国有资产公司组建方案设计

国有投资公司方案设计,专业性,实用性较强……

关于我市国有资产经营公司组建的方案设计

根据市政府市长办公会议关于“组建###国有资产经营公司，整合全市国有资产，进行市场化运作，支持地方经济发展”的精神，为响应市政府的号召，本文就我市国有资产经营公司的组建及个人的一些建议，提出涉及九个方面问题。其中有些思路也许不妥，但确是本人的研究心得。在此提出，希望引起讨论，从而有助于正确决策。

一、组建我市国有资产经营公司的必要性

我市现阶段的国有资产存量，按其属性，可分为两类。第一类，是与政府职能高度相关，处于涉及公共安全、自然垄断、公益性或在特殊行业中的国有资产。这类国有资产所处的行业，其特点是承担了我市经济发展战略中不可缺少的任务或公共服务任务，但不具有经营价值，行业的盈利性不足，私人企业不愿干或干不了，而必须由市政府组织力量，以独资的形式来经营。第二类，是处于竞争性行业中的国有资产。由于它们是在竞争性行业中，并在这些行业中存在着其它所有制形式的资产，所以不存在政府专门投资的必要性。

上述两类国有资产是性质完全不同的国有资产。第一类国有资产，也可称为非经营性国有资产。这部分的国有资产的经营目的，不是为了获得盈利，而是要为我市整个社会经济提供相应的产品和服务，也是与政府的社会经济调节功能密不可分的。即便是我市国有资产经营公司成立后，在相当长的时期内，这部分国有资产还是应由政府进行管理。第二类国有资产，即经营国有资产，则必须要由非政府机构管理。过去在由政府管理经营性国有资产时，

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为保值增值，将其一并纳入财政预算，导致“政企不分”、“政资不分”，使这部分经营性国有资产长期处于低效率运行。

我市现实存在的国有资产是两种不同类型的国有资产，需要甄别对待，分类管理，而面对130亿国有资产，如何运作，就必然要有自己的国有资产经营公司。从而逐步分离经营性和非经营性国有资产，并按照资产性质选择恰当的管理体制和管理办法。

二、经营性国有资产的管理框架设计

我市国有资产经营公司成立后，是对我市国有资产管理的基本工作单位，它不是具体的生产经营型企业，而是以控股和参股形式进入企业的资产经营机构，即国有资产经营公司与被投资企业之间是控制或参与的关系。成立后的国有资产经营公司具有国有资产的投资权力，相当于一个专业投资基金。按照盈利的原则将国有资产投资给不同的企业，并进行资产运营。那么，如何进行资产运营呢？则必须：

（1）建立我市专业的经营性国有资产管理队伍

设立我市国有资产经营公司，目的是给国有资产产权代表人搭建一个平台。这里需要明确的是，在国有资产产权代表人的选择上，不能搞过去的简单翻牌，让过去的国有企业董事长或总经理去做产权代表人。在国有资产产权代表的聘用上，应有大胆破格之举。应该是吸引全社会优秀管理者来参与的事业。而到目前为止，我市的国有资产管理工作，还很少有职业经理人进入。在国有资产管理所有权代表这个层面，我们还没有“职业经理人”意识。但是，国有资产产权代表人，在新国有资产管理模式中扮演着重要的角色，承担着巨大的责任，所以，选聘合适的人，并恰当地使用，是新模式能否有

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效运作的关键。首先，要打破行政级别，选择真正有经验的专业管理人员，而不是找一些非专业人员（更不应该是分流干部）来担任国有资产的产权代表人。其次，必须明确国有资产产权代表人的身份性质，他们不是一般的政府公务员，也不是传统意义上的国家干部，而是凭借其能力受聘于国有资产管理委员会的“职业经理人员”。同时，产权代表人的工作应受到严格的动态考核和监督管理。考核不合格者，必须将其解聘。

（2）国有资产经营人员的报酬制度必须明确

长期以来，一直把国有资产的经营者和国有企业的管理者等同于政府的公务员，在报酬制度上，两者并未能够形成本质性的差别。对国有企业的经营者，虽然已经有了一些“年薪制”等方式的探索，但没有形成“贡献和报酬等价交换”的关系。而市场经济的原则，是“按业绩付酬”，因此，新的国有资产管理体制在经营者报酬制度方面必须要有所突破。

（3）建立完善的国有资产监督体系

国有资产经营，伴随着非常多的隐蔽信息和隐蔽行为，这都非专业人员在事后难以分析和判断的。因此，首先，在一年一度的人民代表大会全体会议上，国有资产经营公司应向大会做关于国有资产经营状况和监督工作的报告，接受人民代表大会的评议和监督；其次，要建立国有资产监管工作的服务的中介机构（这些机构的工作也要接受监督）；再次，国有资产经营者有计划、有限度地向全社会定期公布国有资产经营的基本情况，接受社会成员的广泛监督。

（4）国有资产经营公司的任务和职责

长期以来，我们的国有资产管理体制和机构，并不是完全按照经营资本

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的要求去设计的。由于各方面的顾忌，无论怎样进行改革，都还是把行政控制作为核心和原则性的问题来考虑、来处理。在政府管理的体制下，企业的人权、事权及财政分散在不同的部门里。管人是组织部、管事是计划部门、经济贸易管理部门；而财产是财政部门和曾经有过的国有资产管理局。这些部门虽然意义上是协调工作的，但在实际管理工作中却通是各按各的规矩、各发各的文件。企业要按照不同管理部门的文件跑不同的部门，获得不同部门的审批，完成不同的任务，让不同的部门都满意。所以企业无法适从这种管理方式。导致企业长期处于低效率运行中。那么，新的国有资产经营公司成立后的主要任务和职责是什么呢？

A、经政府受权（或国有资产管理委员会），按照盈利原则将国有资产投资给不同的企业，并进行资产运营。

政府（或国有资产管理委员会）对国有资产产权代表人、国有资产经营公司的授权内容必须明确，授权过程必须要公开，要通过立法规范国有资产的授权过程，形成全社会对授权过程的监督和约束。

B、正确处理协调好政府（或国有资产管理委员会）与国有资产产权代表人之间的关系。

我市国有资产经营公司成立后，主要任务是对现阶段的国有资产进行分类管理，并对过去分散在党和政府各个职能部门中，涉及到财政、计委、经贸委、大企业主管部门、组织部、人事部等多个部门，进行统一管理。在这个过程中还必须协调政府与国有资产产权代表人之间的关系。国有资产产权代表人是政府聘任的管理国有资产的专业人员，也是经营性国有资产产权的人格化代表。国有资产产权人代表，应由政府（国有资产管理委员会）聘任。

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可以说，这些人的到位，是在真正意义上搞好国有资产经营管理的必要基础。因此，国有资产经营公司应协调处理好他们之间的关系。

C、正确处理好国有资产经营公司与国有资产产权代表人的关系

我市国有资产经营公司是国有资产管理的基本工作单位，设立后的国有资产经营公司，目的是给“国有资产产权代表人”搭建一个工作作平台。国有资产经营公司的管理，应该适当参考高度专业的中介机构普遍采用的事务所管理模式。也就是说，由于资产管理工作是一个高度专业性，并且在事后难以准确评估和依据结果进行监督的工作，所以，必须在具有专业能力的产权代表人之间建立相互交流、相互支持，同时也是相互监督的机制和组织架构。

需要强调，这里所说的国有资产经营公司，应该完全不同于债转股时期所组建的那种资产管理公司，而必须要有能力成为国有企业真正的股东、而不是名义上的股东。事实上，对于大多数债转股企业来说，由于资产管理公司不具备相应的专业判断能力和管理能力，政府也没有授予它们进行符合市场经济原则的价值管理的所有权利，并设定其工作业绩目标和考核办法，所以，相当数量的债转股企业都没有进行实质性的改组，资产管理公司也只是名义上的股东。

D、正确处理好国有资产产权代表人与他所投资企业之间的关系

国有资产产权代表人授聘后，国有资产经营公司还必须协调、监督、处理好国有资产产权代表人及其助手因行使出资人权利而形成的其他企业治理关系。

处理好所有这些关系，是国有资产经营过程平稳有效运行的前提，需要

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一系列恰当的授权过程和协调过程。需要指出，对于国有独资企业，国有资产产权代表人和国有企业职业董事是股东的代表，他们与国有企业的内部经营者共同形成企业的董事会；而对于国有资产参与的股份公司，国有资产产权代表人和国有企业职业董事都要通过股东大会的选举，进入公司的董事会。这些过程，涉及到企业层面的运作，还必须要遵守《公司法》的规定。

在国有资产授权管理的过程中，所有环节都需要法律建设，要通过立法使授权的国务院和国有资产管理委员会具有代表国家行使国有资产所有权的权力，使国有资产产权代表人依法获得行使权力的依据，使整个国有资产授权管理工作能够纳入法制化、规范化的轨道。

三、经营性国有资产的管理应该是以价值管理为基本原则

我市国有资产经营公司成立后，在国有资产管理方式上必须要有根本的转变，要从过去行政管理转变为价值管理，如果还是保持过去那种行政式的、通过规章制度和条文而进行的远离企业实际情况的审批管理制度，则国有资产管理体制不会取得突破，运行效率也不会有本质的提高。必须将追求资产回报水平作为处理一切问题的基本原则。

1、经营性国有资产应以结构调整为主,不能简单地减持经营性国有资产 在我市，通过大规模低价出售国有资产来获得整个经济的效率改善，我认为条件还不具备。我个人认为，进行部分国有企业的经营化工作还可以，但是，把绝大部份国有资产像集市一样摆出来，让私人来选择，其结果是否比现在情况好，很难说。

首先，是整个社会对国有资产的购买力有限。并且由于国有经济成分长期支配着绝大部分的社会资源，民营资本的成长空间是有限的，资本积累一

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般比较薄弱，本地的民营企业没有办法托起国有资产的出售盘子。其次，近些年国有企业转让的经验看，民营企业并不一定具有搞好企业的本事。当国有企业易主之后，资本的力量驱使这些民营企业家首先想到的是如何回本，而他们最容易想到的是解聘职工，降低各种先前由管理者控制的支出等。所有者并没有创造出什么新的利润。再次，就是国有企业的债务负担问题。一般来说，盈利的国有企业并没有要出售的紧迫性，无论从政府还是从企业来说，虽然私人非常有兴趣，但往往不会被选择在内。而被列入出售清单的国有企业，一般都有着巨额债务负担。过去解决这些问题办法通常做法是：一是让企业破产，把债务负担甩掉，再由民营企业来购买；二是将债务从国有资产的出售价格中扣除，让民或企业来购买国有企业的净资产。但无论哪种办法，实际上是在破银行的产。只不过是国家的企业债务转给了国家的银行而已。因此，国有资产的未来，不是靠“卖”来规划。单纯靠“卖”是解决不了国有企业的问题的。新的国有资产体制必须是公司战略的管理，这包括战略的制定与选择，战略实施体系的建设、战略控制体系的搭建等环节。只有这样才可以彻底摆脱开政府行政管理的方式，建立起适合资产管理、价值管理的新方式。

2、实现价值管理的途径

资产管理的本质是价值管理。任何投资者应在尊重《公司法》基本精神的前提下，按照是否有利于国有资产价值最大化的原则确定对所投资财产的监督管理程度，确定对所投资企业内部运行过程的监管方式和深度。

价值管理，首先是公司战略的管理。我市国有资产经营公司成立后，如何引进战略投资者庆是运作成败的关键。也就是说，战略投资者持有企业的

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股权，对企业进行投资，所看中的是企业盈利的机会，看中的企业的发展前景，而不是要持有或投资一个没有发展目标的企业，或是一个发展方向不切实际的资金集合。那么，企业的发展前景体现在哪里呢？这就是企业的战略，也是引入战略投资机构非常重要的一环。

其次，价值管理是对企业经营管理者的能力进行审查。这实际上是战略管理的一个延续，重点考察在经营管理过程中，公司的实际管理者是否有效地对董事会批准的战略进行了实施，进而创造了公司的价值。过去只注意企业是否盈利，而没有进行同行业的平均盈利比较，使我市很大一部份经营性国有资产的管理者的经营能力和水平，无法进行一个恰当的评价。一个企业的经营业绩，就象一个学生的考试成绩一样，是否得了90分就是优秀学生？由于这种绝对业绩的考评，而忽略了相对同班绩学生的相对比较。因此，考评管理者不但要注重绝对业绩，还应注重相对业绩。

再次，价值管理应对管理者的激励和约束做出规定，要制定能够最大限度地与公司战略实施相联系，激励经营者完成事先预计好的发展目标的报酬方案。

四、国有资产运营过程的几个问题

1、资源整合及交易定价的协调

在未来的一段时间里，国有资产的转让与交易活动会非常频繁。在这个过程中，将会伴随着大量的国有资产流失，而减少国有资产流失最好的办法是建立一套全国性的公开交易平台，把一切交易都公开化和透明化。但是这只是资源整合的第一步。

伴随着国有经济的战略性调整和“国退民进”的步伐，大量国有资产进

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入转让和交易环节是大势所趋。交易和转让中最核心的问题是定价，如果定价不准确，则会发生巨大的资产流失。而防止流失最有效的办法，就是建立一个公开的交易平台，让利益机制来防止交易中可能存在的损失，或者把损失降到最低点。

我们过去管理资产交易的基本方法是进行资产的评估，但这不是一个可了的有效方式。这是因为，企业的价值可以用资产的价值来衡量，也可以用企业未来的盈利能力来衡量。前者是静态的、可以评估的价值，是一种客观价值。而后者是动态的、因经营者的管理能力而不同，是第三方没有办法评估出来的。尽管资产在未来的盈利能力对于衡量资产的价值、或买卖者愿意出的购买价格非常重要，但却是国有资产转让的管理部门没有办法判断出来的。于是，主管部门就沿袭计划经济的思路，强调净资产的概念，来控制国有资产转让，防止资产的流失。这样，就导致了政府对所有涉及资产运动的控制都是以净资产为尺度的，如果出价低于净资产则原则上不予批准，宁可让资产闲置也绝不低价出让，以为这样就是国有资产的保值增值。但这并没有有效地解决问题，相反却出现了大量的有形和无形的资产流失。那么，唯一的办法就是建立一个国有资产的交易平台。比如，实现网上拍卖，在一段时间内出价最高者获得。这样，通过交易的公开化和透明化，国有资产在转让过程中的可能流失就会被大大地限制住。

2、产权交易所及资本运作

近期，全国各大城市相继建立了自己的产权交易所。其目的是对处更加有资产提供一个交易平台。但是，由于这是一个新的交易方式，除个别城市能够使国资转让卖出一个好价来，其余的城市基本上是交易冷清。其主要原

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因还是交易价格的问题。在深圳进行的国有资产转让，帐面净值1000万元，评估2000万元，成交3000万元，而在重庆，这一顺序更多是倒过来的一—帐面1000万元，评估500万元，成交300万元。但是，从发展的角度看，建立自身的产权交易所是刻不容缓的，只有这样才能最终走进资本市场，使国有资产有个好的也是最终的交易平台。

我市的两家上市公司虽然没有最终留住，但是，我们将以过去的经验作为教训，在国有资产整合过程中，重新组建新的大型集团公司，最终还得回到资本市场去。

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