广东专插本管理学笔记

根据2012年广东专插本管理学考纲整理而出,,希望能给考试的同学一点点帮助,祝大家能考上自己心目中的本科院校。

管理学

第一章 管理活动与管理理论

一 管理活动

1. 管理的定义(识记)：指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 管理载体:组织。本质：合理分配和协调各种资源的过程，“合理”有局限性和相对的合理性。

目的：为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。

2.管理学的研究对象(领会)：三个方面：生产力、生产关系、上层建筑。

3.管理学的性质(领会)：二重性----自然属性和社会属性。

自然属性：管理和生产力、社会化大生产相联系的性质。

社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。

管理既是一门科学，又是一种艺术。(领会)

科学性：反映管理实践活动的客观规律，管理理论来自实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。 艺术性：即实践性、创造性，是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活

动相结合。

4.管理的五种基本职能(识记)：

法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制。 孔茨：计划、组织、人员配备、指导、控制。

周三多：决策与计划、组织、领导、控制、创新。

相互关系①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策和计划是其他管理职能的依据 ②组织、领导和控旨在保证决策的顺利实施 ③创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。

5.管理者的角色(领会)：亨利·明茨伯格 (P6-7)

人际角色：代表人、领导者、联络者。

信息角色：监督人、传播者、发言人。

决策角色：企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者。

6.管理者的技能(领会)：罗伯特·卡茨 （P8-9）

技术技能：指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。

人际技能：指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。

概念技能：指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。

二 中外早期管理思想

亚当·斯密的劳动分工和经济人观点：认为分工是增进劳动生产力的重要因素。

小瓦特和傅尔顿的科学管理制度：生产管理和销售方面，成本管理方面，人事管理方面。

马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离：横向的管理分工开始出现。

欧文的人事管理：开创在企业中重视人的地位和作用的先河，被称为“人事管理之父”。

巴贝奇的作业研究和报酬制度：对工作方法和报酬制度的研究。

亨利·汤的收益分享制度：按部门制定标准，使同一部门中存在不公平现象。

哈尔西的奖金方案：按工人过去的业绩为基准。

三 管理理论的形成与发展

1.古典管理理论：形成于19世纪末和20世纪初的美欧。

科学管理理论(领会)：研究如何提高单个工人的生产率。

①泰罗--“科学管理之父“，工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相适应。②吉尔布雷斯夫妇的动作研究和工作简化 ③甘特创造了“甘特图”，提出“计件奖励工资制”。

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组织管理理论(领会)：研究管理职能和整个组织结构。

亨利·法约尔—“经营管理之父”的一般管理理论，著作《工业管理与一般管理》，要点：管理是经营的职能之一； 管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制； 管理的十四条原则：①分工 ②权力与责任

③纪律 ④统一指挥 ⑤统一领导 ⑥个人利益服从集体利益 ⑦报酬合理 ⑧集权与分权 ⑨等级链与跳板 ⑩秩序 ⑾公平 ⑿人员稳定 ⒀首创精神 ⒁集体精神。最能体现法约尔的管理精髓：统一指挥和等级链与跳板。

韦伯的行政组织管理理论(领会)：提出“理想的行政组织体系”理论，认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。三种类型：个人崇拜式权威、传统式权威和理性-合法的权威(才是理想组织形式的基础)。

具有以下特点：①存在明确的分工。②按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。③根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拨员工，并完全根据职务的要求来任用。④除个别需要通过选举产生的公职外，所有担任公职的人都是任命的。⑤行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。⑥行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员。⑦行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序。⑧组织成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。 P17

巴纳德的贡献：《经理人员的职能》；组织的形成有三个要素：共同目的，协作的愿望，信息的沟通；把组织分为正式组织和非正式组织；为“社会系统学派”理论奠定了基础。

2.行为管理理论(领会)：形成于20世纪20年代，又称人际关系学说，组织行为理论(行为科学)。

梅奥的霍桑试验(识记)：是指梅奥作为一位心理学家和管理学家，他领导了1924——1932年在芝加哥西方电器公 司霍桑工厂进行的试验。①第一阶段：工作场所照明试验(1924-1927) ②第二阶段：继电器装配室试验(1927.8-1928.4) ③第三阶段:大规模访谈(1928-1931) ④第四阶段：接线板接线工作室试验(1931-1932)

梅奥总结写成了《工业文明中人的问题》，阐述了人际关系学说，主要有以下内容：①工人是社会人，而不是经 济人 ②企业中存在着非正式组织 ③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系

行为科学：马斯洛的需要理论，麦格雷戈的XY理论，麦克利兰、赫茨伯格的双因素理论，弗鲁姆的期望理论。

3.现代管理理论(领会)：

数量管理理论：产生于第二次世界大战期间，定义：以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，

对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策。①运筹学 ②系统分析 ③决策科学化

系统管理理论：定义：指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模

式进行分析的理论。①组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。 ②系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。③运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。 权变管理理论：形成于20世纪70年代，着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。认为没有一成不

变的，普遍适用的“最好的”管理理论和方法。

全面质量管理理论：形成于20世纪八九十年代，戴明和朱兰是“质量管理之父”，本质是由顾客需求和期望驱动

企业持续不断改善的管理理念。包括以下：①关注顾客 ②注重持续改善 ③关注流程 ④精确测量 ⑤授权于员工 20世纪90年代的管理理论：

学习型组织(识记)：指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。 在对待变革的态度上，应坚持不断的变革 如果新观点产生于此时此刻就拒绝它 创新是组织中每位成员的事 主要担心不学习、不适应 学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势 管理者的职责是调动别人、授权别人。

彼得·圣吉的《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》，提出五项修炼：①自我超越 ②改善心智模式③建立共同愿景 ④团体学习 ⑤系统思考。

精益思想：麻省理工IMVP组织的《改变世界的机器》，推出以日本丰田为原型的“精益生产方式”；沃麦克、琼斯和鲁斯的《精益思想》。

业务流程再造：迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮的《再造公司》。

(4)核心资源(识记)：是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。 核心能力理论：普拉哈拉得和哈梅尔的论文《公司的核心能力》中定义，核心能力(识记)是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。 要满足以下五个条件：①不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合②不是物理性资产③必须能创造顾客看重的关键价值④与对手相比，竞争上具有独

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特性⑤超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。

第二章 管理道德与企业社会责任

一 管理与伦理道德

1.道德的概念(识记)：道德通常指那些用来明辨是非的规则或原则。

二 几种相关的道德观

1.功利主义道德观(识记)：认为行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。

2.权力至上道德观(识记)：认为尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。

3.公平公正道德观(识记)：认为管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。

4.社会契约道德观(识记)：认为按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。

5.推己及人道德观(识记)：“己所不欲，勿施于人”，“在邦无怨，在家无怨”，“仁、义、礼、智、信”。

三 道德管理的特征和影响管理道德的因素

1.伦理道德的管理学意义(领会)

2.崇尚道德的管理的特征(领会)：七个特征 P32-33

3.影响管理道德的因素(领会)：

道德发展的阶段：三个层次，六个阶段。

前惯例层次：个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断。阶段：①遵守规则以避免受到物质惩罚 ②

只在符合你的直接利益时才遵守规则

惯例层次：道德判断的标准是个人是否维持平常得秩序并满足他人的期望。阶段：①做你周围的人所期望的事 ②

通过履行你允诺的义务来维持平常秩序

原则层次：个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则。阶段：①尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，

支持不相干的价值观和权利 ②遵守自己选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律

个人特性：管理者的个人价值观（包括道德观），自信心，自控力。

组织结构：①组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督 ②组织内部有无明确的规章制度 ③上级管理行为的示范作用 ④绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用

组织文化：有无诚信、包容的组织文化。

问题强度：所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度

道德问题强度会直接影响管理者的决策。

四 改善企业道德行为的途径

1.道德准则：表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的职业道德规范的正式文件。

2.提升员工道德修养的途径(领会)：①挑选高道德素质的员工 ②确立道德准则 ③设定工作目标 ④对员工进行道德教育⑤对绩效进行全面评价⑥提供正式的保护机制

五 企业的社会责任

1.社会责任(识记)：企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。 2.关于企业与社会责任的两种对立观点：

传统经济学观点：为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则就不成其为企业，增进和保护社会福利是政府和

非赢利组织的责任。

社会经济学观点：企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业的责任不只是创造利润，还

应包括保护和增进社会福利。

3.企业的价值观(领会)：关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点。是评价人或组织行为善恶的标准和原则。 企业价值观经历的四个阶段：①工业化初期: 企业目标--股东利润最大化。 ②工业化中期：企业目标--企业利润最大化兼顾员工利益。 ③工业化后期：企业目标--追求企业相关利益者价值最大化。④后工业化时期：企业目标--追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利。

4.企业社会责任的体现(领会)：①办好企业，把企业做强、做大、做久 ②企业一切经营管理行为应符合道德规范 ③社

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区福利投资 ④社会慈善事业 ⑤自觉保护自然环境

第三章 全球化与管理

一 全球化内涵(领会)

全球化既是一个事实，又是一个过程。

1.世界层面上的全球化内涵：在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。

2.国家或地区层面上的全球化内涵：在国家或地区层面上，全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。

3.产业层面上的全球化内涵：在产业层面上，全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。

4.企业层面上的全球化内涵：在公司层面上，全球化是指公司在各国或地区的收入分布和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流程度

二 全球化与管理者

作为一名全球化管理者，既需要理解全球化管理的环境，又需要理解与掌握一些全球化管理所必须的关键能力。

1.环境因素(领会)：

全球化的一般环境： 政治与法律环境 经济和技术环境 文化环境

全球化的任务环境： 供应商 销售商 顾客 竞争对手 劳动力市场及工会

2.关键能力(领会)： 国际商务知识 文化适应能力 视角转换能力 创新能力

培养全球化管理能力的方法：①从经历中学习 ②从工作任务中学习 ③从关系中学习

三 全球化与管理职能

1.全球化经营的进入方式决策(领会)：

出口： 间接出口 直接出口

非股权安排： 特许 合同制造 管理合同

国际直接投资： 合资进入：指企业通过与东道国投资者共同投资，依照东道国法律在其境内设立实体的经营方式。 独资进入：指企业依据东道国法律，在东道国境内建立全部资本为投资者所有的企业。 新建进入：指国际企业在对外直接投资过程中，通过建立一个新的企业进入国外市场的行为。 购并进入：指国际企业通过收购投资所在国的企业的股份或购买企业产权以达到控制被收购企业、进入东道国市场的目的。

2.全球化经营的组织模式(领会)：在选择目标市场和东道国市场的进入方式后，管理者就需要在战略目标的指引下，管理和组织分布在世界各地的子公司和代理机构。这就需要企业在①全球一体化压力 ②当地化反应 之间进行权衡，选择恰

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3.全球化经营的领导风格(领会)：由罗伯特 豪斯研究发现 22个杰出的领导风格特征：积极性、可靠的、具有管理技巧、公正、双赢的问题解决者、鼓励、聪明、果断、见多识广、有效的谈判者、远见、未雨绸缪、动机激发者、善于沟通、 精益求精、信心建造者、诚实、充满活力、协调者、团队建造者、激励下属、可信赖的。

(2)8个糟糕的领导风格：无情、不合群、易怒、孤独者、自我中心、含糊、不合作、独裁。

4.全球化经营的管理控制(领会)：一个管理控制系统必须从母公司和分公司两角度来考察

(1) 管理控制系统的制定逻辑：

①全球化企业必须通过分公司的战略实施而服务于协调总部确定的价值创造过程

②管理控制系统必须帮助分公司适应其当地环境，有利于分公司挖掘当地所有的机会与潜力。

(2) 管理控制系统的设计：

①分公司的管理控制系统的设计必须同时用于解决政治风险、经济风险和文化差异

②分公司的管理控制系统还必须反映分公司的战略

第四章 信息与信息化管理

一 信息及其特征

1.信息的定义(识记):数据经过加工处理就成了信息。

2.有用信息的特征(领会)：①高质量 ②及时 ③完全

二 信息管理工作

1.信息管理过程(领会)：

信息的采集：指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程。

明确采集的目的 界定采集的范围 选择信息源

信息的加工：指对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程。 鉴别 方法：①查证法 ②比较法 ③佐证法 ④逻辑法 筛选 步骤：①真实性 ②适用性 ③精约性 ④先进性 排序 初步激活 编写

信息的存储：指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程。

信息的传播：指信息在不同主体之间的传递。

具有与大众传播不同的特点：①目的更加具体 ②控制更加严密 ③时效更加显著

导致信息畸变的原因：①传播主体的干扰 ②传播渠道的干扰 ③传播的客观障碍的存在

信息的利用：指有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。

信息的反馈：指对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保 证信息的利用符合预期的过程。包括反馈信息的获取，传递和控制措施的制定与实施三个环节。

三 信息化管理

1.信息系统的要素(领会)：输入，处理，输出，反馈和控制。

2.企业信息化管理的发展：

20世纪60年代开环的物料需求计划 基本MRP的依据是：①主生产计划(MPS) ②物料清单(BOM) ③库存信息 20世纪70年代闭环的物料需求计划

20世纪80年代制造资源计划(MRPⅡ)

20世纪90年代企业资源计划(ERP) 组成部分：

财务管理模块：①会计核算 ②财务管理

生产控制管理模块：①主生产计划 ②物料需求计划 ③能力需求计划 ④车间控制 ⑤制造标准

物流管理：①分销管理 ②库存管理 ③采购管理

第五章 决策与决策方法

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一 决策与决策理论

1.决策的概念(识记)：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

2.决策的原则(领会)：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。达到最优必须满足：①容易获得与决策有关的全部信息 ②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案 ③准确预测每个方案在未来的执行结果

3.决策的依据(领会)：适量的信息。 信息的数量和质量直接影响决策水平。

4.决策理论(领会)：

古典决策理论：基于“经济人”假设提出的，主要盛行于20世纪50年代以前，主张应该从经济的角度来看待决策 问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益，忽视了非经济因素在决策中的作用。 主要内容有：

①决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。

②决策者要充分了解有关备选方案的情况。

③决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令的有效执行。

④决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。

行为决策理论：发展始于20世纪50年代，赫伯特 A.西蒙在《管理行为》中指出，理性的和经济的标准都无法确 切地说明管理决策的过程，进而提出“有限理性“标准和”满意度“原则。影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。主要内容有：

①人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。

②决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响。

③决策者选择的理性是相对的。

④决策者往往厌恶风险。

⑤决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案。

5.决策的分类(领会)：依据不同的划分标准，可分为战略决策、战术决策与业务决策，个人决策与集体决策，程序决策与非程序化决策，确定决策、风险型决策与非确定性决策。

战略决策(识记)：是对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存和发展的根本问题进行的决策，具有全局性、长期性和战略性的特点。

战术决策(识记)：是指对组织的人力、资金、物资等资源进行合理配置以及经营组织机构加以改变的一种决策。 业务决策(识记)：是涉及组织中的一般管理和处理日常业务的具体决策活动，具有琐细性、短期性与日常性的特点。

二 决策过程(领会)

1.诊断问题（识别机会）：决策者必须知道哪里需要行动；尽力获取精确、可依赖的信息。

2.明确目标：目标体现的是组织想要获得的结果；明确所要获得结果的数量和质量。

3.拟定方案：管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案；从多角度审视问题。

4.筛选方案：确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案；仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。

5.执行方案：调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行；有效处理执行过程中遇到的阻力。

6.评估效果：将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差；决策是一个循环往复的过程。

三 决策的影响因素(领会)

环境因素： 环境的稳定性：①环境比较稳定情况下——决策一般由中层管理者进行 ②环境剧烈变化情况下—— 决策一般由高层管理者进行

市场结构：①垄断程度高——以生产为导向 ②竞争程度高——以市场为导向

买卖双方在市场的地位：①卖方市场——以生产条件与能力为出发点 ②买方市场——以市场需求为出发点 组织自身的因素： 组织文化：①保守型与进取型组织文化 ②有无伦理精神

组织信息化程度: 高信息化有利于提高决策的效率和质量

组织对环境的应变模式： 应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等 决策问题的性质： 问题的紧迫性：①时间敏感型决策 ②知识敏感型决策

问题的重要性：问题重要性对决策的影响是多方面的：

①引起高层领导的重视，得到更多力量的支持

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②越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高

③越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱

决策主体的因素： 个人对待风险的态度：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型

个人能力：对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力

个人价值观：个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策

决策群体的关系融洽程度：①影响较好方案被通过的可能性 ②影响决策的成本

四 决策方法(领会)

定性决策方法：

集体决策方法：①头脑风暴法 特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅 所欲言，寻求多种决策思路。

②名义小组技术：选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。 ③德尔菲技术：用于听取专家对某一问题的意见

有关活动方向的决策方法：①经营单位组合分析法：由波士顿咨询公司提出，以相对竞争地位和业务增长率为维度，相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力；务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限。

Ⅰ瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，

甚至可能亏损——采取收缩甚至放弃的战略。 高Ⅱ幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金 业有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变 务增

无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域 长Ⅲ金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需率

要较少的资金投资——产生的大量现金可以满足企业经营的需要

低Ⅳ明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地投入必要的资金，扩大

生产规模

②政策指导矩阵：是荷兰皇家-壳牌公司创立的，从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征。

Ⅰ区域9：业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展

Ⅱ区域7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对

待

Ⅲ区域5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，

推动其发展

Ⅳ区域3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，

但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金

Ⅴ区域1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入

泥潭

定量决策方法(应用)：

确定型决策方法(识记)：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。 解确定型决策的方法有线性规划、非线性规划、动态规划等等。

不确定型决策方法(识记)：如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。

风险型决策方法(识记)：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。

计算机模拟决策方法：模拟是一种通过产生随机数的实验来求解随机问题的技术，又称蒙特卡罗方法。

计算机模拟所用的模拟系统是利用计算机程序或软件实现的， Excel里提供的函数足够一般模拟之用

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第六章 计划与计划工作

一 计划的概念及其性质

1.计划的概念(识记)：①名词意义上：用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件 ②动词意义上：为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。 无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H”：

What —— 做什么？目标与内容 Why —— 为什么做？原因 Who —— 谁去做？人员

Where —— 何地做？地点 When —— 何时做？时间 How —— 怎样做？方式、手段

2.计划的性质：在本书的结构体系中，计划工作具有承上启下的作用，①计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证 ②计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据。 可以从四方面考察计划的性质(领会)：

计划工作为实现组织目标服务 是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础

计划工作具有普遍性和秩序性 计划工作要追求效率

二 计划的类型(领会)

1. ①长期计划(识记)：描述了组织在较长时期（通常

为五年以上）的发展方向和方针。②短期计划(识记)：

具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较

短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求。

2.①业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资

采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等

②财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务

活动的有效进行

③人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人

力资源的保证

3.①战略性计划(识记)：指应用于整体组织的，为组织

未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组

织在环境中的地位的计划

②战术性计划(识记)：指规定总体目标如何实现的细节

的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来

各个较短时期内的行动方案

4.①具体性计划(识记)：具有明确的目标 ②指导性计划(识记)：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权

5.①西蒙把组织活动分为2类：一类是例行活动，指一些重复出现的工作，如订货、材料的出入库等（程序性计划）；另一类活动是非例行活动，这些活动不重复出现，比如新产品的开发、生产规模的扩大、品种结构的调整等（非程序性计划）。 ②W.H.纽曼之处：常规计划：用来处理常发性问题的；专用计划：处理一次性的而非重复性的问题。

6.计划的层次体系：哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系：

①目的或使命：指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。

②目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期

的目标和各部门的目标。

③战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。

④政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书

⑤程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。

⑥规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动。

⑦方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任

务分配、采取步骤等。

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⑧预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的

三 计划的编制过程(领会)

1.确定目标：是决策工作的主要任务。目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准。

2.认清现在：目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径。

3.研究过去：不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。

方法有：①演绎法：是将某一大前提应用于个别情况，并从中引出结论。

②归纳法：是从个别情况发现结论，并推论出具有普遍意义的大前提。

4.预测并有效地确定计划的重要前提条件：前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况。 限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件，最常见的方法是德尔菲法。

5.拟定和选择可行性行动计划：包括三个内容：①拟定尽可能多的计划：主要方式有头脑风暴法，提喻法 ②评估计划③选定计划

6.制定主要计划：将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件。

7.制定派生计划：基本计划需呀派生计划的支持，如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等

8.制定预算，用预算使计划数字化：①为了使计划的指标体系更加明确 ②是企业更易于对计划的执行进行控制

第七章 战略计划与计划实施

一 战略环境分析(领会)

战略环境分析是为战略决策和选择服务。

1.外部一般环境：概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面。

2.行业环境：最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境。美国学者波特提出了著名的五力模型：

现有企业间的竞争研究 入侵者研究 替代品生产商研究 买方的讨价还价能力研究 供应商的讨价还价能力研究

3.竞争对手：一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：

①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 ②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 ③由其战略实施而自然进入本行业的企业④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方

竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。

4.企业自身：

根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及

对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。分为基本活动和辅助活

动。

5.顾客 目标市场：企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：

根据2012年广东专插本管理学考纲整理而出,,希望能给考试的同学一点点帮助,祝大家能考上自己心目中的本科院校。

二 战略性计划选择

1.基本战略姿态：企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。波特认为“竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值：或者在提供效益时采取相对低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。“

2.企业核心能力与成长战略：哈梅尔和普拉哈拉得认为，“核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。“一项能力能否成为企业的核心能力必须通过三项检验：①用户价值②独特性③延展性

3.防御性战略：以退为进，以迂取直。

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4.战略制定(领会)

①波士顿矩阵法：幼童、明星、瘦狗、金牛

②SWOT分析法：

WO战略表示有机会但企业能力不够，利用外部机会，克服内部弱点—— 采取扭转战略。

ST战略表示威胁与优势并存，就要利用内部优势，回避外部威胁 ——走多元化战略。

WT战略表示威胁与劣势并存，减少内部弱点，回避外部威胁——只好考虑防御战略。

三 计划的组织实施

1.目标管理(识记)：由美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的，他把泰罗的科学管理和梅奥的人本思想结合在一起，是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。

2.目标管理的基本思想(领会)：①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现 ②目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则 ③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献 ④管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制

⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标

3.目标管理的性质(领会)：目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络。特征：①层次性 ②网络性 ③多样性 ④可考核性 ⑤可接受性 ⑥富有挑战性 ⑦伴随信息反馈性

4.目标管理的过程(领会)：孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。目标管理会经历如下过程：

①制定目标 ②明确组织的作用 ③执行目标 ④评价成果 ⑤实行奖惩 ⑥制定新目标并开始新的目标管理循环

5.目标管理的特点(领会)：①目标管理是让所有员工参与管理的一种方式 ②以个人为导向，重视人的主动性和创造性 ③促使权力下放，强调权责利的三者统一 ④注重成果第一

6.滚动计划法(识记)：是一种定期修订未来计划的方法。 适用于品种比较稳定的情况下生产计划和销售计划的调整。

7.滚动计划法的基本思想(领会)：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。

8.网络计划技术：是20世纪50年代后期在美国产生和发展起来的。它包括以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。

9.网络计划技术的原理(领会)：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。

10.网络图(识记)：网络图是网络计划技术的基础，任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。 网络图由以下部分构成：①“→”，工序 ②“○”，事项 ③路线

第八章 组织设计

一 组织与组织设计

1.组织：是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。

2.组织设计的概念(识记)：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。

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组织设计涉及两个方面的工作内容：①横向的管理部门设计 ②纵向的管理层级设计

3.组织结构的概念(识记)：指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 组织结构可以用复杂性、规范性和集权型三种特性来描述。

4.组织设计的目的(领会)：通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

5.组织设计的任务(领会)：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作： ①职能与职务的分析与设计 ②部门设计 ③层级设计

6.组织设计的原则(领会)：①专业化分工的原则 ②统一指挥原则 ③控制幅度原则 ④权责对等原则 ⑤柔性经济原则

7.组织设计的影响因素(领会)：

环境的影响：包括一般环境和特定环境等，环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：①对传统的职位和职能部门进行相应的调整

②根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 ③根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 ④通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 ⑤通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性 战略的影响：战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。 战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：

①数量扩大阶段 → 单一组织结构 ②地区开拓阶段 → 建立职能部门

③纵向联合发展阶段 → 建立职能结构 ④产品多样化阶段 → 建立产品型组织结构

梅尔斯和斯诺进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型： ①防御者型：高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动 ②探险者型：柔性、分权化的组织结构 ③分析者型：方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构 ④反应者型：这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力

技术的影响：技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力。根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：①单件小批量生产技术 ②大批量生产技术 ③流程生产技术

组织规模与生命周期的影响：

大型组织与小型组织在组织上的区别：①规范化程度 ②集权化程度 ③复杂化程度 ④人员结构比率

组织生命周期各个阶段的特点：①创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化 ②集合阶段：偏重于集权制、欠规范

③规范化阶段：呈现官僚制特征 ④精细阶段：僵化、衰退

二 组织的部门化

1.组织部门化：按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。

2.组织设计任务的实质：按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。

3.组织部门化的基本原则(领会)：①因事设职和因人设职相结合的原则 ②分工与协作相结合的原则 ③精简高效的部门设计原则

4.组织部门化的基本形式及特征比较(领会)：

职能部门化：概念(识记)：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专

门的管理部门。

优点：①能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动

②符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性

③简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现

缺点：①由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工

②可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合

③部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现

④由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长

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产品或服务部门化：概念(识记)：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。

优点：①有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 ②有助于比较不同部门对企业的贡献

③有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 ④为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件

缺点：①企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门

②各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现

③部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本

地域部门化：概念(识记)：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。 优点：①可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营

②地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策

③通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险

缺点：①企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制

②各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高

顾客部门化：概念(识记)：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。

优点：①企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有

利于企业不断改进自己的工作

②企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势

缺点：①可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突

②需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员

③顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足

流程部门化：概念(识记)：按照工作或业务流程来组织业务活动。

优点：①组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得明显的

集合优势

②也简化了培训，容易组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应

缺点：①部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突

②权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才

矩阵型结构：概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任

务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。

优点：①由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以专业化分工的好处，另一方

面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动

②资源可以在不同产品之间灵活分配

③通过不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增加职能人员直接参与项目管理的积极性，增加矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情

缺点：①项目经理与职能经理之间为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更

多的精力，并付出更多的组织成本

②一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能

③成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥

④如何客观公正地评价其绩效，并在成本、时间、质量方面进行有效地控制将是此类组织机构正常运行的关键

动态网络型结构：概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业

务专长的协作型组织形式。

优点：①组织结构具有更大的灵活性和柔性

②以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源

③容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并

缺点：①可控性太差

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三 组织的层级化

1.组织层级化的概念：指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。

2.管理幅度与组织层级的互动性：组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。

管理幅度(识记)：(组织幅度)指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。

管理幅度与组织层级的关系(领会)：在组织规模已确定的条件下，管理幅度与组织层级呈反比关系，即直接领导的下属越多，组织层级也就越少，反之则越多。

组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，与组织规模成正比，与组织幅度成反比。这种反比关系决定了2种基本的组织结构形态：①扁平式的组织结构形态 ②锥型式的组织结构形态

3.扁平式组织结构(领会)：

优点：①由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低

②上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于下属人员的积极性和创造性

缺点：①过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度

②下属也缺少了更多的提升机会

4.锥形式（瘦长型）组织结构(领会)：

优点：①由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制 ②层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接 ③为下属提供了更多的提升机会

缺点：①影响信息的传递速度，信息失真度比较大

②增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性

5.管理幅度设计的影响因素(领会)：

工作能力：①主管的能力 ②下属的能力

工作内容和性质：①主管所处管理层次 ②下属工作的相似性 ③计划的完善程度 ④非管理事务多少

工作条件：①助手的配备情况 ②信息手段配备情况 ③工作地点的相近性

工作环境: ①稳定的环境 ②多变的环境

6.职权的定义(识记)：是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。

7.职权的形式(领会)：

直线职权(识记)：指管理者直接指导下属工作的职权。

参谋职权(识记)：指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。 职能职权(识记)：是一种权益，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。

8.组织层级化设计中的集权与分权(领会)：

集权(识记)：是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。

分权(识记)：是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。

影响组织分权程度的主要因素：①组织规模的大小 ②政策的统一性 ③员工的数量和基本素质 ④组织的可控性 ⑤组织所处的成长阶段

9.组织层级设计中的授权(领会)：

授权(识记)：是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。

孔茨认为，分权式授权的一个基本面。授权的含义有：①分派任务 ②授予权力或职权 ③明确责任

授权与分权的区别：①分权是授权的一个基本方面

②授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人

有效授权的要素：①信息共享 ②提高授权对象的知识与技能 ③充分放权 ④奖励绩效

授权的原则：①重要性原则 ②适度原则 ③权责统一原则 ④级差制授权原则

10.组织结构的典型形式及其优缺点。(领会)

直线制：特点：①一个下属只有一个顶头上司 ②所有的管理职能都由一个领导者承担。

优点：①结构简单 ②指挥管理统一，责任和权限比较明确。

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缺点：①要求行政人员通晓各种管理知识，需要全面的领导者 ②领导者忙于日常业务，不能有效决策。 职能制：特点：①在各级行政领导之下，按专业分工原则设置相应的职能部门 ②各职能部门均可以向所有下级部门发布命令（在其所管辖的业务范围内），即下级部门的行政负责人既要服从上级行政领导的指挥，也要服从上级各个职能部门的指挥，每个职能主管都是下级行政负责人的顶头上司，形成多头领导。 优点：①提高了专业化的管理水平 ②减轻了高层管理者的责任压力。 缺点：①妨碍集中统一指挥，形成多头领导 ②部门之间缺乏合作交流，冲突会增多，管理难度增加 ③不利于划分职责职权④难以培养出“多面手”式的管理人才。 直线－职能制：特点：将直线制的统一领导和职能制的专业分工结合起来，避免了职能制的多头管理的缺点，也避免了直线制的没有专业分工的缺点。 优点：①分工细密，任务明确，各部门权责具有明显界限 ②稳定性较好，易于发挥组织的集团效率。 缺点：①缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，矛盾较多，最高领导者的协调工作最大 ②不易于培养全面型的管理人才 ③系统刚性较大，分工很细，不易迅速适应新情况。 事业部制：特点： 事业部制是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。要成为事业部，需具备三个要素：①具有独立的产品和市场，是产品责任单位或市场责任单位 ②具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位 ③是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营 事业部制把政策制定和行政管理分开，政策管制集权化，业务运营分权化。 为保持企业的完整性，防止各事业部各行其是，变成独立王国，最高管理层需要保持以下三方面的决策权：①事业发展的决策权 ②资金分配的决策权 ③人事安排权。 优点：①使高层管理部门摆脱日常繁杂的行政事务，可以专注于公司的战略决策事务 ②各事业部独立经营，充分自主，更好地以顾客为中心，促进资源的有效整合 ③有利于培养“多面手”的管理人才④发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争的适应性⑤具有较高的稳定性。 缺点：①机构重复，管理人员多，管理成本高 ②容易出现各自为政的部门主义倾向，导致总体利益受损。 二维矩阵制：优点：①取得专业化的分工的好处②资源可以在不同产品之间灵活分配③加强部门之间的配合和信息交

流 ④增强矩阵主管的积极性和责任感。

缺点：①项目经理与职能经理之间容易发生矛盾 ②项目成员接受双重领导，影响组织效率。

网络组织：优点：①组织结构具有更大的灵活性和柔性，随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整和撤并

②由于都实现了外包，组织结构简单，精炼，效率更高。

缺点：①可控性太差②外部合作组织都是临时的，随时有解体的危险。

控股型组织：特点：子公司：被绝对控股的公司或相对控股的公司。关联公司：一般参股的公司，母公司持股比例很

低。

优点：①母公司与子公司在法律上各为独立法人，相对降低了经营风险 ②子公司有较强的责任感和经营

积极性。 缺点：①母公司对子公司的影响较间接、缓慢②缺乏必要的战略联系和协调。

第九章 人力资源管理

一 人力资源计划

1.人力资源计划的任务(领会)：编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。包括：①系统评价组织中人力资源的需求量②选配合适的人员 ③制定和实施人员培训计划

2.人力资源计划的过程(领会)：①编制人力资源计划 ②招聘员工 ③选用员工 ④确定有能力的员工 ⑤职前引导 ⑥培调员工 ⑦职业生涯发展 ⑧留用杰出人才

前三个步骤目的是要发掘有能力的人才并加以选用，后三个步骤“职前引导、培训员工、职业生涯发展”是为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新。编制人力资源计划包括三个具体步骤：①评估现有的人力资源状况 ②评估未来的人力资源状况 ③制定一套相适应的人力资源计划

3.人力资源计划编制的原则(领会)：原则一：既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展。 原则二：既要能促进员工现期有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。

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二 员工的招聘与解聘

1.员工招聘的概念(识记)：指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。

2.组织需要招聘员工的原因：①新设立一个组织 ②组织扩张 ③调整不合理的人员结构

④员工因故离职而出现的职位空缺等

3.管理人员招聘的标准(领会)：①管理的愿望 ②良好的品德 ③勇于创新的精神 ④较高的决策能力

4.员工招聘的渠道：①广告应聘者 ②员工或关联人员推荐 ③职业介绍机构推荐 ④其他来源

人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招到并留住有才能的管理干部。依据来源不同，组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补员管理岗位的空缺。

5.外部招聘(领会)： 含义：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。

优点：①具备难得的“外部竞争优势” ②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 ③能够为组织输送新鲜血液 缺点：①外聘者对组织缺乏深入了解 ②组织对外聘者缺乏深入了解 ③外聘对内部员工的积极性造成打击

6.内部提升(领会)： 含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。

优点：①有利于调动员工的工作积极性 ②有利于吸引外部人才 ③有利于保证选聘工作的正确性 ④有利于被聘者迅速展开工作

缺点：①可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生 ②可能会引起同事之间的矛盾

7.企业在选择招聘方式时应注意以下几个方面的因素：①所需选聘人才的层次 ②企业经营环境的特点

③企业所处的发展阶段 ④企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要

8.员工招聘的作用(领会)：①人员配备是实现组织目标的保证 ②人员配备是人尽其才的手段 ③人员配备是实施人力资源计划的重要途径④人员配备是激励员工的有效手段⑤人员配备是改善组织气氛的措施之一

9.员工招聘的程序与方法(领会)： 制定并落实招聘计

划 对应聘者进行初选 对初选合格者进行知识

与能力的考核：

(测试和评估的内容有：①智力与知识测试；②竞聘演

讲与答辩；③案例分析与候选人实际能力考核)

选定录用员工 评价和反馈招聘效果

10.员工的解聘(领会)：如果人力资源规划过程中存在冗

员，组织面临结构性收缩要求或者员工存在违反组织政

策的行为时，组织应当裁减一定的员工，这种变动叫做

解聘。

三 员工培训

1.培训：指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。

2.员工培训的目标(领会)：①补充知识 ②发展能力 ③转变观念 ④交流信息。

3.员工培训的方法(领会)：①导入培训：对新录用员工将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导

②在职培训：工作转换和实习 ③离职培训：教室教学、影片教学、模拟演练等

4管理人员培训的方法(领会)：对管理者培训的要求则不仅是提高其具体工作的技能，而且更重要的是要提高其从整体上把握全局、激励他人以及协调他人劳动的能力。其主要的培训方法有：

①工作转换 ②设置助理职务 ③临时职务与彼得原理：彼得原理：个人能力与职位的不对称；预防方法：设置临时职务

四 绩效评估

1.绩效评估的概念(识记): 组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。

2.绩效评估的作用：①为最佳决策提供重要的参考依据 ②为组织发展提供了重要的支持 ③为员工提供了一面有益的

“镜

根据2012年广东专插本管理学考纲整理而出,,希望能给考试的同学一点点帮助,祝大家能考上自己心目中的本科院校。

子” ④为确定员工的工作报酬提供依据 ⑤为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据

3.绩效评估的程序与方法(领会)： 步骤：①确定特定的绩效评估目标 ②确定考评责任者 ③评价业绩 ④公布考评结果，交流考评意见 ⑤根据考评结论，将绩效评估的结论备案

(2)方法：①传统的绩效评估方法：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、平等对比评估法等 ②现代的绩效评估法：目标管理法

第十章 组织变革与组织文化

一 组织变革的一般规律

1.组织变革的含义 (识记)：指组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。

2.组织变革的动因(领会)：(1)必要性分析：哈默和钱皮在《公司再造》一书中把3“C”力量，即顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change)看成影响市场竞争最重要的三种力量。组织变革的根本目的就是提高组织的效能。

(2)原因：Ⅰ外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化 ②科技进步的影响 ③资源变化的影响 ④竞争观念的改变 Ⅱ内部环境因素：①组织机构适时调整的要求 ②保障信息畅通的要求 ③克服组织低效率的要求 ④快速决策的要求

⑤提高组织整体管理水平的要求

3.组织变革的类型(领会)：①战略性变革：是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。

②结构性变革；是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作 ③流程主导性变革；是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术队业务流程进行重新构造 ④以人为中心的变革；是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致

4.组织变革的目标(领会)：①使组织更具环境适应性 ②使管理者更具环境适应性 ③使员工更具环境适应性

5.组织变革的内容(领会)：①人员的变革：是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变

②结构的变革：包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化

③技术与任务的变革：包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合、更换机器设备、采用新工艺、新技术和新方法

二 管理组织变革

1.组织变革的过程(领会)：①解冻阶段：改革前的心理准备阶段 ②变革阶段：变革过程中的行为转换阶段

③再冻结阶段：变革后的行为强化阶段

2.组织变革的程序(领会)：①诊断组织现状，发现变革征兆 ②分析变革因素，制定改革方案 ③选择正确方案，实施变革计划④评价变革效果，及时进行反馈

3.组织变革的阻力及其管理(领会)：

阻力： 个人阻力，包括：①利益上的影响 ②心理上的影响

团队阻力，包括：①组织结构变动的影响 ②人际关系调整的影响

管理对策：①客观分析变革的推力和阻力的强弱 ②创新组织文化 ③创新策略方法和手段

4.组织变革中的压力及其管理：

压力的定义：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担

压力的起因：组织因素、人因素

压力的特征：生理上的反应、心理上的反应、行为上的反应

5.组织冲突及其管理(领会)：

冲突的定义：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。

组织冲突的影响：研究表明，竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。

竞争胜利对组织的影响：

①组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力

②组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘形的情绪

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③强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势

④组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善

竞争失败对组织的影响：

①如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见

②当团体发现失败是毋庸置疑的事实时：Ⅰ团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解 Ⅱ全体成员知耻而奋起，以求走出失败

③组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向

④成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会

(3)无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果：

①建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等

②破坏性冲突：指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展

(4)组织冲突的类型：①正式组

织与非正式组织之间的冲突 ②

直线与参谋之间的冲突 ③委员

会成员之间的冲突

(5)组织冲突的避免：把建设性冲

突和破坏性冲突区分开来，促进

和保护有益的建设性冲突，①首

先，应当创造一种组织气氛，使

成员敢于发表不同意见 ②其次，

要保持信息的完整性和畅通性，

把组织冲突控制在一定的范围之

内

③同时，要避免和改正组织中压

制民主、束缚成员创新的机械式

的规章制度，以保持组织旺盛的

活力

三 组织文化及其发展

1.组织文化的概念 (识记)：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

2.组织文化的特征(领会)：①超个体的独特性 ②相对稳定性 ③融合继承性 ④发展性

3.组织文化的结构(领会)：①潜层次的精神层：指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态 ②表层的制度系统：又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和 ③显现层的组织文化载体：又称物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分

4.组织文化的核心内容(领会)：①组织的价值观：组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点

②组织精神：组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。 组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心，它反映了组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同，也包含了对组织未来发展和命运所抱有的理想和希望。

③伦理规范：从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为

5.组织文化的功能(领会)：①整合功能 ②适应功能 ③导向功能 ④发展功能 ⑤持续功能

6.组织文化的形成：①管理者的倡导 ②组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”

7.组织文化的塑造途径(领会)：①选择合适的组织价值观标准 ②强化员工的认同感 ③提炼定格 ④巩固落实

⑤在发展中不断丰富和完善

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第十一章 领导概论

一 领导的内涵

1.领导的含义(识记)：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

2.领导与管理的关系(领会)：两者既有联系，又有很大差异。

两者的共同之处是： 从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过 程。 从权力的构成看，两者也都与组织层级的岗位设置的有关。

两者分离的原因是： 管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力二进行管理，被管理者往往 因追求奖励或害怕处罚而服从管理。 领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。

3.领导者必须具备三个要素：①必须有部下或追随者 ②拥有影响追随者的能力

③领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标

4.领导的作用(领会)：①指挥作用：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局、能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。

②协调作用：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。 ③激励作用：指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。

5.领导权力的概念(识记)：指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。

6.领导权力的来源(领会)：根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源:

①法定性权力：是由个人在组织中的职位决定的

②奖赏性权力：是指个人控制着对方所重视的资源而对其施以影响力

③惩罚性权力：是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力

④感召性权力：是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他

⑤专长性权力：是知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人

二 领导风格类型(领会)

按权力运用方式划分：

集权式领导者(识记)：所谓集权，是指领导者把权力进行集中的行为和过程。集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。

民主式领导者(识记)：民主式领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属。

按创新方式划分：

魅力型领导者(识记)：有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。他们的影响力来自以下方面：

①有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景②有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统 ③信任下属并获取他们充分信任的回报 ④提升下属对新结果的意识 ⑤激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益 变革型领导者(识记)：鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生了深远而不同寻常的影响。 按思维方式划分：

事务型领导者(识记)：也可称为维持型领导者，通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。

战略型领导者(识记)：特征是用战略思维进行决策。

三 领导理论(领会)

领导特性论：认为领导者确实具有某些共同的特性，但是领导者的特性并不是先天具有的，而是后天形成的。

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有效地领导者具有的共同特性：①努力进取，渴望成功；②强烈的权力欲望；③正直诚信，言行一致；④充满自信；⑤追求知识和信息。

领导行为论：试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格。学者主要从领导者更关心工作 绩效，还是更关心群体关系，以及是否让下属参与决策等三个方面研究领导行为。

1.密执安大学的研究：R 李克特在1947年发现的两种领导方式：①工作（生产）导向型的领导方式：关心工作的过程和结果，下属只是实现目标或任务绩效的工具 ②员工导向型的领导方式：关心员工，有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系

结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关。

2.俄亥俄州立大学的研究：弗莱西的关怀维度和定规维度。关怀维度：领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关注，即领导者信任和尊重下属的观念程度。定规维度：领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向。分为四种基本类型：①高关怀—高定规②高关怀—低定规③低关怀—高定规④低关怀—低定规 结论：在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。

3.管理方格论:由布莱克和穆顿提出,管理步骤： 把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值 以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型 对每种类型领导者进行分析

①9.1型方式（任务型）领导者只重视任务效果而不重视下属

的发展和士气；

②1.9型方式（乡村俱乐部型）领导者只注重支持和关怀下属

而不关心任务和效率；

③5.5型方式（中庸之道型）领导者维持足够的任务效率和令

人满意的士气；

④1.1型方式（贫乏型）领导者不愿努力工作，对工作绩效和

对人员的关心都很少，很难维持组织成员的关系，也很难有良

好的工作绩效。

⑤9.9型方式（团队型）领导者通过协调和综合工作相关活动

而提高任务效率与士气。

9.9型方式的管理者工作是最佳的领导方式。

领导情景论: 认为并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化 自己的领导行为和领导方式。

1.菲德勒权变理论:认为领导者和领导方式是某种特定环境的产物，即

S=f(L,F,E)，即领导方式S是领导者特征L、追随者者特征F、环境E的函数

菲德勒把领导环境具体划分为3个方面。即:职位权力，任务结构，上下级关系。

(2)低LPC型:工作任务型的领导方式 高LPC型:人际关系型的领导方式。在环境好的情况下，低LPC方式最有效；在环境差的情况下，低LPC方式最有效；在环境中等的情况下，高LPC方式最有效；

2.路径——目标理论:是罗伯特 豪斯发展的一种领导权变理论，指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。

领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉还是未来满足的手段。领导者的激励作用在于：①使下属的需要满足取决于下属有效的工作绩效 ②提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和激励

有四种领导方式：①指导型：让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导，与定规维度相似 ②支持型：十分友善，表现出对下属需要的关怀，与关怀维度相似 ③参与型：与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议 ④成就导向型：设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平。 路径——目标理论提出了两类情景变量：①环境因素：任务结构、正式权力系统和工作群体 ②下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力

3.领导生命周期理论:由美国保罗 赫塞和肯尼斯 布兰查德提出的，把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。

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成熟度定义：个体对自己的直接行为负责任的能力和意

愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下属

完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度

是下属的自信心和自尊心。高成熟度的下属既有能力又有

信心做好某项工作

生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，

并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导

方式：

①指导型领导：高任务—低关系，领导者定义角色，告诉

下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。

②推销型领导：高任务—高关系，领导者同时提供指导行

为与支持行为。

③参与型领导：低任务—高关系，领导者与下属共同决策，

领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。

④授权型领导：低任务—低关系，领导者提供较少的指导

或支持。

第十二章 激励

一 激励原理

1.激励的概念(识记)：是由动机推动的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动和加强的作用。它包含三个关键要素：努力、组织目标和需要。

2.激励的对象(领会)：组织范围中的员工或领导对象。

3.激励与行为(领会)：

激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体

目标与组织目标相一致的过程。

激励力=效价*期望值

效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或

某种预期成果可能给行为者带来的满足程度。

期望值是某一具体行动可带来某种预期成果的概

率，即行为者采取某种行动，获取某种成果，从而带

来某种心理上或生理上满足的可能性。

4.激励产生的内因与外因(领会)：内因是由人的认知知识构成；外因则是人所处的环境，从激励基础上人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数。激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解，并达成一致性。

二 激励的需要理论(领会)

根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型，有两种思路：都形成于20世纪50年代

一是从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率，称之为需要层次论。

二是从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题，称之为双因素理论。

需要层次论：美国亚伯拉罕·马斯洛提出，也称马斯洛需要层次理论。

该理论试图回答决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容的问题。

需要层次论有两个基本出发点：

①人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为

②人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现

在2个基本出发点上，马斯洛认为，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。

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