d世界顶级管理大师的管理思想(66页)

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管理艺术大师德鲁克【英国《金融时报》8月4日文章】题：管理艺术大师德鲁克 英国《金融时报》 日文章】 彼得·德鲁克是世界上最具权威的管理大师 德鲁克是世界上最具权威的管理大师。 彼得 德鲁克是世界上最具权威的管理大师。他在协助确定经理 的任务和职责方面做出的贡献比任何人都大。 的任务和职责方面做出的贡献比任何人都大。 德鲁克1909年生于维也纳 在德国上完大学后， 德鲁克1909年生于维也纳。 在德国上完大学后 ，他成了一个金 1909 年生于维也纳。 融记者。希特勒上台后他又离开德国去了伦敦，在那里他成了一位 融记者。 希特勒上台后他又离开德国去了伦敦， 银行家。1937年他来到美国 1941年在本宁顿学院教书 年他来到美国。 年在本宁顿学院教书， 银行家。1937年他来到美国。1941年在本宁顿学院教书，不久去了 纽约大学。现在他已退休，居住在加利福尼亚州。 纽约大学 。现在他已退休 ， 居住在加利福尼亚州 。 至今他已经编写 35本书并为报刊杂志撰写了多篇文章 本书并为报刊杂志撰写了多篇文章。 了35本书并为报刊杂志撰写了多篇文章。 德鲁克兴趣广泛。20世纪30年代和40年代 世纪30年代和40年代， 德鲁克兴趣广泛 。20世纪30年代和40年代， 他写了一系列关于 资本主义社会的极富思想内容的书籍， 资本主义社会的极富思想内容的书籍 ， 其中包括对通用汽车公司管 理模式进行的重要研究。20世纪50至70年代 世纪50 年代， 理模式进行的重要研究 。20世纪50 至70年代， 他又写了一系列管理 书籍，这可以说是他的经典作品。 20世纪70年代末期开始 世纪70年代末期开始， 书籍，这可以说是他的经典作品 。从 20 世纪70年代末期开始 ，他又 对技术和社会变革对于管理和商业的影响产生了浓厚的兴趣。 对技术和社会变革对于管理和商业的影响产生了浓厚的兴趣。1

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德鲁克的作品摈弃了管理和组织的正规理论，转而鼓励管 德鲁克的作品摈弃了管理和组织的正规理论， 理者去问一些基本问题。我们是什么样的公司？ 理者去问一些基本问题。我们是什么样的公司？我们应该成为 什么样的公司?这其中最有名的是， 什么样的公司?这其中最有名的是，他主张管理者不要谋求管理 过程，而要力争管理结果，强调结果而非职能。在他看来， 过程，而要力争管理结果，强调结果而非职能。在他看来，管 理者应该成为组织运转的核心， 理者应该成为组织运转的核心，而不是自上而下控制组织的主 管，或是在前线统率部队的军官。 或是在前线统率部队的军官。 在德鲁克看来，给企业注入生机、 在德鲁克看来，给企业注入生机、

保持企业运转的正是经 理。他说：“企业只能按照经理的意愿决策、执行和运转。” 他说： 企业只能按照经理的意愿决策、执行和运转。 除了利用资源、创新产品之外，管理者有更重要的任务： 除了利用资源、创新产品之外，管理者有更重要的任务： 开创市场。在一篇具有里程碑式重要意义的段落中，德鲁克说 开创市场。在一篇具有里程碑式重要意义的段落中， 商业的目的只有一个： 创造消费者。市场不是上帝、 商业的目的只有一个：“创造消费者。市场不是上帝、大自然 或经济利益创造的，而是商业管理者创造的。 或经济利益创造的，而是商业管理者创造的。”德鲁克强调管 理者需要考虑的是客户的需求和动机， 理者需要考虑的是客户的需求和动机，而不仅仅是价格和营销 问题。 问题。2

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德鲁克还强调了管理者的责任，他将其分为三部分： 德鲁克还强调了管理者的责任，他将其分为三部分：取 得经济成绩、 得经济成绩、富有成效地工作和管理企业对所处环境的社会 影响。第三部分尤其重要。德鲁克说， 影响。第三部分尤其重要。德鲁克说，增强企业的社会责任 感是商业成功所必须付出的代价的一部分。 感是商业成功所必须付出的代价的一部分。 德鲁克视管理为一门艺术， 德鲁克视管理为一门艺术，而不是人们通常所说的一门 科学。他的这一看法， 科学。他的这一看法，加上简洁精辟的写作风格和一针见血 的论述能力，使得他在任何时候都是最受欢迎的管理学作家。 的论述能力，使得他在任何时候都是最受欢迎的管理学作家。 也许直到1990 1990年 也许直到1990年，当一位韩国商人为了向自己心目中的英雄 表示敬意而将自己的名字改为彼得·德鲁克时 德鲁克时， 表示敬意而将自己的名字改为彼得 德鲁克时，德鲁克最终的 荣誉才算到来。 荣誉才算到来。

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明茨伯格：伟大的离经叛道者英国《金融时报》 月 日文章 日文章】 伟大的离经叛道者(作 【英国《金融时报》8月5日文章】题：伟大的离经叛道者 作 摩根·威策尔 威策尔) 者 摩根 威策尔 亨利·明茨伯格乐于抨击过去在商界和管理界奉为圣典的概 亨利 明茨伯格乐于抨击过去在商界和管理界奉为圣典的概 故有“管理领域伟大的离经叛道者”之称。 念 ， 故有 “ 管理领域伟大的离经叛道者 ” 之称 。 但是他在管理 方面注重实际的态度赢得了大批追随者。他尤以商业策略著作 方面注重实际的态度赢得了大批追随者。 而闻名。他的著作揭示了理论上的战略概念与现实之间的差距。 而闻名 。他的著作揭示了理论上的战略概念与现实之间的差距 。 明茨伯格1939

年生于蒙特利尔， 大学期间主修工程， 并为 年生于蒙特利尔，大学期间主修工程， 明茨伯格 年生于蒙特利尔 加拿大国家铁路公司工作， 年获得麻省理工学院博土学位， 加拿大国家铁路公司工作， 1968年获得麻省理工学院博土学位， 年获得麻省理工学院博土学位 后进麦基尔大学执教，直到今天。 后进麦基尔大学执教 ， 直到今天 。 明茨伯格喜欢给管理者实际 所做的事情以及如何完成其任务下定义。 所做的事情以及如何完成其任务下定义。4

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管理界的普遍看法” “ 管理界的普遍看法 ” 是 ， 管理者是在对可获得的所有信 息进行仔细分析的基础上作出决定的理性人物。 息进行仔细分析的基础上作出决定的理性人物 。 经验告诉明茨 伯格，管理工作并非那样， 伯格 ， 管理工作并非那样 ，因为它不像人仃嘶想象的那样有条 不紊。他对处理具体工作的管理者的观察证实了这一点。 不紊 。 他对处理具体工作的管理者的观察证实了这一点 。 他发 决定都是很快作出的一往往是在行动过程中， 现 ， 决定都是很快作出的一往往是在行动过程中 ， 通常是根据 直觉和经验，而不是根据深思熟虑的分析。行动重于思考。 根 直觉和经验， 而不是根据深思熟虑的分析。 行动重于思考。 据他的观察，在日常管理工作当中， 据他的观察 ， 在日常管理工作当中 ， 有一半的事务每一件的处 理时间不到10分钟 只有10%需要的时间超过1小时 分钟， 小时。 理时间不到 分钟，只有 %需要的时间超过 小时。 按照明茨伯格著作的描述，管理者及其任务令人同情。 按照明茨伯格著作的描述 ， 管理者及其任务令人同情 。 他 们常常要“救火” 在压力之下处理一些问题。 们常常要“ 救火 ” , 在压力之下处理一些问题。 他们不是寻求 可能最佳的解决办法，而是寻找力所能及的最佳办法。另外， 可能最佳的解决办法 ， 而是寻找力所能及的最佳办法 。 另外 ， 明茨伯格说，由于公司都有各自的文化和需要， 明茨伯格说 ， 由于公司都有各自的文化和需要 ， 管理者解决问 题的办法也各不相同。管理一个企业，可能并不存在一成不变 题的办法也各不相同。 管理一个企业， 正确”方式。 的“正确”方式。5

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这对战略有影响。 这对战略有影响。理论上的战略概念认为制定战略是高 层管理者的职责，他们应冷静地考虑并制定战略。对此， 层管理者的职责，他们应冷静地考虑并制定战略。对此，明 茨伯格同样持有异议。在现实世界中，战略制定是临时性的， 茨伯格同样持有异议。在现实世界中，战略制定是临时性的， 是根据直觉，而没有固定的程式和

计划。 战略计划” 是根据直觉，而没有固定的程式和计划。“战略计划”概念 变成了一个矛盾的说法。 变成了一个矛盾的说法。 明茨伯格认为，这种对战略的态度是可取的。 明茨伯格认为，这种对战略的态度是可取的。“应急战 他这样称——是根据需要而不断调整变化的战略；他 是根据需要而不断调整变化的战略； 略”—他这样称 他这样称 是根据需要而不断调整变化的战略 还有关于“精心制定战略”的说法。在此过程中， 还有关于“精心制定战略”的说法。在此过程中，管理者根 据企业和环境的需要而制定战略。在这方面， 据企业和环境的需要而制定战略。在这方面，战略的制定与 实施是相互依存的。他把制定战略的艺术比作制陶， 实施是相互依存的。他把制定战略的艺术比作制陶，把管理 者比作陶工，他们删作物件的形状在他们手中变化。 者比作陶工，他们删作物件的形状在他们手中变化。6

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科特勒：营销界第一人【英国《金融时报》8月6日文章】题：营销界的第一人 英国《金融时报》 日文章】 菲利普·科特勒说，营销“ 菲利普 科特勒说，营销 “ 是联结社会需求和产业运作的纽 科特勒说 他说， 营销远不止是销售， 带 ” 。 他说 ， 营销远不止是销售 ， 它应该是一种使消费者和 公司共同受益的社会行为。在科特勒看来， 满足消费者需求 公司共同受益的社会行为 。 在科特勒看来 ， 在任何管理的优先次序中都必须居首位。 在任何管理的优先次序中都必须居首位 。 他被美国销售业协 会描述为有史以来最具影响力的营销人员。 会描述为有史以来最具影响力的营销人员。 科特勒1931 年出生于芝加哥 科特勒 1931年出生于芝加哥 。 他最早接受的是经济学教 1931 年出生于芝加哥。 在芝加哥大学和麻省理工学院学习，并同米尔顿·弗里德 育 ， 在芝加哥大学和麻省理工学院学习， 并同米尔顿 弗里德 曼和保罗·萨缪尔森共过事 1962年他将研究方向转为营销学 萨缪尔森共过事。 年他将研究方向转为营销学， 曼和保罗 萨缪尔森共过事。1962年他将研究方向转为营销学， 在西北大学接受了一个职位，并一直留在那里。 在西北大学接受了一个职位 ， 并一直留在那里 。 他撰写的教 科书《市场营销管理》1967年第一次出版， 后又多次再版， 科书 《 市场营销管理》 1967 年第一次出版， 后又多次再版， 年第一次出版 成为全世界学生阅读的经典科目。 成为全世界学生阅读的经典科目。7

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科特勒对市场营销和管理的贡献大致分为三方面： 科特勒对市场营销和管理的贡献大致分为三方面： 首先，他提升了营销的重要性， 首先

,他提升了营销的重要性，将它从一个次要行为转 变为一个更为“重要”的生产活动，在这方面， 变为一个更为“重要”的生产活动，在这方面，他的贡献超 过了其他任何作家和学者。 过了其他任何作家和学者。 第二，他延续了彼得·德鲁克开创的一个趋势，把重点从 德鲁克开创的一个趋势， 第二，他延续了彼得 德鲁克开创的一个趋势 价格和分配转移到一个更大的领域， 价格和分配转移到一个更大的领域，即满足消费者需要和一 种产品或服务所产生的利润。 种产品或服务所产生的利润。 第三，他将营销的概念从单纯销售扩大到一个更笼统的 第三， 传播和交换的过程。 传播和交换的过程。他还展示了营销如何能延伸并应用到慈 善团体、政治党派和很多其他非商业情况。 善团体、政治党派和很多其他非商业情况。

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科特勒营销理念的核心是： 科特勒营销理念的核心是：相信营销不仅仅是一个商 业交易的问题，它还涉及社会价值观。 业交易的问题，它还涉及社会价值观。每一个被生产和销 售的产品都执行一种社会功能。营销是一种社会行为。 售的产品都执行一种社会功能。营销是一种社会行为。 科特勒说，营销最精明的形式是“明白全体管理人员 科特勒说，营销最精明的形式是“ 的任务是确定目标市场的需求和兴趣， 的任务是确定目标市场的需求和兴趣，并以一种保护或提 高消费者或社会福利的方式， 高消费者或社会福利的方式，比竞争者更加快速有效地得 到想要的结果” 到想要的结果”。这种方法的结果之一是将合乎道德的行 为同利润动机以及满足消费者需求结合了起来。 为同利润动机以及满足消费者需求结合了起来。

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科特勒强调， 科特勒强调，理解消费者如何及为什么作出购买决定很 必要。人们会估计一种产品可能给他们带来的价值， 必要。人们会估计一种产品可能给他们带来的价值，并选择 他们认为能提供最好价值的那种产品。购买之后， 他们认为能提供最好价值的那种产品。购买之后，他们评估 这种产品是否达到了预期的价值。如果它达到了， 这种产品是否达到了预期的价值。如果它达到了，人们便会 感到满意并再次购买这一产品。 感到满意并再次购买这一产品。 这看起来简单。但是科特勒认为，为了使市场有效， 这看起来简单。但是科特勒认为，为了使市场有效，公 司不仅必须以充足的资源提供营销功能， 司不仅必须以充足的资源提供营销功能，还必须将营销置于 其战略核心。整个公司应该重视消费者的需求， 其战略核心。整个公司应该重视消费者的需求，并为满足消 费者的需求做

好准备。科特勒说， 费者的需求做好准备。科特勒说，营销必须成为所有经理经 营宗旨的一部分。 营宗旨的一部分。

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戈沙尔：个人化的捍卫者英国《 金融时报》 月 日文章 日文章】 个人化的捍卫者(作者 【 英国 《 金融时报 》 8月 7日文章 】 题 ： 个人化的捍卫者 作者 摩根·威策尔 威策尔) 摩根 威策尔 苏曼特拉·戈沙尔是国际上最知名的管理学权威之一。 苏曼特拉 戈沙尔是国际上最知名的管理学权威之一。上世纪 戈沙尔是国际上最知名的管理学权威之一 80年代后期，他在与克里斯托弗 巴特莱特的合作中崭露头角，发 年代后期， 巴特莱特的合作中崭露头角， 年代后期 他在与克里斯托弗·巴特莱特的合作中崭露头角 展了“跨国公司”的概念，并提出， 展了“跨国公司”的概念，并提出，一种新的国际商业战略和机 构模式正在崛起。 构模式正在崛起。 从那时起，戈沙尔与巴特莱特等合作者就指出， 从那时起，戈沙尔与巴特莱特等合作者就指出，我们正在见 证一场“千载难逢的最深远的管理变革” 证一场“千载难逢的最深远的管理变革”。 戈沙尔1948年出生于加尔各答，曾在印度石油公司工作，后 年出生于加尔各答，曾在印度石油公司工作， 戈沙尔 年出生于加尔各答 来就读于麻省理工学院和哈佛大学。 年以后他到欧洲工作， 来就读于麻省理工学院和哈佛大学。1988年以后他到欧洲工作， 年以后他到欧洲工作 先在法国的欧洲工商管理学院， 年又到了伦敦商学院。 先在法国的欧洲工商管理学院，1994年又到了伦敦商学院。他被 年又到了伦敦商学院 认为是对欧洲管理思想体系最有影响的人物之一。 认为是对欧洲管理思想体系最有影响的人物之一。11

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1989年出版的《 跨越边界的管理 》 标志着戈沙尔与巴特莱特 年出版的《跨越边界的管理》 年出版的 的首次合作。他们提出， 的首次合作 。 他们提出 ， 老式的多国公司和全球公司在全球 效率和本地响应性的呼声推动下已经不得不改革了。 效率和本地响应性的呼声推动下已经不得不改革了 。 面对全 球化和本地化的选择，公司只能同时接受这两种策略。 球化和本地化的选择，公司只能同时接受这两种策略。 戈沙尔与巴特莱特称，这样的结果就是 “ 跨国公司 ” 的产生 ， 戈沙尔与巴特莱特称 ， 这样的结果就是“跨国公司”的产生， 它兼具大公司和小公司的特性， 它兼具大公司和小公司的特性 ， 可以同时进行全球和地区化 的运营。与集权化和等级森严的结构不同， 的运营 。 与集权化和等级森严的结构不同 ， 跨国公司实行网 络化运作， 遍布全球的越来越专业化的

基地” 络化运作 ， 其 “ 遍布全球的越来越专业化的基地 ” 完美地结 合在一起，相互协调运作。 合在一起，相互协调运作。 他们理论体系的核心是要求经理人具备一种心态， 他们理论体系的核心是要求经理人具备一种心态 ， 使他们 能够跨越国界工作，整合各地的队伍和资源， 能够跨越国界工作 ， 整合各地的队伍和资源 ， 以实现战略目 标。12

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年代中期， 到 90年代中期， 戈沙尔与巴特莱特又出版了 《 个人化公 年代中期 戈沙尔与巴特莱特又出版了《 一书，对商业的变革做了更深入的探究。 司》一书，对商业的变革做了更深入的探究。 他们说，眼下正在发生一场革命，牵头的是ABB和通用 他们说，眼下正在发生一场革命，牵头的是 和通用 电气这样的先驱公司， 电气这样的先驱公司 ， 他们不再强迫员工遵循严格的规章制 而是对机构本身进行调整，使其适应员工的才干和能力： 度 ， 而是对机构本身进行调整 ， 使其适应员工的才干和能力 ： 这完全可以称得上“个人化公司” 这完全可以称得上“个人化公司”。 通过这样做，这些公司“释放了被企业束缚的人质” 通过这样做 ， 这些公司 “ 释放了被企业束缚的人质 ” , 让个人能有创新和为公司增添价值的空间。 让个人能有创新和为公司增添价值的空间。 戈沙尔说，目标比战略或体制更为重要。 戈沙尔说，目标比战略或体制更为重要。让机构的每个 成员都拥有一个共同的目标是机构变革的关键。 成员都拥有一个共同的目标是机构变革的关键。当今最成功 的大公司都认识到了目标的重要性， 的大公司都认识到了目标的重要性，并把目标而不是那些先 入为主的公司概念和策略作为关注焦点。 入为主的公司概念和策略作为关注焦点。13

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野中郁次郎：日本管理学思想家英国《金融时报》 月 日文章 日文章】 野中郁次郎——日 【英国《金融时报》8月8日文章】题：野中郁次郎 日 本管理学思想家(作者 摩根·威策尔 威策尔) 本管理学思想家 作者 摩根 威策尔 年代中期， 在90年代中期，野中郁次郎已经是日本管理学方面最重要 年代中期 的思想家之一，他的《知识创新公司》 的思想家之一，他的《知识创新公司》一书为他赢得了国际声 誉。 这本书成为了全球畅销书并获得了一系列重要奖项。 这本书成为了全球畅销书并获得了一系列重要奖项。日本 作家、咨询家大前研一称其为“ 作家、咨询家大前研一称其为“日本有史以来最重要的管理学 著作” 著作”。 野中1935年生于东京，取得过政治经济学学位，曾在日本 年生于东京， 野中 年生于东京 取得过政治经济学学位，

富土电机制造公司工作10年 之后踏入学术界。 富土电机制造公司工作 年，之后踏入学术界。他在伯克利加 利福尼亚大学讲学5年后回国 年后回国。 年以后， 利福尼亚大学讲学 年后回国 。从 1981年以后， 他一直在一桥 年以后 大学工作，同时还兼任伯克利加利福尼亚大学的客座教授。 大学工作，同时还兼任伯克利加利福尼亚大学的客座教授。14

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全局”是在野中著作中经常出现的一个词。 “ 全局 ” 是在野中著作中经常出现的一个词 。 他从全盘 着眼，认为整体大于部分之和；与其说它们是结构关系， 着眼 ， 认为整体大于部分之和 ； 与其说它们是结构关系 ， 不 如说它们是一系列的因果关系。 如说它们是一系列的因果关系。 他认为，企业的形式由商业策略的需要决定。接下来， 他认为 ， 企业的形式由商业策略的需要决定 。 接下来 ， 影响策略的是革新与创造可持续优势的能力， 影响策略的是革新与创造可持续优势的能力 ， 影响革新的是 创造及运用知识的能力， 创造及运用知识的能力 ， 创造及运用知识的能力又直接受企 业组织形式的影响。由此看来， 业组织形式的影响 。 由此看来 ， 成功的管理需要理解和控制 这些流程和动力的能力。 这些流程和动力的能力。 野中认为， 知识是至关重要的因素。他的观点目前已成 野中认为， 知识是至关重要的因素。 为知识管理学的思想核心。他说，以索尼，松下、本田、 为知识管理学的思想核心 。 他说 ， 以索尼 ， 松下 、 本田 、 佳 日本电气和富士复印机等日本公司为例开展的研究表明： 能 、 日本电气和富士复印机等日本公司为例开展的研究表明 ： 企业必须不断创新，而知识才是创新之源。 企业必须不断创新，而知识才是创新之源。15

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他说，知识和创新并不是研发、策划或销售部门等“ 他说，知识和创新并不是研发、策划或销售部门等“一小 部分特定人员的责任” 而是企业每个人的责任。 部分特定人员的责任”,而是企业每个人的责任。创新必须要 有强烈的个人信念和责任感。 他认为“ 有强烈的个人信念和责任感 。 他认为 “ 创新既是观念也是目 知识的更新与改革的推广才是管理者的中心任务。 标”。知识的更新与改革的推广才是管理者的中心任务。 野中强烈反对美国管理学大师汤姆·彼得的观点 后者在80 彼得的观点： 野中强烈反对美国管理学大师汤姆 彼得的观点：后者在 年代提出，企业中层管理是多余的累赘， 年代提出，企业中层管理是多余的累赘，应该将其取消以增加 企业的创造性和灵活性。野中认为，这等于挖走了企业的核心： 企业的创造性

和灵活性。野中认为，这等于挖走了企业的核心： 中层管理不仅在知识创新方面而且在新知识的推广和企业团结 方面都起着至关重要的作用。 方面都起着至关重要的作用。 显性知识和隐性知识有很大区别：前者通常是有形的， 显性知识和隐性知识有很大区别：前者通常是有形的， 也 容易被学习掌握；后者则是事物固有的， 容易被学习掌握；后者则是事物固有的，很难用语言表述和交 野中认为后者更为重要， 流。野中认为后者更为重要，这对西方普遍认为知识最好由教 育和培训来传递的看法提出了挑战。 育和培训来传递的看法提出了挑战。 他说，最有价值的知识不是从别人那里获得的， 他说，最有价值的知识不是从别人那里获得的，而是我们 自己创造的。 自己创造的。16

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坎特：大公司的“舞蹈老师”日文章】 【英国《金融时报》8月11日文章】题：大公司的舞蹈老师 英国《金融时报》 月 日文章 罗莎贝丝·莫断 坎特是为数不多的取得国际地位的女性管理大师 罗莎贝丝 莫断·坎特是为数不多的取得国际地位的女性管理大师 莫断 之一。 世纪 年代，她因呼吁大公司(尤其是美国公司 世纪80年代 尤其是美国公司)进行改革而 之一。20世纪 年代，她因呼吁大公司 尤其是美国公司 进行改革而 闻名。她的两部主要著作《变革大师》 巨人学舞》都是畅销书。 闻名 。她的两部主要著作 《 变革大师 》 和《 巨人学舞》 都是畅销书。 它们在商业领域也产生了重大而积极的影响。 世纪 年代， 世纪90年代 它们在商业领域也产生了重大而积极的影响。20世纪 年代 ，很多 大公司遵循她的观点进行改革以变得更灵活。 大公司遵循她的观点进行改革以变得更灵活 。 国际商用机器公司 (IBM)等一些公司的经理认为，正是坎特促使他们进行了变革。 等一些公司的经理认为， 等一些公司的经理认为 正是坎特促使他们进行了变革。 坎特女士1943年出生于俄亥俄州的克利夫兰。 她在布林莫尔学院 年出生于俄亥俄州的克利夫兰。 坎特女士 年出生于俄亥俄州的克利夫兰 和密歇根大学学习社会学，并曾在耶鲁大学、 和密歇根大学学习社会学 ， 并曾在耶鲁大学 、布兰代斯大学和哈佛 大学执教。 她从1986年起一直呆在哈佛 ， 除其他职务外 ， 1989— 年起一直呆在哈佛， 大学执教 。 她从 年起一直呆在哈佛 除其他职务外， 1992年她还担任《 哈佛商业评论》的编辑 。作为女性承担管理工作 年她还担任《 年她还担任 哈佛商业评论》的编辑。 的积极支持者，她是“国际妇女论坛”创立委员会的成员之一。 的积极支持者，她是“国际妇女论坛”创立委员会的成员

之一。17

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她的基本观点是公司的构建方式会阻碍沟通和创新。 她的基本观点是公司的构建方式会阻碍沟通和创新 。 她认 创新是成功的关键，不仅对于单个的企业， 为 ， 创新是成功的关键 ， 不仅对于单个的企业 ， 对于国家和 文化都是如此。根本的问题是大多数企业不习惯于管理创新。 文化都是如此 。 根本的问题是大多数企业不习惯于管理创新 。 在西方，创新在传统上是单个的企业家的职责。 在西方 ， 创新在传统上是单个的企业家的职责 。 公司面临的 挑战是学会如何“创造条件，使个人得到试验、创造、开发、 挑战是学会如何 “ 创造条件 ， 使个人得到试验 、 创造 、 开发 、 检验-也就是创新的力量” 检验-也就是创新的力量”。 坎特说，大多数公司的现实恰恰相反， 坎特说 ， 大多数公司的现实恰恰相反 ， 创新受到限制和拖 沟通是关键。 延 。 沟通是关键 。 企业必须把信息和知识的自由流动置于首 如果沟通的渠道不通畅， 位 。 如果沟通的渠道不通畅 ， 较低级的员工就会感觉同上层 的决策者隔离了。这种隔离的感觉会使他们作出以下的反应： 的决策者隔离了 。 这种隔离的感觉会使他们作出以下的反应 ： 或者努力得到晋升， 或者努力得到晋升 ， 使自己进入能获知信息且对决策过程可 能产生影响的上层； 能产生影响的上层 ； 或者陷入坎特所说的积极性和生产能力 都开始下降的“停滞状态” 都开始下降的“停滞状态”。18

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解决这一问题的方法是打破体制壁垒， 解决这一问题的方法是打破体制壁垒 ， 并创造一种通过 正式和非正式渠道使知识的流动得到鼓励和刺激的企业文化。 正式和非正式渠道使知识的流动得到鼓励和刺激的企业文化 。 坎特强调诸如员工参与和团队合作这样的观念。 坎特强调诸如员工参与和团队合作这样的观念 。 这些做法能 使组成这个公司的分散的部分和个人联系更加密切。 使组成这个公司的分散的部分和个人联系更加密切 。 协调和 合作是必要的。在现代企业的复杂环境中， 自行其是” 合作是必要的 。 在现代企业的复杂环境中 ， “ 自行其是 ” 的 企业家不再有任何空间。 企业家不再有任何空间 。 因为几乎没有单独的个人有足够的 能力进行非常复杂的管理。相反，她说， 能力进行非常复杂的管理 。 相反 ， 她说 ， 我们正在进入只有 通过合作才能取得成功的“后企业家”时代。 通过合作才能取得成功的“后企业家”时代。 坎特说，未来将要求公司用更少的成本取得更多的收益。 坎特说，未来将要求公司用更少的成本取得更多的收益。 这就构成了伟大的企业平

衡行动。 “这就构成了伟大的企业平衡行动。用更少的资源实现更多 利润，并在新领域也这样做” 利润，并在新领域也这样做”。

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