马晓峰采购讲解- 副本

11

供应商管理要用心去做，用心

供应商管理系列：开发与考察

对于现在的供应商而言他们是很狡猾的，任何供应市场如果我们没有看到，我们将不能下任何结论。中国有句俗话：百闻不如一见。在初步确定供应商后我们应该对供应商做一个全面的细致的实地考察。当然这个供应商对我们来说很有必要。换句话说，我们必须才能保障我们和供应商之间是互相负责任的，也保障事后不推诿，不扯皮，保障业务顺畅进行。 当然我们还得先从开发说起 一 供应商的开发

供应商的开发在公司里边是比较弱的一项，有一次在跟我的一个采购工程师在聊天，他跟我说，现在只要有网络一切就具备了。我听了之后哑然失笑，这句话说的相当没有水准，不知道别人有没有这样的感觉在目前的工业制造行业里面，完全依靠网络来开发供应商的的确是很幼稚的。暂且不提网上信息的真实性，就连他提供的产品我们觉得需要多问几个为什么。

我认为供应商的开发应该从下面的几个渠道入手 1、 展会

现在有些国家和地区对于高级别的展览给予了相当的重视，参会的这些厂商也费了九牛二虎之力准备了相当长的时间来设置他们的展台。他们用最强的实力来表现他们的产品，用最客观的行动来证明他们产品的能力和特点。他们的宣传材料有很强的针对性。

对于电子电器设备行业而言，参加这些技术精堪、实力雄厚、服务瓶颈小的展会是有很大收获的。我们可以带回来很多对我们企业有帮助的资料。我曾经在比利时的布鲁赛尔、西班牙的马德里、美国的西雅图、日本东京、中国的香港。我曾经在这些国家和地区的展会上收获颇丰。开发出了适合我们公司的A类供应商。比如像奥地利的巴尔沃公司，他一直是我们公司的中流抵柱。所有我不希望我们的采购工程师参加那些垃圾展会。那些展会上提供的都是高科技电子垃圾，因为他们的重复性太强、交叉性太强，着实没有可采纳的价值。我是经过比较和吃过亏才得到这样的结论的。因为他耗费我大量成本让我一无所获。

2、 让客户推荐 即让你的销售对象自己推荐产品零部件的供货商

我曾经碰到这样一个案例，在客户给我提供的图纸上和技术参数里，我找不到一家合适的供应商，是汽车的一个电子原器件，名字叫自动编码器。我曾经出差在国内跑了八个省两个直辖市，从河北省的沧州南皮县到广东东莞的厚街，从上海的奉贤到重庆的尤杨，从山东的淄博到湖南的株州我一无所获。这个东西因为比较冷僻，所以生产的产商不多，着实让我吃了不少苦头，由于交期的频频逼近，我心急如焚。最后我不得不求助于我的客户，他们的供应商根据他们的需求及产品的技术要求给我提供了一个方向，国内的是江苏太仓的浏河另外一个是中美的墨西哥的皮盖尔小镇，当我赶去的时候我真的长长松了一口气。

这种产品不是经常的用，但是也证明了我们供应资源的贫乏和我们开发供应商能力的不足。所以建议采购工程师应不停的积累不同特点的供应商的资料，以保证在任何时候我们都有货可供，有资源可采。美国把这种方法称为跷跷板法则。 3、 从供应商那里收集

我们应该有一种超强的洞察力，如果你是一个合格的采购工程师，那么你应该具备这样的能力。我们在开发供应商的时候，应该让供应商给我们提供他的相关信息，比如他的客户，他的供应商，他的竞争对手。 提供详细的资料以方便日后查找

有一次在广东的顺德，我跟美的电器的一个供应总监聊天，他说他们在开发供应商的时候有一张专用表格，这个表格的有一个栏里边记载着这个供应商的所有信息，甚至包括他们的地址、电话和手机号码。他甚至开玩笑的说没有手机号码就没有安全感。同时他也证实，现在的供应商太难找了。找到一个合适的供应商的确比较难，所以，无论在什么时候开发供应商，都不要忘了收集跟这个供应商相关的所有资料以保证我们的不时之需。 4、 专业中介公司

在河北秦皇岛有一家公司，是华北电力公司下面的一个分公司，叫晨砻采购网，他是一个为总公司华北电力服务的一个采购平台，06年时他们独立出来，专业做采购，涉及电子、电器、机械化、自动化、输变电项目。由于他们在行业里面的长时间积累，他们沉淀了很多像ABB、西门子这样大的采购商信息。

上海也有一个这样的公司叫龙源采购网，他的采购分析师夏先生告诉我说，他们在中国的业务越来越好，有很多采购商慕名而来。

我认为这样的做法对于买方来说是非常划算的，也可以把他称为采购外包，对于我们认为可以外包的那部分产品就可以一次性的包给他们，他们提供产业链式的服务，虽然收费比我们自己主导的采购高一点，但大家可以分析我们多花出去的这一点钱比我们自己开发、自己下订单、自己运输、自己储存、自己搬运、自己报关等等要方便很多。这种提高效率的事情还是希望越多越好。 5、 网络

我不排斥网络，但要根据实际情况有选择性的去选择网络，在搜索引挚里面我们经常可以看到有关的供应信息，他的最大特点就是庞大，但也鱼目混珠，好坏不分我们要投入大量的精力来甄别信息的真伪性，这样浪费了我们大量的成本。

今年年初我们公司需要微型轴承200套，当时供应商的确不太好找，由于量比较少，很多采购工程师都在网络上搜索，不一会的工夫，我们找到了一家位于江苏盐城的一个供应商，从网络的图片上来看应该是我们需要的那种。我们就按照网络上的电话打过去，结果没人听，后来如不容易打通了，由于口音问题，交流不顺畅，我们抱着宁可信其有，不可信其无的态度还是去了苏北的盐城。结果到了那里让我们大跌眼镜，其实就是一个小的手工作坊，里边条件很差，质量很难保障，但我们还是买了几个样品回去，结果在实验进行到三分之一的时候，这个轴承被整个机器的冲击力打了个粉碎，差点造成安全事故。

还有，在一些专门网络里面，也有我们需要的信息，比如像中国纺织网、中国铝网等等这样的专业网站里面他们也有大量的供应商资源让我们可以选择，我们不应该忽略这些。其次，中国有很多开发区的管委会，他们的网页里边也有很多开发区内的公司而且是分类的，着实也会起一些作用。 6、 其它

对于其他方式每个工程师都经历过，也没有统一的总结和口径，都是在不经意间的留意和访谈，而且还有一些广告等等。我在美国曾经在坐出租车的时候看到一则关于电器混频器的产品广告，无意中把他记了下来，没想到事后还真的用上了，我不知道能不能把它称为一种方式。

类似于这种方法还很多，只要大家留意和用心肯定就有所收获。我真的很不愿意听到下面的话：什么拿钱买不到货，现在是买方市场等等。说这样的话给我的感觉就是说话本人没有开发资源的能力，没有管控资源的能力，说远点就是态度的问题，就是工作责任的问题。 二 实地考察

对于供应商的实地考察我有很多话要讲，但是确实不知道从哪说起。但有一条是不变的，无论怎么样我都要验证供应商说的话是不是真的，我能不能看到像他说的那样的场景。 1、 在根供应商通话的时候就提醒供应商说话要客观，在填写各种报表的时候也提醒供应商要客观。

2、 要供应商提供相关的证据，比如质量的证据，交期准确的证据。 3、 我们得有办法去验证这些证据，也就是我们要去考核。

4、 考察需要花费成本的，明确告诉供应商，经济费用我们自己承担，只希望给我们提供考察的机会。

提醒：采购腐败在这里很容易产生，我相信每个公司对于采购工程师不可能放任自流，应该有所约束、有所限制、有所警戒，比如在工程师回来报销发票的时候，我们应该注意看

到发票的报销时间、金额及消费地点。但不是不相信他们，是不相信供应商，因为在国内这是一个潜规划我们不得不防。

5、 如果不符，我们就拒绝合作或就合作事宜提出谨慎建议防患于未然。

6、 去考察供应商的人员团队，要搭配的很合理，不能只有采购部门的人，要有生产部门、财产部门、计划部门、质量部门、物流部门等。因为我们要考察的不单单是供应商的价格包括他们的质量、计划的准确性、物流的有效性、发票的真实性、还有涨价与跌价的真实性。 7、 考察供应商一定要尊重供应商，在这种前提下我们最好出其不意，不要以客户的身份去，最好以第三方的身份去，这样我们更容易看到真实的情况，如何操作，这样看各个采购工程师的能力了。

8、 最后，回来要总结要比较，根据每个供应商的情况，得出最合理的最客观的结论。 案例：

去年，我们考察一批供应商，其中有一个在北京的西郊，我们晚上下的飞机，就直接去了这家工厂旁边的一个宾馆。因为此前我们并没有通知供应商过来。

第二天早上，我们就直接打电话到了供应商那里，这个电话是我们的采购经理皮尔斯打的，但他的内容主要是说我们这次是顺便来看看，为下一步的合作做好准备，但是呢，希望明天去看，因为今天我们要去颐和园去转一圈。其实这样做的目的是为了麻痹供应商。故意说出了去颐和园转一圈的想法，其实是想让他们放松警惕。打完电话后，皮尔斯就带领自己的采购工程师在房间里边开会，拿出了书面的资料，总共分四个部分，并且把六个人员也同这四个部分一致，分别是工厂现场、质量文件、采购文件、仓库包装四组。然后指定哪个人负责照相、摄像和做掩护。

下午，在皮尔斯的带领下，他们分别在这个工厂的周围了解了情况，并且做了一定的记录，这为事后的谈判打下了一个良好的基础。第三天，我们的人如期到了他们的工厂，我们故意表现出很疲倦的姿态，让供应商看出我们的心不在焉。供应商看到这个情况果不其然，就没有任何芥蒂的很豪放的参观了他们的公司的任何一个角落，并且我们也做了详细的记录，对文件也做了收集，甚至对某些员工做了谈话。

结果大家可想而知，在事后的谈判里我们一直牢牢掌控着整个进程，这是我们最成功的一次考察供应商。

还有一件事也发生在我们的公司，有一天中午我在工厂的食堂打饭，我身后站了一个采购部门的工程师，他就主动打招呼，然后我们坐到一起吃饭，因为怕尴尬我就主动问他一些很公司的问题，不经意间我问到，你经常出差吗？他也回答说下午就要走，去深圳盐田考察一个供应商，就这样我也没有在意就离开了。

在第二天下午，在我的办公楼里，我不经意的发现了这个工程师，我当时觉得很奇怪，因为考察供应商不可能一天就结束，况且是深圳不是上海，我就主动过去跟他打招呼，问他你去了吗？什么时候回来的。下面他是这样回答的：

“我昨天去之前，事先给供应商打了个电话，希望他们到深圳宝安机场接我，我下飞机以后就给他们去了电话，他们的车就在机场等我，上车后他们把我直接送到了宾馆，到了宾馆,桌子上放好了他们公司的所有文件，包括质量、价格、交期、售后服务等，我看完以后他们签字，然后给我复印，我就放进了我的包里。供应商特热情，带我去吃饭、洗澡，晚上把我送回宾馆里边，第二天早上带我去参观工厂，然后我早上10点的航班就回了上海。” 听了他的话我哭笑不得，我也无话可说，我唯一能做的就是找到皮尔斯（他们的采购经理），大骂他一顿，希望引以为戒。

在考察供应商的时候，我们还应该注意一些自己内部的因素：

1、 我们最关注供应商什么：是成本还是价格，是服务还是物流，是库存还是质量或者都重视，如果都重视，我们有没有平衡的比例，有没有平衡的能力，有没有调整的能力。我希望这些东西能够是落实到表格上，临出发之前都做出来，装进一个文件夹里边，这样到了供应商那里我们才不会手足无措，要做一个有准备的人。

2、 在填写数据的时候我们不要忘记了填写日期，如果碰到受天气状况影响比较大的产品，比如像温度、温度、氧化能力时，我们应注明天气状况。

3、 我们在填写完毕以后，希望供应商的负责人，能够签字确认。 4、 回公司后把这些原始资料记录档案，这将成为供应商的第一手资料。

5、 每当供应商有什么大的变化或业务变动,希望的采购分析师能够及时的沟通并更新这些信息,以保证这些信息的新鲜性.

6、 最后,想提醒这些采购工程师,考察的时候一定要执行实地考察的想法,千万不要认为供应商就是对的,这个市场是利润的市场,而不是某一个人的市场.

供应商管理系列：开发原则

供应商也是我们的客户，他在我们的上游，他应该成为我们的客户。

对于制造公司来说我们不能一下子来判断公司的单纯发展目标我们应该依据公司所在的地理位置、行业特性、企业发展的惯性、员工的素质、企业的长期与中期目标制定适合符合本公司利益的供应商选择战略体系

在选择供应商之前，应考虑到公司的长远规划。这种考虑是基于尊重公司的股东、中层领导、基层员工他们对于企业的凝聚力和归属感，是企业文化的一个延升、是企业利润的另类风向标与桥头堡。所以我们把它分为三个部分：长期、中期和短期。 一 长期

在制定长期选择供应商规划之前，我们应该界定什么是企业最注重的东西或元素，当然利润放在第一位，可持续发展放在第一位，建立长效机制应该是此时此刻考虑的头等大事。 1、 根据企业决策层的偏好及文化需求来制定适合客户和市场的供应商偏爱计划。如管理层的稳定性、股东资金的周转周期、我们公司产品的周转率及市场占有率甚至包括我们的产品在客户和市场中的分量。

2、 根据政府导向和本企业产品科技含量的高低以及有没有国际化的趋势；对于政府导向他向涉及我们公司的物流成本、保税成本及海关成本。这些对于供应商而言不得不考虑的重要因素。

3、 如此产品比较单一（如果没有一定前兆性的多元化需求应该固定供应商） 4、 此时，我不希望大面积的或泛滥性去指定供应商的功能。

5、 给出发展的规划，比如可否执行集成供应商（我们将在下面的内容介绍） 6、 有无战略性的部门调整和改革趋势 二 中期

1、制定出切实可行的供应商选择操作方案，由公司CEO签字。 2、制定选择供应商主要及重要因素，甚至包括像国厂化等这样的内容。

3、根据投资回报率（ROI）的要求和压力，公司领导层制定出要求供应商具备节奏性下调产品单价的计划和方案。

4、采购部门应及时就市场情况改善或更新供应商供应计划。

5、对于质量、计划要有切实的针对采购的协调体系以应对中期内不确定性的因素的发生和出现。 三 短期

1、客户有无指定供应商的嫌疑或去向

2、我们应该制定质量、成本、交期、售后服务、国产化等具体服务标准并把他档案化。设立供应商档案管理专员职位 3、更新我们的档案

4、制定有效的针对垄断型供应商的采购策略 5、制定破坏价格联盟的策略和方法

6、制定突发的或冷门的产品采购策略 7、有权重的元素比例并打分量化

8、定期组织供应商大会，商谈具体的供应需求

9、公司各部门要积极配合在制定供应商选择方案的前期准备工作，特别是质量部门、财务部门、计划部门。

制定战略是一个方向性的双赢的发展规划，公司各级领导要积极重视和配合。 案例

我们的公司刚到中国的时候，对于这方面的规划是没有的，公司采购一直很乱，没有合理的采购策略、成本居高不下、供应商怨声载道、物流成本比同行业高出两到三倍。每次到美国开会都会被老板骂，他曾经说过中国是一个最好的市场，最能赚钱的市场，但基础没有打好，会影响以后的发展，我曾经记得在芝加哥我们开了十二小时的会议，气氛很凝重，抽烟的人很多，没有一个人轻易开口讲话，但客观情况是中国的情况的确太特殊了，没有人能够保证中国会在第二天发展成什么样子，供应商会不会执照我们的吩咐去做事情，我们的投资会不会收到回报，中国政府会不会给我们脸色看。大家该想的都想到了，并且中国区的每个总监都拿出了大把的数据的和方案来证明他们论点的正确性，但这些一直想证明他们离开中国。

第二天早上，老板把我叫到他的房间，让我向他直接述职，很严肃的对我说：中国的风景很美，如果不赚钱就很可惜。这句无厘头的话着实费解半天，后来跟我讲让我把中国区目前采购状况和供应商的数量描述给他。我当时就画了下面的这张图：

老板看了以后就笑了笑，但他的笑很缰硬,很呆板，让我很害怕，我不知道我做错了什么或者我写错了什么。他拍了拍我的肩膀，说出了下面一段话：

“中国是一个让人很兴奋的市场，也是一个让人很兴奋的利润区域，我不希望看到你的做事方法是按照这张图的意图来做，我很失望,供应商管理与管理客户的道理是一样的,第一，这个市场（我们公司的市场，我们产品的市场）的供应资源是有限的,不是无限的，你不停在攫取新的供应商，然后摈弃老的供应商；第二，开发一个新的供应商的成本是维护一个老供应商成本的3-5倍(包括现场评估,质量和技术等一系列的投入)；第三，管理好一个供应商与我们交易的任何一个环节，切实的去帮助他,培训他,这个供应商会很感激你，他不会离你而去，并且会给你带来2倍的回报。你知道了吗？当然优胜劣汰也是必然,但这样的淘汰并不会阻止我们对于供应商开发原则的坚持”.

他说完之后很颓废的坐在沙发里，用那种很奇怪的眼光看着我，最后又补充了一句话说：“快点回上海吧，不过,请带走我画的一张图”；他顺手从旁边的桌子上拿了一张纸画了下面这张图：

长期的战略规划对于供应商选择而言是多么的重要。

采采购设计----采购工作基础中的基础（上）

时下很流行采购的培训、采购沙龙、采购论坛等这样的会议或活动，其实，这些活动的内容不外乎进行一些关于采购方面知识技能、采购策略及采购经理及采购总监人脉的一次互动的PARTY罢了，说它有味道是因为什么样的采购经理都有，有负责材料采购的、公司基础建设采购的、行政办公用品采购的、备品采购的，设备采购的、技术服务采购、还有一个北京的经理（杨森公司）是负责宾馆会议采购的，等等，林林总总，五花八门，五彩缤纷，煞是精彩；

在晚宴上，与我对面的一个比利时公司的一位高级采购经理Vivian Pang，她与我讨论一个问题，大概意思是目前公司降低成本的方法大概都有哪些，Vivian Pang所任职的公司与我任职的公司基本上性质和采购业务很是相似，故很谈得来，席间就聊到一个关于成本降低与更换供应商的话题，焦点是降低成本是否要换供应商，我的观点是未必，要实际情况实际分析，我的话刚落音我后面跳出一个经理（后来得知这位经理是华西能源的一个采购统括经理，我本身就不是很懂他职位的真实含义），发话道：“我的观点是：凡是不听话的供应商我就把换掉，比如，我们公司有一个制度就是每年希望A类的供应商价格下降2%-5%......想与我合作就必须按照我们的要求做”，此经理的话还没有说完，另一个经理（做手机连接器，特福尔达中国公司）就跳出来马上持反对意见与他PK，结果5分钟后便形成了两个阵营，一时间辩论的难解难分，一个很美好的晚宴变成了一个唇枪舌剑的战场，犀利的语言，生动地案例，妙趣横生的动作，甚至穿插搞怪的面部表情，为整个采购俱乐部的晚宴画上了一个完美般的、遗憾式的句号。

其实，这2个经理的建议和观点可能对于各自的公司来说都是正确的，并且还有可能是完美的，原因很简单，因为公司的差别和行业的差别以及产品的差别会保证他们的观点在公司的采购业务中如鱼得水。但是很想知道的是，比如对于那个华西能源的经理来说，你的公司难得永远不会碰到哪些很牛的供应商（垄断的、客户指定的、无法替代的供应商）吗；对于特福尔达中国公司而言，难道他们永远碰不到很牛的客户吗（像铁道部这样的客户，青岛四方庞巴迪所制造出来的机车唯一能出售的国内客户就是铁道部，铁道部说你哪里不合格就是不合格，铁道部说你四方庞巴迪的供应商不行就是不行，让你换供应商你就得换供应商，

不换就不给你结帐，靠，你怎么玩）。所以，我的结论就是这些公司看起来都很大，但都缺乏真正的采购分析策略和技巧，这样的采购分析策略和技巧就是我刚才所说的采购设计，所以他们才会有上述的争论。

那么什么是采购设计呢，准确地说，采购设计其实就是采购战略管理设计，是一个基于公司管理层面上对于采购业务的一个分类或定位，这个设计是整个采购业务的战略指导，是不可替代的唯一的采购基本准则。

请看下面这张图，是我们公司采用的采购设计分析，所有的采购管理方式方法全部来自于下面的采购分析：

上面的图表示的是一个SWOT分析的内容，分析对象是供应商，S-strong point 优势、W-weakness 劣势、O-opportunity 机会、T-threaten 威胁；针对的是供应商的企业的内因和外因分析，横坐标是外因，纵坐标是内因。 一、我们先看第一象限：

这类供应商的特点就是企业内部有优势，外部有机会，可以这么理解，内部资金充裕，穷的就剩钱了，核心竞争力明确，凝聚力好，成本良好，利润良好，外部处处生意盎然，生产出来的产品供不应求，甚至不需要销售部门都可以轻轻松松搞定任何市场，获得大部分或绝大部分的地区市场份额，总之，一个字：拽。

我们公司给这个象限供应商的定义如下，凡是符合下面条件之一的供应商就可以划到这类供应商的范畴：

1、 客户指定，并且客户并不帮助我们与供应商谈价格

2、 技术垄断，全球基本上就这么一个供应商，或在一定范围找不到符合需求的其他供应商

3、 公司大老板指定（其实这属于公司政治，这个大老板有转移利润之嫌） 针对这样的供应商，我们的管理原则或方法是这样的：

1、 不在价格上做过多的纠缠，因为无论如何谈判都是他们强势，我们没有任何办法，倒不如识时务放弃，节约时间去办别的事，提高效率

2、 与这样的供应商建立采购银行机制。我们有一个这样的供应商叫阿海珐（客户指定非得买他的），牛B的不行，预付款100%，并且还得等，他的产品供不应求，提前3个月付款还未必能拿到货，看到这样的情况，我们决定把全年的计划采购阿海珐的货款全部预付给他们，比如07年我们计划采购阿海珐的预算为800万，我们就提前支付800万，用完后再给，省得双方麻烦。

3、 经常与这样的供应商在数据上保持联系，比如生产计划、计划变更、客户的需求调整等，凡是我们有的信息就都共享给他，省得有变化的时候他们抱怨，影响下次合作。 4、 不直接与这样的供应商接触，把这样的采购业务外包。我们有一次买动力温控阀门，只买2个，费用在人民币10000左右，好不容易找到日本的一个供应商，结果他们不care我们，后来，我们这样的业务外包给了一个外贸公司叫弗森-戴，由弗森-戴帮我们去协调日本的供应商，后来发现效果不错，贸易公司有很多买方的资源，并且可以集小单为大单，节约成本，后来支付给弗森-戴的佣金及采购价格总费用不到9500元。 二、第二象限：

这个象限的供应商的特点是，他的内部有优势，但外部的威胁很大，又很多的竞争对手。 我们对这个象限供应商的定义如下： 1、 产品可以替代，但局部存在优势 2、 竞争对手比较多

3、 内部管理完善，资金充裕，团队不错，从某种程度上讲，他们不缺钱，在市场上打拚的目的并非是利润，可能是市场占有率，当市场占有率达到一定份额的时候，他们就会露出狰狞的利润嘴脸（比如刚到中国的那些跨国公司，前2年的战略定位就是亏损，他们的目的很明显）

4、 规模很大，有很多分公司或工厂，渠道布局合理 针对这样的供应商，我们的原则是：

1、 多开发出他的竞争对手作为备份，这样可以对它形成一定的威胁 2、 获得备份供应商的报价清单，以备不时之需

3、 学会利用“托儿”，但只能一次（可以准备很多假的catalog 和假的电话，保持“良好”的联系）

4、 挖掘出战略合作伙伴的供应商，可以把关系处到partner(伙伴)的那种供应商，多给他订单，但要把付款帐期拉长，起到融资的目的

我们有一个建材原料的供应商叫艾嘉技术(假名字,不太方便公布真实的公司名字,请读者见谅),这个供应商内部很好,但他的市场就不是很景气,幸亏他拥有一定的技术优势,我们的工程师跟他们联系过几次,他们的态度还可以,但总是以技术自居,总觉得自己的东西比别人要好,并且还不肯减低价格,知道这个情况以后,我们的采购部门决定以他的3个最有威胁的竞争对手作为切入点进行全面的数据攻击,竞争的对手价格清单与之比较(他比他的竞争对手高2%),供应商的交货期与之比较(他比他的竞争对手低4个小时),供应商因质量原因的退回率与之比较(他比他的竞争对手高1.6%),并且同时进行威逼利诱,告诉艾嘉科技,我们有后续的订单还是很有吸引力,最后艾嘉科技终于投降,坦白讲,能打动他,是我们对于他的竞争对手资料的陈述,最终导致艾嘉低头,所以掌握这类供应商竞争对手的资料比他任何资料都重要.

采购设计----采购工作基础中的基础（下）

三、第三象限：

与这个象限的供应商合作就比较爽，他内外千疮百孔，摇摇欲坠，定义如下： 1、 内部管理不到位，从生产到销售都是乱七八糟，经不起拳打脚踢 2、 外部市场严重重叠，只要是人都会生产这样的东东，含金量很低 3、 距离很近，可以承担库存，比如做到VMI

4、 资金很匮乏，或者不怎么宽裕，但到不了吃了上顿没下顿的那种境界 5、 正在改革中的国有大中型企业，腐败严重，人员流失率高居不下 针对这样的供应商，我们对付他们的方法是： 1、 找出稍微好一点的供应商，在资金或技术上进行扶持 2、 打他一巴掌再给一颗糖，但学会掌握火候

3、 要在气势上压倒他，掌握他的一切资料，价格清单，财务报告等

四、第四象限：

这样的供应商是内部处处充满危机，但外部不错，市场前景很好，我们针对这样的供应商的定义是：

1、 内部管理不好，漏洞比较多，质量控制不到位，交期很差，但管理一直在做，收效甚微 2、 外部市场很好，技术在市场上占有一定优势或绝对优势 3、 资产条件很好，资产使用正处在青年期或壮年期 4、 有政府背景，良好的政府关系 5、 良好的银行关系

我们对这样的供应商的管理法则是：

1、 扶持，关怀，并把他们培养成我们的供应材料可以国产化的对象 2、 经常对他们进行全方位的培训，比如六西格玛、质量控制、5S管理等等 3、 有条件的常驻供应商的工厂，进一步帮助他们 4、 拜访他们的高层，而且经常拜访

总结 其实，公司也考虑到上述描述的不完善性，同时给出了下面的管理建议： 1、 把供应商当成客户对待，尊重供应商、 搞好关系-培训供应商，比如我们会把SQE派过去 2、 采购工程师学会见人说人话，见鬼说鬼话，不是人不是鬼的时候说胡话 3、 把生产计划数据共享给有条件的供应商，有时候甚至会把我们与客户的合同给他看（我们现在已经把相关的数据放在我们的网站上，随时可以供供应商查询） 4、 制定MOQ（最小订货量）法则

5、 经常搜索供应商的信息：价格、质量、管理层的稳定性等等这样的信息 6、 不吃、拿、卡、要（这个规则已经是制度了，对于收钱的人，公司是杀无赦，对于给钱的供应商我们取消订单） 7、每周五下午4点-5点，让公司的销售工程师给采购工程师进行培训，因为，采购工程师经常面对供应商的销售工程师，通过这样的培训可以获得对方的心理活动情况及想法。并且千万不要把供应商的销售工程师当成傻子，他们也是老油条、老江湖，慎重一点比什么都好，我们采购工程师的原则是：宁可把自己当傻子，也不能把供应商的销售工程师当傻子。

CEO用SWOT进行战略分析的实战操作

www.ttygw.com 2008-07-04 10:45:47.0

利用SWOT分析是CEO经常要做的事情。战略是一个整体规划，所有的战术策略都要围绕着战略转。所以进行战略管理与分析是个很重要的工作。

SWOT是由EFE矩阵-外部因素评价矩阵和IFE矩阵-内部因素评价矩阵整合而成。 CEO们可以按照管理跨度来确定参加战略分析会议的人数。有条件的可组织专门的战略管理部门和机构进行战略管理。 步骤：

1、整个SWTO是由关键内部因素与关键外部因素组成。可以用列表的形式来处理。分为两个部分。

2、一部分项目：关键内部因素，权重，评分，加权分数。 3、关键内部因素分为内部优势与内部劣势。

4、内部优势与内部劣势：要列出企业管理，营销，财务会计，生产作业，研发，计算机信息系统，专利，技术，品牌，商誉，人力资源，知识资源，企业文化等因素。一般采用10到20个内部因素，包括优势和劣势两方面。内部优势先列出，然后再列出劣势。所有的因素要尽量具体，用百分比，比率和数字可体现具体因素。

5、每个因素要分配权重，其数值范围由0.0到1.0。0.0表示不重要，1.0表示非常重要。权重标志着各因素对于企业在产业中成败影响的相对大小。关键因素对企业绩效有较大的影响给予较高的权重，关键因素对企业绩效影响较小的给予较低的权重。所以的内部优势和内部劣势权重之和等于1.0。

6、还要对各因素进行评分。采用1-4分。1分代表重要劣势，2分代表次要劣势，3分代表次要优势，4分代表重要优势。也就是说，3分和4分只用在优势评分上。1分和2分只用在劣势评分上。

7、评分以公司为基准，权重以产业为基准。

8、对每个关键因素要以分配给予的权重X评分，得到每个关键因素的加权分数。 9、所有因素的总加权分数都是从低的1.0到最高的4.0。1.0+4.0=5.0。5.0/2=2.5。平均分是2.5。如果列表总计加权分数大大低于2.5的企业组织内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5分的企业组织内部状况就处于强势。

10、不管关键因素有多少个因素，但是权重总和一定要等于1。 11、二部分项目：关键外部因素，权重，评分，加权分数。 12、关键外部因素分为机会与威胁。

13、机会与威胁：要列出经济，文化，人口，环境，政治，法律，技术，竞争者，企业社会资源等方面的信息。一般采用10到20个外部因素，包括机会与威胁两个方面。机会先列出，然后再列出威胁。所有的因素要尽量具体，用百分比，比率和数字可体现具体因素。

14、每个因素要分配权重，其数值范围由0.0到1.0。0.0表示不重要，1.0表示非常重要。权重标志着各因素对于企业在产业中取得成功影响的相对大小性。机会往往比威胁得到更高的权重。威胁因素在严重时也可得到较高的权重。所以的机会因素与威胁因素之和等于1.0。

15、还要对各因素进行评分。采用1-4分。4分代表反应很好。3分代表反应超过平均水平。2分代表反应为平均水平。1分代表反应很差。1-4分不管是机会与威胁都可用于评分。

16、评分以公司为基准，权重以产业为基准。

17、对每个关键因素要以分配给予的权重X评分，得到每个关键因素的加权分数。

18、所有因素的总加权分数都是从低的1.0到最高的4.0。1.0+4.0=5.0。5.0/2=2.5。平均分是2.5。总加权分数高于平均水平，就说明企业组织利用外部机会与规避外部威胁或风险方面有较强的控制能力。总加权分数低于平均水平，就说明企业组织利用外部机会与规避外部威胁或风险方面能力太弱。

如果总加权分数为4.0，则反映企业有效利用了产业中的机会，把威胁降到了最小。如果总加权分数为1.0，则说明没能利用外部资源或回避风险。 19、不管关键因素有多少个因素，但是权重总和一定要等于1。 20、进行企业内部环境分析，列出优势（S）和劣势（W）。 21、进行企业外部环境分析，列出机会（O）和威胁（T）。

22、把SWOT建立分析表。有4种组合：一种是优势与机会组合；依靠内部优势，利用外部机会（SO）。二种是优势与威胁组合；依靠内部优势，回避外部威胁（ST）。三种是劣势与机会组合；克服内部劣势，利用外部优势（W0）。四种是劣势与威胁组合；克服内部劣势，回避外部威胁。

CEO们利用内部关键因素分析结果与外部关键因素分析结果，再套用SWOT的几种组合，分析一下企业现在落在那种组合上面。然后再利用企业的优势与机会，回避劣势与威胁。在竞争中产于不败之地。

一些关键因素可利用信息部门收集的成果。 CEO们也可用LCCT集体决策技术来收集关键因素。

[转个好文章]SWOT分析案例某公司电子商务分公司SWOT分析

一、概述

某上市公司是国内家电、电子、通讯、网络服务等领域的大型制造企业，多年来虽名列国内电子行业百强前茅，但在主体家电业务方面始终处于行业市场第五、六名的位置。公司希望尽快成长为全国最强、世界一流的企业，并邀请麦肯锡咨询公司对企业进行深入调研、咨询和建议。根据麦肯锡公司的咨询建议，即通过电子商务的方式，优化年度60亿的可控采购来实现成本控制、并提高企业盈利能力和市场竞争能力的目标，该公司于2000年7月成立了电子商务分公司（简称EB）。EB经过三年多的运作，尽管在帮助总公司成本控制上取得了一些成绩，但是对于总公司提高盈利能力和市场竞争能力的作用还没有得到充分体现，而且电子商务模式在更大范围的进一步深入实施遇到了很大的阻力和障碍。在这种情况下，对EB进行SWOT分析，清晰把握EB的优势、劣势，看清周围环境所呈现的机会和威胁，对于如何实现成立EB的原定目标、探求如何更好地利用电子商务手段为总公司服务，是非常必要和重要的。

二、基本情况

EB通过社会招聘熟悉IT技术或运作模式的人员担任总经理和组建各部门。EB对内服务于总公司负责采购的资财部，为总公司资财部建立平台买方会员身份、建立网上元件和产品目录、设定并执行电子采购，以及采购数据的采集和报表订制、通过平台向供应商发放订单制等等；EB对外服务于供应商企业，为供应商企业建立平台卖方会员、进行操作培训、开设专用电子邮箱等等。EB除了根据实际的网上采购为总公司带来的原材料、器件的采购成本下降幅度计提一定比例的费用作为收入外，还征收供应商企业的平台服务年费，另外通过

向企业提供网上广告、利用平台向供应商企业提供实现其自身电子采购、利用技术经验为其他企业进行搭建电子商务平台的咨询和实施等等方式进行多方面业务探索。

EB引进了国际著名的某公司的电子交易平台系统，也是该公司第一个中文版的电子交易平台系统。汉化工作由系统供应公司承担。尽管在汉语用词上没有完全符合国内的习惯，但是这个系统至今在全国企业级的电子交易系统中仍具有明显的技术优势，但是成熟的平台产品在客户化方面受到系统源代码保密的限制，而且以后的升级还得依靠该公司。

EB发现，在卖方会员构成方面，现有供应商和潜在供应商分散分布在全国各地，而且大部分标准元器件的现有供应商都处于产品技术成熟、管理水平低下的状态，网上交易的必要装备和设施不全；另外由于总公司在家电行业市场中的第二方阵地位和较苛刻的采购结算制度（六个月商业承兑汇票支付），又很难吸引能适应电子商务运作的高水准供应商。

同时，由于总公司资财部已习惯于由采购员进行货比三家的面对面采购，整个信息通道和管理模式如果完全

按电子商务的要求进行，将彻底改变资财部的现有运作流程和工作方式。而且，EB是以熟悉电子商务技术和应用的人员为主要构成的，对总公司主体家电电子行业并不了解，总公司资财部为了稳重起见，坚持电子采购和传统采购双轨制，以避免电子采购不成熟带来的诸多不可预见的问题。

实践证明双轨制确实在初期起到了一个很好的保险作用：能通过传统手段有效提醒那些没有电子交易经验和习惯的卖方企业及时查收订单，但是却也大大增加了额外运作成本，电子采购的作用没有得到充分体现，一些供应商也因此有了依赖心理，对网上交易的通知和结果不配合，态度也不积极。

另外，总公司资财部通过电子采购平台仅仅使用了平台招标一种采购功能，用于对部分元器件年度采购进行框架协议对象和订单分配比例的确定，至于具体的采购操作还是沿用传统模式进行，电子采购平台提供的目录采购、在线洽谈等多种采购功能都没有被启用。仅就这样，EB根据资财部要求，对所有数百种可采购元器件中的二十几种元器件进行了在线招标，比原先采购的进货成本有9%~65%不同程度的下降。但是在其他对内、对外的服务项目推广上几乎毫无进展。 此时，总公司在国内的主要竞争对手企业也相继开始建立自己的电子采购平台，大部分通过自主开发软件，量身订制了一系列符合企业实际情况的系统，意图通过平台来控制自己的采购环节、下降成本，当然由于技术的不成熟，在使用中经常出现各种问题。另外，第三方电子商务服务平台也开始在电子元器件行业出现，更多的元器件供应企业能有机会通过第三方平台与采购企业实现电子交易。

随着电子商务技术的不断进步和应用的不断普及，越来越多优秀的元器件供应商已经拥有了相当成熟的网络沟通设施和电子交易条件。而与此同时，家电电子行业也从低端产品的简单价格战步入了新技术和新功能的高端产品的多层面价格竞争阶段。

三、分析模型适用依据

从基本情况不难看到，EB正处在艰难的境地。对此，我们需要很好地了解外部环境对EB所能提供的发展空间（机会）和构成的约束条件（威胁），并及时掌握EB现有的使企业赢

得竞争的要素（优势）和妨碍企业赢得竞争的因素（弱势），通过分析，以EB内部在能力上的优劣势差来利用环境机会、削弱威胁，才能清晰把握今后应该选择的发展方向和所采取的具体措施，因此，我们选用SWOT模型来进行分析。

四、SWOT模型建立与分析

EB的内部要素主要包括平台技术、功能价值和价值实现情况，还包括团队能力和平台服务价格等方面，根据实际情况，从EB的内部要素我们不难汇总出相关内部要素对比同行竞争对手电子采购平台的优势和劣势： 相对竞争对手的优势（S）：

1、 平台技术水平领先、功能完整 2、 收费低

相对竞争对手的弱势（W）：

1、 现有人员不熟悉总公司家电电子主业务 2、 平台利用率低 3、 平台客户化开发少

另一方面，EB的外部要素是：对内服务对象（总公司资财部）、对外部服务对象（现有和潜在的供应商企业），以及平台系统提供者和社会上电子商务的大气候，根据现实情况我们汇总了外部要素对EB造成的机会空间和威胁： 外部环境的机会（O）：

1、 可选供应商企业数量多 2、 供应商信息化程度不断提高 外部环境的威胁（T）：

1、 总公司资财部对电子采购的认同不足 2、 现有结算条件苛刻、采购量小 3、 系统升级、改变成本大 根据初步汇总的各要素，我们可以看到，由于现有的EB人员不熟悉总公司家电电子主业务，使得在就传统采购移植到电子商务模式问题与供应商、总公司资财部进行协作沟通时存在知识、理念上的隔阂，既没有帮助企业抓住外部供应商机会，也很难及时、有效改变总公司资财部对电子采购认同不足这个威胁约束存在的状况；而且正是这同一个约束因素，造成了平台利用效率方面的劣势。因此，追根寻源，现有人员不熟悉总公司家电电子主业务是限制EB生存和发展的最重要因素。 尽管结算条件苛刻、采购规模不大是总公司和外部供应商之间的问题，但在客观上决定了供应商企业通过EB很难获得良好的价值回报，这将大大削弱平台服务收费低的优势价值；由于同样的原因，尽管可选供应商众多、供应商信息化程度正在提高，但是大部分优秀供应商很难愿意与总公司合作。因此，现有结算条件苛刻、采购量小是另一阻碍EB发展的要素。 整个电子采购平台的技术架构是引进著名国际公司的成熟系统，这样的系统不对客户开放源代码，任何设计系统内核的修改、调整都必须通过系统供应商来完成，以后随着社会电子商务大环境的改善，系统的整体升级也离不开原供应商。如果EB要自己扩展新的客户化的功能，只有通过驳接外挂系统来实现，而这又牵涉到一个接口平滑的问题。所以成熟的系统一方面能使企业在使用中避免不必要的技术风险和常规的功能不足，另一方面在客户化二次开发和技术升级方面会给企业带来额外的成本。

从上面的分析我们不难看到，现有人员不熟悉总公司家电电子主营业务是一个严重的劣势，使EB无法通过所拥有的技术优势和平台收费优势来利用外部供应商机会促进自己发展，促

成并强化了主要的外部约束限制的威胁。因此，对EB，首先必须削弱或消除现有人员不熟悉总公司家电电子主业务这个劣势，才能缓解环境威胁，使企业拥有发挥技术优势利用供应商机会的能力，才能与总公司资财部达成共识并进行有效协作。所以削弱并消除现有人员不熟悉总公司家电电子主业务这个劣势，是实现EB价值目标和总公司自身战略目标的关键。 针对结算条件苛刻、采购规模不大这个约束因素所造成的对EB发展的阻碍，我们应该看到产生这个外部因素的原因并不是在EB的层面，而是发生在总公司和总公司资财部的层面。采购支付结算方式的规定是总公司根据自身实际的财务运作情况和资金控制政策确定，由资财部具体执行的；而采购量的大小是根据企业的销售订单情况核算确定的实际采购需求所决定的。这些因素构成的是总公司层面的内部要素，对于EB来说，是一个不可更改的客观现实环境，因此，EB不存在针对这一外部约束条件制定对应策略的可能，只能就这一因素所造成的后果和影响提请总公司注意。 对于由系统供应商构成的威胁约束，虽然在目前造成了平台客户化开发少的情况，但是由于成熟系统的功能完整性非常好，所以平台功能对于总公司资财部的使用需要还是能很好满足的。至于在未来发展中可能造成的额外成本和平台调整过程中出现的协调问题，需要对比平台对常规使用的贡献价值来评判，也就是说，平台系统正常运转和使用所带来的对EB、总公司资财部和供应商的价值，如果大大超过平台升级或调整所带来的额外成本和协调工作，那么，这个威胁约束就可以被视作一个极其弱化的因素，没有必要针对这个因素制定相对应的策略并付诸行动。 一、战略选择建议

根据上一部分的分析，我们可以明确对EB的战略选择应该是WO和WT共同并举的战略： 1， WO，通过学习、培训，提高EB人员对家电电子业务的认识，以此加强EB与供应商企业沟通、协调的能力，通过有效沟通，使供应商切实理解电子采购对其利益的保护，这样电子交易平台才能依靠技术优势充分利用供应商数量众多和信息化程度不断提高的机会，通过为供应商提供多方面的符合需求的服务来吸引供应商的加盟，为优化供应商队伍、更好地控制采购成本打好基础。

2， WT， 通过提高EB人员对家电电子业务的认识，加强EB与总公司资财部沟通、协调的能力，通过有效沟通，提高总公司资财部对电子采购的认识，使互相间的协作得到加强。这样，电子采购的工作就能得到资财部的全力支持，平台的利用率就会得到提高，平台的技术优势也就有了发挥作用的机会。

SWOT分析表及案例分析

上一篇 / 下一篇 2008-09-20 16:50:53 / 个人分类：工程知识 查看( 160 ) / 评论( 0 ) / 评分( 0 / 0 )

SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势

（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

SWOT分析的步骤：

1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。

2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。

3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。

SWOT矩阵：

优势 劣势

机会 so战略（增长性战略） wo战略（扭转型战略） 威胁 st战略（多种经营战略） wt战略（防御型战略）

竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

竞争优势可以是以下几个方面：

●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能

●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息

●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化

●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验

●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力

●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位

竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。

可能导致内部弱势的因素有： ●缺乏具有竞争意义的技能技术

●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 ●关键领域里的竞争能力正在丧失

公司面临的潜在机会(O)：

市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。

潜在的发展机会可能是：

●客户群的扩大趋势或产品细分市场

●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 ●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低

●获得购并竞争对手的能力

●市场需求增长强劲，可快速扩张

●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会

危及公司的外部威胁(T)：

在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 公司的外部威胁可能是：

●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动

●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少

●容易受到经济萧条和业务周期的冲击

由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。

如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。

资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。

评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试： 1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。

2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。 3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应

该能为公司创造竞争优势。

4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？

影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点： （1）建立这种优势要多长时间？ （2）能够获得的优势有多大？

（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？

如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。

当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。

运行SWOT分析法对自己进行评估

成功就是实现自己的目标，而准确的个人定位可以确保这个目标不是海市蜃楼，而是切实可行的。那么，怎样成功地进行个人定位呢？下面我们将使用SWOT模型对自己作进一步分析。在此基础上，你将得到一个关于自我的系统认识，从而为准确地定位和正确地选择奠定坚实的基础。

一般来说，SWOT分析法中所指的优势和劣势从属于个人本身，而机会和威胁则更可能来自于外部（包括组织内部环境、社会环境）。

（1） 优势：是指自己出色的方面，尤其是与竞争对手相比具有优势的方面。如较强的组织能力、坚强的毅力、良好的身体素质等。

（2） 劣势：与竞争对手相比处于落后地位的方面。如无特长交际能力差等。

（3） 机会：有利于职业选择和职业发展的一些机会。如由于企业产品市场的扩大需要一名市场部经理，公司内部招聘一名财务总监等。

（4） 威胁：存在潜在危险的方面。如收入不稳定、企业效益下滑等。

SWOT分析是针对每个具体的职业方向来进行的。通过SWOT分析。个人就可以清楚自己的优势和劣势，以及自己有哪些生涯发展机会等。运用此方法进行评估时，要尽可能地对面临的各种职业发展机会进行评估，然后确定职业生涯目标，选出最佳发展机会。

借鉴案例

李宜是某名牌大学法律系的优秀毕业生，最近她应聘了一家声望很高的私人律师公司的某个职位。然而，当她获得这个职位的时候，她又担心和矛盾起来。因此，李宜用SOWT法对自己进行了一次评估。 李宜用SOWT法对自己的职业现状展开了以下的分析：

优势：较强的相关法律专业知识；勤勉，学习能力强；有团结合作的领导团队的经验。 劣势：害怕失败；缺乏在私企工作的经验；表达能力一般。

机会：更大的晋升机会；获得在一家声望很高的私人法律公司工作的经验；有机会参与国际性的工作。 威胁：在一个竞争十分激烈的领域工作且工作不稳定；这家法律公司对待新雇员十分苛刻。

通过以上分析，李宜列出了可以进一步加强的优势和需要克服的劣势，并针对这些情况制定了行动计划，列出了一份防止意外事故的发生的计划，以及与工作稳定性有关的可能发生威胁，还提出了关于保持工作与生活平衡的压力管理技巧和策略，以消除过度疲劳引起的潜在影响。

8Z??` e#Z??E-U7e R??f#e0 @(}#C$J,v q%@??G??^0 随州网1N??C2j$C??I??h??F

SWOT 分析法

优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Qpportunities）、威胁（Threats） SWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司环境的工具。这是编制计划的首要步骤，它能够帮助市场营销人员将精力集中在关键问题上。SWOT的每个字母分别表示优势、劣势、机会与威胁。优势和劣

势是内在要素，机会与威胁则是外在要素。

在页面的底部你可以免费查看关于SWOT的案例。

在SWOT分析法中，优势和劣势指的是内部要素，具体如下：

优势：

? ? ?

?

市场营销的资深阅历。 一种创新的产品或服务。

? 营业场所。

质量工序与品质程序。

其他能对产品与服务产生增值效应的方面。

劣势：

? ? ?

缺乏市场营销经验。 产品或服务同质化。

? ?

营业场所。 不良的声誉

劣质产品或服务。

在SWOT分析法中，机会和威胁指的是外部要素，具体如下：

机会：

? ? ?

日益新兴的市场，如互联网。 兼并、合资、战略联盟。 进入细分市场获取更多盈利。

? ?

新兴的国际市场。 竞争对手退出的市场。

威胁：

? ? ? ?

竞争对手进入本地市场。

? 价格战。

竞争对手研发出创性的产品或服务。 竞争对手拥有更好的分销渠道。 政府对你的产品或服务开始征税。

必须注意的是SWOT分析法具有很强的主观性,因此不要过多的依赖它。不同的人会得出不同的SWOT结论。TOWS分析法与SWOT分析法十分类似，它首先着眼于劣势从而将其转变为优势。你可以SWOT分

析法作为参考，但不能作为唯一的方法。

成功应用SWOT分析法的简单规则

? 进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。

?

?

进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。

?

?

进行SWOT分析的时候必须考虑全面。.

进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。i

保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。

? SWOT分析法因人而异。

一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PEST analysis和Porter's Five-Forces analysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很

容易操作。最下面是一些关于SWOT分析法的案例，你只要点击它们便可以免费查看。

你需要一种更高级的SWOT分析法吗？

在运用SWOT分析法的过程中，你或学会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT法分析法

所产生的问题可以由更高级的POWER SWOT分析法得到解决。

SWOT分析法案例分析 下面是SWOT分析法的案例简述： 案例1：沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析：

优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。

劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控

制力不够强。

机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特

定市场。

威胁－所有竞争对手的赶超目标。 案例2：星巴克SWOT分析：

优势－星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。

劣势－星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（译者注：可以理解为产品线的不稳定@@）

机会－新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。

威胁－咖啡和奶制品成本的上升。

案例3：耐克SWOT分析：

优势－耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO菲尔 奈特（Phil Knight）最常提

及的一句话便是“商场如战场”（Business is war without bullets）。

??B6r??N??M r-J'?0^0劣势－耐克拥有全系列的运动产品。（译者注：可以理解为没有重点产

品）随州网??G-l'I??q??f o e??h/N??`??l

机会－产品的不断研发。 威胁－受困于国际贸易。 如何运用SWOT分析法 为什么需要运用高级SWOT分析法？

SWOT分析法是通过分析优势、劣势、机会与威胁来监测公司的市场营销方法。我们的导论课程可以使你在初次接触市场营销工具的时候掌握基本的SWOT分析法。但是，当你逐步领会SWOT分析法的

时候，你会发现它有许多的局限性。本次课程将会使你弥补这些局限。

在运用SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的POWER SWOT分析法得到解决。POWER是个人（Personal）、经验（Experience）、规则（Order）、加权（Weighting）、重视细节（Emphasize detail）、等级与优先（Rank and prioritize）的首字母缩写，这就是所谓的

高级SWOT分析法。

3d$C??v??N*L#a6t0 P＝个人经验（Personal experience）随州网 N$`&\\8i8G)z

作为市场营销经理，你是如何运用SWOT分析法的呢？无非是将你的经验、技巧、知识、态度与信

念结合起来。你的洞察力与自觉将会对SWOT分析法产生影响。

O＝规则－优势或劣势，机会或威胁

市场营销经理经常会不由自主地把机会与优势、劣势与威胁的顺序搞混。这是因为内在优势与劣质和外在机会与威胁之间的分界线很难鉴定。举个例子，就说全球气温变暖与气温变化

好了，人们会错将环境保护主义当作一种威胁而非潜在的机会。

W＝加权（Weighting）

通常人们不会将SWOT分析法所包含的各种要素进行加权。一些要素肯定会比其他的要素更具争议性，因此你需要将所有的要素进行加权从而辨别出轻重缓急。你可以采用百分比的方法，比如所威胁A＝

10%，威胁B＝70%，威胁C＝20％（总威胁为100％）。

E＝重视细节（Emphasize detail）

SWOT分析法通常会忽略细节、推理和判断。人们想要寻找的往往是分析列表里面的几个单词而已。比如说，在机会列表里人们就可能会看到“技术”这个单词。“技术”这个单词本身并不能告诉读者很多东西，

其完整的说法是：

“技术能够使得市场营销人员通过移动设备更靠近购买点（point of purchase），这能给我们

公司带来独特的竞争优势”。

这将极大地帮你决定如何最佳的评价与比较各种要素。

R＝等级与优先（Rank and prioritize）

一旦细节得到添加以及要素得到评价，你便能够进入下一个步骤，即给SWOT分析法一些战略意义，

例如你可以开始选择

那些能够对你的营销策略产生最重要影响的要素。你将它们按照从高到低的词序进行排列，然后优先考虑那些排名最靠前的要素。比如说机会C=60%，机会A＝25%，机会B=10%，那么你的营销计划就得首先着眼于机会C，然后是机会A，最后才是机会B。由于企业的市场导向性，因此如何应对机会就显得很重要了。接下去在优势与机遇间寻找一个切合点以消除当前优势与今后机会之间的隔阂。最后你要尝试将威胁转化成机会（如上文提及的全球变暖与气温概念的例子），并进一步转化成优势。针对这一点，Gap分析法（Gap analysis）将会显示出其重要性，比如说我们在哪里，以及我们想要做什么？策略分析

法（Strategies）会帮助抹平两者之间的差异。

IBM的SWOT和BCG分析案例（放弃PC业务）

大 | 中 | 小

[2006/11/08 12:23 | 分类: 营销 | by admin ]

2005年对IBM来说，是具有里程碑的一年。2005年公司做出了重大的战略调整，公司通过这些调整，实现了收益的稳定迅速增长。该年公司聚焦于一些高价值产业领域，与前几年相比，IBM的发展变得更为均衡，更为效率。

IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。在这样的情况下，若能剥离亏损的个人电脑业务，无疑会是一个明智之举。

2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，至此，IBM彻底结束了它在全球的PC业务，而联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。这样，IBM不仅从此过程中获得了丰厚的利润，也更降低了总体成本，提升了自身的竞争力。IBM在中国的这种战略选择，还为它日后的战略调整作了最完美的铺垫。IBM向联想出让PC业务，并不是一次蛇吞象式的逼宫，而是IBM这个巨人的又一主动选择。联想作为亚洲最大的电脑生产企业，又获得了2008北京奥运会TOP赞助商的地位---将PC业务出让给这样的一家企业，于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。

对此，我们也可进行SWOT分析：

首先，我们看IBM公司的优势（strength）：IBM公司创建于1914年，是一家历史悠久，经验丰富，技术完善，实力雄厚的国家，它拥有一流的人才，和无人堪与匹敌的企业精神，自九十年代组织改造后，完成战略转型，重新定位。IBM不再以计算机硬件公司自居，而提供顾客完整解决方案，因此IBM积极进入顾客服务，成立全球服务部门，扩大软件的服务。至此之后，IBM销售的成长几乎全来自服务和软件部门，并且它们逐渐成为IBM的优势。

其次，我们再来看IBM公司在PC部门的劣势(weakness)：在PC部门采取的外包和开发系统战略无法形成IBM的长久竞争优势。生产IBM兼容计算机，造成IBM兼容计算机的风行，唯一差异在于是否挂上IBM的品牌罢了，造成第一个败笔是没有模仿障碍；正因为兼容机的出现，IBM品牌优势不再明显，IBM个人计算机的获利率逐渐降低，但最大的冲击在于个人计算机越来越快，使用界面愈来愈友好，功能越来越强大，在使用便利性上，IBM大型计算机无法与之抗衡。当时大型计算机是IBM的金母鸡，毛利高达70%，然而好景不长，逐渐受到个人计算机的侵蚀，获利逐渐衰退，因此，PC部门着实成为IBM的劣势部门。 再次，我们来看IBM公司的机会（opportunity）：机会是组织外部环境的积极趋势。今天客户的需求正在转移，具体表现在他们的需求从零散的系统转为业务解决方案、从各自独立运作转向整合的基础设施、从专属转向开放的标准、从维护信息系统运营转向更加专注于业务创新、从手工操作变为自动化和自感式方向发展。在这样的趋势下，剥离PC业务后,IBM将战略重点放在更高价值的领域,IBM直面市场和客户需求的变化趋势，进一步加强系统科技、软件和服务方面的能力，提升核心竞争力，帮助客户实现价值。 最后，我们来分析IBM公司的威胁（threat）：威胁是组织外部环境因素的负面趋势。PC业务早已不再高深莫测，利润也已经很微薄，IBM当年在该领域的主要竞争对手--美国康柏公司已经退出了历史舞台，IBM何苦还死死吊在这棵树上呢？

事实也证明，这种选择是正确的。转让PC业务，对联想，对IBM，对整个IT产业是一举数得。首先，从联想的角度来看：通过这次购并，联想发展历程的努力缩短了整整一代人。从30亿美元，一下子进入100多亿美元，一下子跻身全球IT巨头的行列，而且联想换标和赞助奥运的几大举措效应由负面转为正面。一举多得，而且间接效应价值将远远超越直接购并耗费的成本。一流的产品、技术、品牌、市场、渠道、管理等直接获得，完全物有所值。这是一次巨大的升华。其次，整个中国IT产业成为最大的间接受益者。往往是少数企业的崛起，从而带动整个产业和国家的崛起。三星等公司带动了韩国产业，Infosys等带动了印度的软件业崛起。联想以及华为的全球崛起将直接带动中国高科技产业在全球的崛起。因此，这次购并，对中国高科技产业，乃至整个中国的经济发展，都是一次极大的推动和促进。最后，对于IBM来说,这次购并对于它这个巨头来说，几乎是一个免费赠送的举措。那么，IBM真的那么慷慨吗？真的那么愚昧吗？完全不是。通过这次购并IBM达到了两大目的：一是放弃一个越来越不适合它做的业务，减少了损失；二是将直接痛击和制约几大竞争对手：英特尔、微软、惠普和戴尔，变废为宝。可谓真正的老谋深算，一箭双雕。所以即使送给联想，也不想高价卖给对手。这也解释了为什么这次购并是IBM处于主动地位。此外IBM结盟联想，也将在中国市场获得更多的回报。

另外，我们也可以利用BCG矩阵来研究这个问题：

BCG的精华在于动态的观点。由于产品生命周期变动的缘故，某些行业逐渐由问题行业长成为明星行业，而明星行业会随着产品生命周期的循环，成长率逐渐降低，进入成熟期，转化为金牛行业，等到了产品衰退期，产品开始没落，就有现金牛行业转为瘦狗行业。这正如IBM的PC产业，在80年代初时，由于它的刚出现，市场需求很大，因此IBM大力研发，使之成为明星产业；但随着时间的推移，越来越多的厂商都能进行大规模生产，虽然IBM占有70%的市场份额，但PC行业的增长率变得很低，逐年变为现金牛事业，到八十年代后期与整个九十年代，由于没有模仿障碍，毫无差异化，IBM创造了竞争者崛起的机会，这使得它在PC行业的市场占有率逐渐下降，伴随着PC部门极低的增长率，PC行业基本无利可图，沦为了瘦狗行业。因此，果断处理掉PC部门绝对是一个明智之举。

在剥离PC业务后,IBM将战略重点放在更高价值的领域,IBM直面市场和客户需求的变化趋势，进一步加强系统科技、软件和服务方面的能力，提升核心竞争力，帮助客户实现价值.

今天客户的需求正在转移，具体表现在他们的需求从零散的系统转为业务解决方案、从各自独立运作转向整合的基础设施、从专属转向开放的标准、从维护信息系统运营转向更加专注于业务创新、从手工操作变为自动化和自感式方向发展。

在这样的趋势下，IBM将自身的核心竞争力定位于帮助客户实现商业价值与IT价值的融合，在进行业务转型的同时，有效减少运营成本，使企业决策人能够将更多的精力付诸于创新和新的市场领域，从而带来业务上的突破。为实现这一目标定位，IBM将在完善已有的软件、硬件和服务的基础之上，充分发挥和融合三者的能力和优势，帮助客户真正迈向随需应变:

第一，在服务领域，首先从业务咨询入手，帮助客户进行业务分析;其次，建立组件化业务模型，即将企业业务活动细分成独立插件但又彼此结合;最后，帮助实施业务转型外包，即利用整体运营流程方面的优势、专业技能和规模经济，帮助客户承担非核心业务甚至核心业务，提供客户更迅速、更成功和持久的业务转型。例如，在这一思路的指引下，IBM已与宝洁签订价值4亿美元为期10年的全球人力资源业务流程外包协议。外包以其有效降低成本、增强企业的核心竞争力等特性成了越来越多企业采取的一项重要的商业措施。根据CorbettGroup对200余家全球超大型企业的决策人物的一项关于外包市场的调查结果显示，外包已经成为一项企业用以提高核心竞争力、降低运营成本、巩固自己市场份额的战略性手段。2003年9月2日，宝洁公司决定与IBM公司签订BPO（商业处理外包）合同。作为合同的一部分，IBM将为宝洁公司提供赔偿金、薪水、员工工作重新分配和旅行的安排。宝洁公司之所以将这些商业功能以低价外包给IBM，是因为，公司意图将精力集中在产品的配送与公司资源的重组，这样宝洁公司将有更充足的精力致力开发核心的业务。

第二，在软件领域，帮助客户建立面向服务的架构、实现整合及保证业务灵活性。IBM认为，随需应变的业务就是要能够把它的客户、供应商，所有的流程端到端的整合在一起，对客户的需求和市场的改变反应得更快。为此，IBM将着眼于帮助企业实现战略跟IT战略的融合，技术跟业务方面的整合，以及信息、流程、人员方面的融合。

第三,在硬件系统领域，IBM认为未来IT基础设施正在不断从复杂不断走向简化。IBM致力于通过服务器优化、存储整合、信息生命周期管理和灾难恢复，最终实现基础设施虚拟化，从而帮助客户将更多时间专注于业务创新带来突破。在这点上，IBM做得尤为成功。我们可以分别从服务器与存储整合两方面来具体考察： 1） 服务器

在以往，IBM服务器在中国市场总是给人以中高端称雄的印象，而在低端，IBM优势则不是那么明显了，而且IBM一向追求的是以技术创新来领导市场，但经过新的战略调整，IBM利用中低端产品的规模效应，力推低端p系列服务器、x系列服务器和BladeCenter刀片服务器，并加强区域覆盖及渠道合作，使得IBM的产品市场覆盖力度得到进一步加大。从下面的调查报告中我们便可发现：

Gartner提供的报告显示，IBM UNIX市场收入份额实现了3.7%的年增长率。此外，IBM刀片服务器收入实现了82%的年增长率，占据了第三季度刀片服务器市场收入超过45%的份额。

根据Gartner提供的数据显示，IBM在多个关键领域都实现了增长，这份报告的重点内容包括： * IBM以32.7%的收入份额排名全球服务器市场收入第一，服务器总收入实现了9%的年增长率。 * 截止至2005年三季度，IBM的UNIX服务器收入已经连续5个季度实现了年增长，占据了29.4%的收入份额（增加了3.7%），总收入年增长率达12%。

* 截止至2005年三季度，IBM的刀片服务器收入份额已经连续6个季度处于领先，占据了超过45%的收入份额，总收入年增长率达82%。

* IBM在2005年三季度的全球Linux服务器总收入排名全球第一，占据了29.7%的收入份额，年增长率达32%

* IBM eServer i系列系统收入年增长率为25%。 2） 存储整合与信息生命周期管理

从2003年的存储年，再到之后业界厂商先后提出的存储概念，简约存储、简化存储、活性存储等等的出

现，都为今天存储市场的蓬勃发展奠定了基础。不难看出，今天存储产业正在经历着一场天翻地覆的变化。今天，企业对于业务连续性以及信息生命周期管理等方面的需求增大，拉动存储市场继续高速增长。特别是近几年中小企业市场的蓬勃发展，也让我们看到了中低端存储市场的巨大潜力，从高到低、全面竞争的存储时代已经来临。

2005年三月，IBM存储系统事业部提出了三维存储的新概念，用高价值解决方案从业务连续性、信息生命周期管理和存储整合三个方面，帮助企业实施全面的存储战略。面对存储问题，IBM认为企业应当从业务层面、信息层面和基础架构层面有一个全盘的考虑，而不能一叶障目，以偏概全。

存储整合的目标是降低总拥有成本同时提高投资回报, 帮助企业实现整合分散的存储资源并提供给他们自身数据统一的战略视图。同时采用先进的管理功能来打破传统存储管理的复杂性，通过创新来统一和简化异构存储环境；信息生命周期管理的出现使得存储与数据的价值保持匹配，为企业实现最大的投资回报，通过基于策略的方法来管理信息从创建到清除的全过程，降低管理成本；业务连续性确保企业的业务不间断运营，降低业务风险，保护业务安全稳定，提高业务弹性，从而保持企业的竞争优势。IBM 2005年不断完善的解决方案涵盖快速数据恢复、数据备份和连续可用性等实现业务连续性的三大关键领域。 IBM推出了全面的存储产品和解决方案，从上述三个方面为企业提供支持。可帮助企业简化基础架构及其管理，提供综合的业务连续性战略，在生命周期内对信息进行有效管理。借助这些产品企业可以降低成本、降低基础架构管理的复杂性、建立真正一体化的运营环境，同时实现业务模式转型并保持竞争的领先优势。 通过不断的自我完善，2005年IBM在服务领域，软件领域，硬件系统领域取得了骄人的成绩：在服务领域，IBM继续保持全球IT服务业的领头羊地位，2005年来自全球服务业的收益为474亿美元，比2004年上升两个百分点；在软件领域，05年总收益达到158亿美元，比04年上升四个百分点；在硬件系统领域，由于长时间的投资发展，05年总收益上升五个百分点。由于这些优秀的成绩，服务领域，软件领域，硬件系统领域便成为05年IBM的主要盈利区，如下图所示：

在放弃PC业务后，IBM不但在上领域继续保持优势，还不断抓住机遇，拓展新的市场。 (1)在一些国家

IBM继续在世界上一些高增长市场扩展业务。在2005年，剥除PC业务后，公司在下列地区均有增长 巴西…………………………………………….29% 中国………………………………………………9% 印度……………………………………………. 59% 俄罗斯……………………………………………29% (2)新型商业转变机会

* 商业转变服务：提供转变经营服务，例如提供连锁管理，人力资源管理，这是一个具有5000亿美元价值的市场 。IBM的BPTS（business performance transformation services）抓住机会，在2005年创益40亿，比04年上升28个百分点。

* SOA(service-oriented architecture): 建立在工业基础与网络服务软件的基础之上，SOA是一种实现商业共享，整合先前碎片数据的十分重要的新方法。IBM是SOA的主要提供者，在世界范围内有500个指定合作伙伴。

(3)剥离PC业务，2005年IBM在下列关键领域也取得突破式增长： 医疗保健………………………………………..20% 旅行&运输………………………………………16% 用户产品…………………………………………11% 小型&中型商业…………………………………..6% (4)新出现的技术机遇：

*技术合并方案：这个新单元合并了IBM的许多技术优势，加快了他们产品与服务的研究与开发。2005年，工程与技术服务部门收益上升39个百分点。

现在我们可以将剥离个人计算机业务后的IBM收入与之前进行一项详细比较，参照图表： 资料来源：2005年公司年报

评论：几乎所有数据显示，在剥除PC业务后，IBM在软件，硬件，服务及其他各项领域的收入都有所增加，这也是在预期之内的。由于剥除利润已很微薄的PC业务，IBM可以投入更大的精力，财力去开发研究完善其他领域，而这些领域的回报率比PC部门的回报率要高得多。

由于策略的正确选择，IBM在2005年发展势头良好，业绩稳步快速增长，可参照下表： Selected Quarterly Data (季度数据) 资料来源：2005年公司年报

评论：从图表中可以发现，总收入在二三季度略有下滑，但在第四季度迅速上升，并超过年初水平；来自持续经营的一些领域的收入基本呈上升趋势，尤其在第四季度，上升尤为明显，因此也易发现在继续经营的一些领域的股票的每股价格也在呈上升趋势，第四季度更为明显，公司状况良好，因此每股分红也比年初要高。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/nc1g.html