀者，有局部管理经验的积累，得到领导和群众的认可，并对其寄予较高的期望。（2）适应期（2~4年）。校内人际关系相互了解，彼此适应，渴求学习理论与他人的办学经验，积累全面管理的经验。（3）称职期（3~5年）。掌握管理常规，工作由被动转为主动，在常

规管理的基础上探索办学规律。（4）成熟期（从职业预备期开始约10~15年）。树立正确的教育思想，办学有自己的见解，科学管理学校。这种校长发展的阶段理论为我们认识骨干校长的成长过程及其规律提供了一个基本的理论框架。

我国学者应俊峰把发展的水平层次与发展阶段结合起来，对校长的成长过程进行了更深入的探讨。他认为，从校长发展的水平层次来看，其发展过程是：预备校长――合格校长――骨干校长――名校长。从校长发展阶段来看，其发展过程也必须经过职前预备期、岗位适应期、称职期、成熟期这样几个相互联系、不可分割的阶段。校长的这一成长经历也是一个复杂曲折的过程。预备期的校长被组织培养提拔才能进入岗位适应期，适应的校长进入称职期成为一般校长，而不适应的校长则可能被免职；当校长进入适应期后，一部分校长会因表现突出，成为骨干校长，一部分则会因业绩不显著而停留在合格校长阶段；当校长进入成熟期后，一部分校长则因业绩卓著脱颖而出，成为名校长，一部分骨干校长则因业绩平平而停滞不前，甚至还会倒退。从我国中小学校长的水平层次来看，其结构呈金字塔形状，合格校长为绝大多数，骨干校长为数不多，而名校长则更少。校长发展水平层次与校长发展阶段之间的关系可用图1表示。 （二）骨干校长的专业特征

关于校长发展过程的研究，为我们认识骨干校长的成长规律提供了理论基础。尽管骨干校长与普通校长的成长路径是基本一

致的，但骨干校长是校长队伍中的优秀群体，又必然有着与一般校长不同的特质。

调查表明：我国中小学校长在履行管理者角色方面普遍比较胜任，而在履行教育者和领导者角色方面则相对逊色。而骨干校长的共同特点则是更注重教育者和领导者角色的履行。 概括来讲，骨干校长应具备的专业特质有：（1）在愿景领导方面，骨干校长能科学地确立学校愿景，与大家一起分享愿景，并带领全校师生去实现愿景。（2）在教学领导方面，骨干校长应非常关注教学，既能对于教育教学有关的政策及规划进行宏观教学领导，又能对改进教师教学和学生学习进行微观教学领导。（3）在资源配置管理方面，校长不仅要优化配置校内资源，而且要具有获取校外资源的能力，即校长要具有处理各种公共关系的能力，处理好学校与社区、学校与家长、学校与当地行政部门和各种社会组织的关系。 二、骨干校长的培养策略

骨干校长是在履行专业角色的过程中不断成长起来的。由普通校长成长为骨干校长，学习是关键。这主要有两种途径：一是专业化的校长培训；二是校长自我修炼。 （一）专业化的校长培训

骨干校长不是培训出来的，但骨干校长的成长需要专业化的培训。我国的中小学校长多数是从优秀教师中选拔出来的，没有经过系统的教育管理专业训练，这就更需要通过专业化的培训来

学习专业知识，提高专业能力，适应角色要求。

骨干校长培训与普通校长的常规培训不同，其目的在于积聚优势，提炼经验，提升专业能力。根据骨干校长的成长阶段及专业发展特征，他们对培训有着特殊的需求，既要积累管理经验，形成一定的办学风格，同时也渴望得到专业力量的支持，掌握有价值的教育理论和管理理论，为自己的办学行为、管理活动寻找理论依据，并不断开拓视野，为自己专业的进一步发展明确方向。因此，骨干校长培训要突破以往知识导向和理论导向的培训模式，要突出能力为本的培训取向，推动骨干校长的专业可持续发展。

骨干校长能力形成的一个重要条件是问题解决。这就需要在校长培训中把理论知识的学习与学校管理实践有机结合起来，校长与培训专家在学校情境中共同发现问题，分析问题，解决问题，提升经验。同时，在培训过程中，要充分利用校长本人这一重要的培训资源，将每个参训校长的成功经验和失败教训加以总结，形成典型案例。由于这些案例来自本区域内校长的真实管理活动，更贴近校长的管理实践，对校长也更具有借鉴价值。 （二）校长的自我修炼

有效的校长培训是骨干校长培养与成长的一个环节，但骨干校长的培养关键还在于基于教育实践的校长自我修炼，也即骨干校长的自我培养和自我发展。

1． 勤于学习。在骨干校长的专业发展过程中，自身的学习

至关重要。当前，终身学习理论已经深入人心，构建学习型社会亦已为世界各国政府所倡导。学校作为教与学的场所，理应成为学习型学校。在学习型学校的创建过程中，校长起着关键的作用。作为校长，不仅要倡导学习，鼓励学习，更应该身体力行，作终身学习的典范。要不断地向专家学习，向书本学习，向实践学习，向教师学习，将学习与工作很好地融合，做到“工作学习化、学习工作化”。

2． 善于反思。校长对学校的领导实践，既是一种“行动”，也是一种“思考”。思考引导行动，行动促进思考，二者的持续性互动，使个人的思与行都得到提高。美国心理学家波斯纳提出了教师成长与发展的公式：成长=经验+反思。这一公式同样也适用于校长的成长与发展，尤其是骨干校长。

反思不是一般意义上的回顾和自省，而是思考、批判、探索和解决教育实践中的问题。通过反思，骨干校长可以整合理论与实践、思想与行动，展开思想与实践的对话，建立二者沟通的桥梁，从而实现理想自我与现实自我的心灵上的沟通。前苏联教育家苏霍姆林斯基就是进行系统反思与总结的最好榜样。他每天工作结束后，都要对一天里的教育、教学过程及发现的规律进行思考和分析，每周作一小结，几周作一中结，学年末作年终总结。他的名著《帕夫雷什中学》就是他对多年校长工作进行的系统、全面、深入的总结。

三、骨干校长的管理策略

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/neg2.html