1-1培训先进理论和实践报告-20060208

2006年2月

企业培训与开发先进理论和实践报告

（修订稿）

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目录

1. 组织中的人力资源开发 ...............................................................................................1

? （一）基于战略的培训与开发..............................................................................1 ? （二）学习型组织是企业发展的方向和优势所在..............................................3 ? （三）培训与开发的未来发展趋势......................................................................4 2. 培训与开发的目标 .......................................................................................................6

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（一）培训需求分析的层次..................................................................................6 （二）培训与开发需求分析的过程模型..............................................................6 （三）培训需求分析的技术方法..........................................................................7 案例1 – 摩托罗拉大学在组织需求变化中的灵活定位.....................................10 （五）能力模型与培训开发................................................................................16 （一）培训的分类................................................................................................19 案例2 – 西门子管理学院用结构化的课程体系系统地开发本地化管理人才.20 （二）培训内容的开发方式................................................................................21 （三）培训开发实施方式的变化........................................................................23 案例3 – 花旗银行通过实行电子化学习提高培训系统的成本收益.................25 （四）培训与开发的外包技术............................................................................25 （一）培训开发部门在组织中的位置................................................................29 案例4 – 企业大学运作的优秀实践.....................................................................30 （二）培训开发职能部门的自身架构................................................................31 （三）组织中不同人员在人力资源开发工作中的职责....................................33 （四）系统配套....................................................................................................36 案例5 – 大通曼哈顿银行培训的成功经验.........................................................38 （一）培训效果评估的发展阶段........................................................................39 （二）培训效果评估的目的................................................................................40 （三）培训效果评估模型....................................................................................40 （四）培训开发成果的转化................................................................................42 案例6 – 花旗银行的6西格玛培训的成功经验 .................................................45

3. 培训与开发的设计和实施 .........................................................................................19

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4. 培训开发管理体系的建设 .........................................................................................29

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5. 培训效果的评估 .........................................................................................................39

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6. 组织内的职业开发 .....................................................................................................46

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（一）职业开发的含义........................................................................................46 （二）个人导向与组织导向的职业生涯管理模型............................................46 （三）组织中的职业开发步骤............................................................................48 （四）职业开发与人力资源管理系统................................................................55 （五）职业开发中的人员角色............................................................................59 案例7 – 花旗银行通过职业生涯管理实现业务流程的优化.............................60

7. 参考书目........................................................................................................................ I

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1 组织中的人力资源开发

人力资源开发是指有组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。人力资源开发包括培训与开发、职业开发与组织发展。

1. 培训与开发是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统性的各种努力，通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出贡献。 培训主要包括向员工传授完成当前的某项任务或工作所需的知识和技能，而开发活动则拥有一个更长期的关注焦点，更加强调和关注于为未来工作任务做准备（如图1.1所示）。

培训 目前的工作 开发 未来的工作 图1.1 培训与开发的区别

2. 职业开发是人力资源开发的第二个组成部分。它是确保个人职业目标与整个组织的目标一致的基础上，以期实现个人与组织需求之见的最佳匹配。职业开发包括两个过程：个人角度的职业规划和组织角度的职业管理。 3. 组织发展简称OD，是指根据组织内外环境的变化，为了改进组织效率，解决组织的问题，并达成组织的目标，运用管理科学和行为科学的知识，有计划地改善和更新企业组织的过程。

（一）基于战略的培训与开发

在任何组织中，有效的培训体系建立的关键是要遵循基于战略的培训与开发流程。图1.2 阐述了基于战略的培训与开发的流程。首先是确定组织的发展战略，即组织

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的使命宗旨、核心价值观与组织目标，在此基础上确定培训的策略，然后选择具体的培训与开发的方式和方法，最后衡量培训与开发的效果。衡量的标准是培训与开发活动是否有利于组织战略目标的实现。 组织发展战略 ? 使命 ? 价值观 ? 目标 基于战略的培训与开发的宗旨 ? 多样化的学培训与开发活动的实施 ? 利用以互联网为衡量培训与开发的价值 ? 学习成果 ? 绩效改进 ? 减少顾客习方式 ? 改善客户服务 ? 提高员工学习的进度 ? 知识共享 基础的培训 ? 制订开发规划 ? 创建知识共享平台 ? 增强顾客服务培训的数量 抱怨 ? 降低离职率 ? 提高员工满意度 图1.2 基于战略的培训与开发流程

资料来源：Employee Training & Development, third edition, Raymond A.Noe, p.43.

在培训与开发活动的实施阶段，主要应遵循以下流程。通过培训需求分析可以使人力资源专业人员了解到企业需要什么样的培训计划，哪些员工需要被纳入计划之中，哪些方面会妨碍培训计划的实施，以及怎样建立一套业绩衡量标准。所以，培训需求分析是人力资源培训与开发的基础性工作。从图1.2可以清楚地了解企业人力资源培训与开发的全过程。

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工作中或在会议进行过程中表现出的行为 问卷法 采用不同的抽样方式选择对象回答问题，形式有开放式、等级量表式等等 ? ? 集资料 被观察者的行为方式有可能因被观察而受到影响 问卷编制周期较长 限制受访者表达意见的自由，不够具体 回收率可能会很低，有些答案不符合要求 ? ? ? 咨询法 通过询问特定的关键人物来了解关于培训需求的信息；咨询对象一经确认可采用问卷、面谈等方法收集资料 访谈法 是结构性或非结构性、正式的或非正式的对某些特定人群的谈话 团队讨论法 类似与面对面访谈。可以用于任务分析、团队问题分析、团队目标设定或其他关于团队的任务或主题 测验法 类似与观察法。可以测验员工的工作熟练程度和认知度， 发现员工学习成果的不足之处 评价中心法 主要适用于管理潜能开发方面的评价，需要参与者完成一系列活动以确定哪些方面需要发展，让参与者处于模拟的管理情境中工作，从而发现其潜力 书面资料研究法 用分析资料的方式考察相关? ? 可以在短期内向大量的人员进行调查 成本低 使被访者回答问题时更加自然 易于对数据资料进行归纳总结 简单省钱 可以建立和增强与参与者的沟通渠道 ? ? ? ? 取得的培训需求资料可能会具有一定片面性 有利于观察当事人的感受、问题的症结和解决方式。 ? ? ? 费时 不易量化分析 需要熟练的访谈技巧 ? ? ? 可以当场汇总不同的意见 讨论后最后决定能够获得支持 建立分享机制 ? ? ? 费时 难以量化分析 可能出现讨论不充分 ? ? 结果容易量化分析和比较 特别有助于确认问题的发生原因是因为知识、技能还是态度等因素导致的 ? ? ? 结果只能适用于说明测验所测到的知识能力 无法展现实际的工作行为与态度 效度不高 ? ? 可以对人员的发展潜力进行初步确认 直观判断其发展潜力，减少误差，增加甄选的客观性 ? ? 耗费时间、成本 评价被试者的潜能过程中难以有固定的标准可运用 ? ? 通过现行的重要信息和问题的线索，提供客观的证据 资料容易获得 ? ? 通常无法找到问题的原因和解决之道 信息的时效性差 Mercer Human Resource Consulting

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的文献 1. 战略/组织层面的分析 1. 战略/组织层面分析的内涵

战略/组织层面的需求分析是指通过对组织经营发展战略的分析，确定相应的培训，为培训提供相应的资源以及管理者和同事对培训与开发活动的支持。可见，对组织层面的需求分析通常由组织分析来完成，其目的是更好地认识组织的特征，以确定什么地方需要培训，以及这些工作完成的背景条件。

2. 战略/组织层面分析的流程

进行组织分析时应该从以下几个方面入手，才能为企业人力资源培训与开发项目提供极其重要的信息：1、明确组织目标。2、了解组织资源。3、确定组织氛围。4、考虑外在环境限制。 3. 进行战略/组织层面分析时需要考虑的问题

在进行组织分析时我们可以利用下面的问题清单，来获得有关组织战略规划和人力资源方面的信息。表2.3 和表2.4 列举了其中的部分问题。

表2.3 进行组织分析时需要思考的组织战略问题

1、组织所属的行业是处在上升期还是稳定期？竞争对手的发展态势如何？组织在国内外的主要竞争对手是谁？和这些竞争对手相比，本组织的主要优势是什么？ 2、为什么组织能在过去取得辉煌的业绩？ 3、组织准备引进什么新技术？如果在这方面已经有所规划，那么新技术将在什么时候正式投入使用？ 4、可以预见的将在未来出现的变革与创新将如何改变行业竞争的格局？ 5、组织将在何时建立起什么样的新型管理理念或者采取什么新的管理措施？ 6、不论过去、当前还是未来来看，是否存在影响组织战略规划的任何政府管制问题？ 7、为了实现组织的总体战略，组织内不同的单位或部门各自将采取什么样的具体策略？为什么？他们将如何进行规划？ Mercer Human Resource Consulting

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表2.4 进行组织分析时需要思考的人力资源方面的问题

1、本组织员工目前的优势劣势？ 2、在工作流程、组织文化和员工的技能水平上必须实现那些改变？ 3、组织总体战略的实施是否会造成裁员和员工跳槽现象？能够预期对哪些人产生影响？ 4、从组织战略规划出发，需要重新修改哪些人力资源管理政策？ 5、组织的总体发展战略对人力资源培训和开发工作意味着什么？培训与开发工作将如何为组织战略目标的实现做出贡献？ 6、组织需要事实哪些具体的培训和人力资源开发工作？组织本身是否有能力实施必要的人力资源开发项目？有没有外界的专家可以帮助我们？这些专家是谁？ 7、员工和管理层过去如何看待培训和人力资源开发工作的？他们对人力资源开发项目、培训师和其他人力资源开发人员的信任程度如何？ 8、对每一个项目而言，投入-产出比最大而且最可行的实施方案应该如何制订？ 9、当前采用的是什么样的培训效果评估方法？它能够提供有关投资回报率的信息吗？如果不能的话，这样的评估方法对组织的战略管理有帮助吗？ 10、有无正式的工作程序可以确保目前的培训/开发活动与组织新的发展战略是一致的，或者说，有无这样的工作程序可以发现新战略规划对培训的需求？ 11、除人力资源培训和开发工作以外，是否还需要考察其他的人力资源管理职能？是否有必要进行重新设计？ 培训与开发满足战略/组织层面的需求不是一成不变的，而是随着组织的战略重点的转移而及时地调整。培训本身的目标、侧重点、形式、组织架构都应该随着组织本身的需求变化而转换定位，以更好的满足组织发展的需要。

案例1 – 摩托罗拉大学在组织需求变化中的灵活定位

企业大学的代表-摩托罗拉大学，在定位自身的角色时，充分配合企业的各个发展阶段的需求，按照企业的战略要求规划自身作为组织学习开发系统的工作目标，辅助企业的在其所处的阶段完成人力资源开发的要求。（见《企业优秀实践》） e) 战略/组织层面分析的信息来源

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表2.5 是可用于战略/组织层面培训需求分析的信息来源，这些信息来源包括：组织目标信息、人力资源储备信息、技能储备信息、组织氛围指数等。

表2.5 战略/组织层面需求分析的信息来源

组织层面分析的信息来源 1、组织目标、目的和预算 对人力资源培训/开发的意义 通过评价组织目标和实际绩效的差距，确定培训重点，培训方向及经费预算 人力资源开发/培训需要弥补因退休、离职等引起的人力资源储备不足，确定培训需求的大致范围 包括以下信息：每一技能群体包含的员工数量、知识和技能水平的级别，每项工作所需的培训时间等。可以由此估算出对人力资源培训/开发的特定需求量，并有助于人力资源开发项目的成本收益分析 反映组织层面的“工作环境质量”，有助于发现可能与人力资源培训/开发有关的问题，也有助于帮助管理者分析实际工作绩效和理想工作绩效之间的差距，从而设计出所需的培训方案，以及如何影响员工工作态度和行为方式 这些成本会计概念在一定程度上可以代表实际绩效与期望绩效或标准绩效之间的差距 2、人力资源储备库 3、技能储备库 4、组织氛围指数（包括不满情绪、缺勤率、离职率、生产率、态度调查、顾客投诉等） 5、效率指数分析（包括劳动力成本、物料成本、产品质量、设备利用率、运输成本、浪费、交货延迟等） 6、系统或子系统的变化 设备的更新换代可能对人力资源开发或培训与开发工作提出了新的要求 这是最常用的分析人力资源开发/培训需求的指标之一 一些从其他途径无法得到的信息常常可以从离职面谈中取得，尤其是可以从中发现组织在哪些方面出现了问题以及需要对管理层进行的培训是什么 获得工作绩效总结、潜力评价和长期经营目标方面的信息。以不断循环发展的观点了解实际的工作绩效，分析绩效问题，并力求改7、管理层的要求或指示 8、离职面谈 9、目标管理或工作规划与述职报告 Mercer Human Resource Consulting

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进 资料来源：Adapted from M.L. Moore & P. Dutton (1978). Training Needs Analysis: Review and

Critique. Academy of Management Review, 3, pp. 534-535.

2. 任务分析

4. 任务分析的内涵

任务分析是指系统地收集关于某项工作或工作族信息的方法，其目的是明确为了达到最优的绩效，确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工需要学习的内容。 5. 任务分析步骤

一般说来，任务需求分析可以采用以下五个步骤：

– 通过工作分析，撰写详细的工作说明书。 – 确定工作中包含的具体任务是什么：

。 描述工作中应该做的事 。 描述工作中实际在做的事

– 分析工作中所需的知识、技能、态度以及其他素质特征。

– 指出哪些工作任务和知识、技能、态度等是可以通过培训得到改进的。 – 对这些可以由培训加以改进的领域进行培训的优先次序排列。 1. 任务分析的信息来源

有关任务分析的信息资料可以从哪些方面获得呢？表2.6 明确指出了任务需求分析的信息来源。

表2.6 任务需求分析的信息来源

任务分析的信息来源 1．工作说明书 对人力资源培训与开发的意义 描述此项工作的典型职责，有助于明确绩效标准 列举出工作的特定任务，可以明确任职者所需要具备的知识、技术、能力以及其他素质特征 明确完成工作任务的目标及其衡量标准 2．人员的任职资格要求 3．绩效标准 Mercer Human Resource Consulting

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4．执行具体的工作任务 确定绩效的一个更好的方式，通常级别越高的职位，实际绩效与理想绩效的差距越大 了解工作的实际情况 有助于分析比较不同的工作类型，但是有可能出现和实际的、特定组织环境或绩效标准无法比较的情况 通过向组织成员询问和工作有关的问题充分了解培训需求问题 可以提供一些关于培训需求的看法与要求 明确工作中存在影响工作绩效的阻碍因素和外在环境因素 5．观察-抽样 6．查阅相关文献（其他企业研究、专业期刊、文件、政府资料、论文等） 7．访谈（任职者、主管人员、高层管理者） 8．培训委员会或专题讨论会议 9．分析工作中出现的问题 3. 人员分析

2. 人员分析的内涵

人员分析指的是平谷执行特定工作的员工，其执行各项任务的情况，如果希望进一步改善员工的绩效情况，就必须分析他所具备的知识、技术、能力是否足够，着重于分析组织成员目前所需具备的知识、技术、能力程度。 3. 人员层面需求分析的构成

在实际工作中，我们将人员层面需求分析分为两个部分，这两个基本的组成部分包括判别性的人员分析和诊断性的人员分析。判别性人员分析用来判断员工个人整体绩效的水平。通过从总体上评估个体员工的绩效，将员工划分为业绩优秀者和业绩不佳者两类。诊断性人员分析用来寻找隐藏在个人绩效表现背后的原因。确认导致员工行为的因素，了解员工的知识、技术和能力以及其他环境等因素怎样结合在一起对工作绩效产生影响。 4. 人员分析中的绩效评估

人员需求分析过程中必须涉及的一项重要的工作是针对员工个人的绩效评估，绩效评估是进行对个人分析的一个非常有价值的信息来源。绩效评估并不是一项简单的工作，把绩效评估作为需求分析的一种工具，需要经理人员搜集各种各样的信息并且做出一系列复杂的判断。在个体需求分析过程中的绩效评估模式应该遵循下列步骤进行（参见图2.2）： – 进行全面准确的绩效评估或获取这方面的现有资料；

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– 确认员工行为、特质与理想的绩效标准之间的差距；

– 确认差距来源，可能涉及整合组织分析、任务分析和个体的技术能力方

面的资料；

– 选择恰当的干预措施以消除差距。

评估员工个人的绩效 寻找差距 寻找差距背后的原因 选择干预措施 在行为和特质上将该员工与其他或某种理想状态进行比较 整合来自组织、任务和个人分析的信息 内部原因 外部原因 动机不足 知识、技能或能力不足 设备的问题、条件恶劣 图2.2 在人员分析过程中进行绩效评估的操作模型

资料来源：G. R. Herbert & D. Doverspike (1990). Performance appraisal in the training needs

analysis process: a review and critique. Public Personnel Management, 19(3), p.254.

1. 人员分析的信息搜集途径

为获得人员培训需求分析所需的资料，可以利用表2.7 列出的方法获取信息。

表2.7 人员需求分析可利用的信资源

人员分析的信息来源 1、 绩效评估结果以及能够反映一定问题的历史数据（生产率、缺勤或迟到次数、事故率、病假、不满情绪、浪费、交货延迟、产品质量、停工期、设备利用率、客户投诉） 对人力资源培训与开发需求分析的意义 从这些信息中可以看到员工在工作中的长处和短处以及有待改进的地方。可以从这些信息中发现绩效差距。这些信息容易量化、便于分析，对确定培训的内容和培训类型很有帮助 Mercer Human Resource Consulting

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2、观察工作样本 这个方法比较主观，但其优点在于不仅能观察员工的行为，还能观察行为的结果 员工本人最了解自己的培训需求。通过对员工进行访谈，不仅可以了解他们自己的想法，还可以让他们参与到需求分析中来，从而增强他们学习的动机 问卷的编制可以根据组织的具体情况进行灵活的安排。缺点是由于已经有了一定的结构，为此可能会导致一些偏差 可以使用自行编制的测验或标准化的测验。需要注意的是，要确保测得的是与工作有关的素质 针对个人进行。有助于了解每个员工的士气、动机水平和满意度 必须确保对员工的评定是客观的，有一定信度和效度的 观察到的、导致工作成功或失败的关键行为表现 员工对自己工作的详细记录 某些知识、技能和态度可以在这些人为设置的情境中表现出来 3、访谈 4、问卷调查 5、测验（工作知识、技能、成就） 6、态度调查 7、评定量表 8、关键事件法 9、工作日志 10、情景模拟（角色扮演、个案研究、无领导小组讨论、培训会议、商业游戏、蓝中练习） 11、诊断量表 12、评价中心 对诊断量表进行因素分析 将上面提到的某些技术整合成一个综合性的评价方案 类似于一对一的访谈 按照组织规定和个人承诺，定期提供绩效反馈。这样可以将实际的绩效水平与理想标准进行比较，看绩效是上升了还是下降了。这种绩效和潜能评价体系对实现组织大的目标来说是非常关键 13、辅导 14、目标管理或工作述职系统 资料来源：M. L. Moore & P. Dutton (1978). Training Needs Analysis: Review and Critique.

Academy of Management Review, 3, pp. 539-540.

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（五）能力模型与培训开发

能力是任何个人所具备的可以被测量的特质，可以使表现平庸的和表现优秀的员工之间有明显的区分。正如下图所示的冰山模型，

图2.1

行为与举止

知识与技能 态度与性格 价值观

能力是指知识、技能、态度、价值观，是个体潜在的深层次持续存在的特征，能预示个体的行为反应方式，进而影响工作绩效。能力是可以通过培训和发展加以改善的。

图2.2 核心能力 领导能力 专业能力 如图2.2所示，能力模型涵盖三个方面的能力体系：

1. 核心能力：为使组织成功实现战略目标，每个员工都必须具备的组织核心行为能力； 2. 专业能力：某一岗位职级或某一岗位所需要的特定的专业能力； 3. 领导能力：不同职位/级别所需要的领导和管理能力。

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在培训开发系统中，能力模型有助于描述工作所需的行为表现，已确定员工现有的能力，同时发现员工需要学习和发展哪些能力。能力模型也使员工根容易理解组织对他的要求，建立行动导向的学习。

在培训与开发需求评估中，能力模型概念的导入是十分必要的，因为能力的可测量性可以使评估过程更加标准化，而且使培训和开发的需求更加具体化。 从总体上看，以能力为基础的培训与开发需求分析过程包括以下几个步骤 ： （1） 能力：包含各种明确的或较为抽象的能力

（2） 能力标准：在评估计划、方法或管理上具有明确的意义； （3） 能力的关键行为指标：判断能力水平的关键要素 （4） 评估计划：为课程开发过程或基准设定的一部分

（5） 测试过程：选择开发技术、纪录评估系统、管理评估过程；

（6） 实施评估：进行反思并运用其他的评价技术，在评价过程中不断修正评估手

段；

（7） 处理评估结果、记录和报告结果：管理整个评估系统，重视评估结果的记录

与报告。 例如美国联邦人事管理局开发出的公务员胜任力矩阵（如图2.3 所示），说明了公务员无论在哪一个层级都必须具备的基本能力，而基层、中层、高层除了具备较低层级主管人员所具备的能力外，各层级还需具备较低层级需要具备的其他能力。

基本能力 口头沟通 领导力 应变力 文字沟通 人际技巧 决断力 问题解决 自我引导 技术能力 基层能力 多元化人员管理 冲突管理 团队建设 说服与协商 人力资源管理 图2.3美国联邦人事管理局的公务员胜任力矩阵 中层能力 创新与思考 规划与评估 顾客导向 内部控制整合 财务管理 科技管理 基层能力 高层能力 建立愿景 洞悉外部环境 中层能力 基层能力 Mercer Human Resource Consulting

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组织将根据能力模型用来确定培训需求并进行员工能力开发，寻找员工实际能力水平和理想能力的差距，从而对症下药，使组织的培训与开发工作具有更强的针对性。当然，建立组织能力模型是一个非常困难的过程，不仅需要外脑的介入，还需要组织自上而下，全员共同思考共同努力，并经过不断修正，才能最终形成组织科学实用的能力模型。

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培训与开发的设计和实施 （一）培训的分类

在进行培训开发的设计时，首先需要明确培训的受众群体，即培训对象。然后根据培训对象的不同对培训进行分类规划。

根据不同人群的培训目标，系统化的培训通常按照以下方式分类设计： 1. 内部培训：

培训首先要满足组织内部的发展需要，因此，组织的培训重点都是会放在内部人员培养上。根据组织内人员的特点，内部培训分为： 新员工培训

在培训管理成熟的组织中，新员工培训是一个完备而相对独立的培训项目。主要是向新员工介绍他们工作职责、组织期望、政策、组织流程以及组织文化的方法。新员工入职培训的目的包括：向新员工介绍本组织和各岗位的有关信息，培训必要的安全和工作技能，讨论员工必须具有的工作态度，让员工理解组织规范和流程，澄清在工作组织中管理者和员工的角色。帮助新加入组织的人员加快组织与新进人员的磨合。此培训项目主要内容相对固定，涵盖组织的发展历史介绍、文化宣传，组织结构、主要管理制度和流程的说明。该培训通常根据人员增长速度定期举办，要求每一位新加入组织的人员都要参加。 关键人才的培养

关键人才是组织中重点关注的群体，是重点培养和开发的人员。对于关键人才的培训，根据人员特点不同又分为管理人才的梯队建设和技术专家的培养。

- 管理人才梯队建设

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这一类培训对象是组织为未来管理需要而贮备的管理继任者。在先进的培训体系中，管理人才梯队的培训项目是一系列、分层级、较为固定的成套培训，其目的是帮助这些管理后备队伍提前做好在未来岗位任职的准备，尽快发挥管理作用。此类培训项目主要侧重于管理能力和领导能力的培养，同时涵盖帮助这些管理后备队伍尽快转换角色的培训内容。管理人才梯队的培训应该在人员进入新的管理岗位之前就开始，在人员担任新岗位之后持续进行并逐步提升培训层级。

案例2 – 西门子管理学院用结构化的课程体系系统地开发本地化管理人才

作为管理人才开发的优秀实践，西门子管理学院以他系统化的课程体系和培养制度帮助企业成功地加快了管理人才本地化的进程，成为管理人才开发的一个典范。（见《企业优秀实践》） - 技术专家培养

技术专家是组织发展中专业技术领域的核心人员，技术专家的培养在各个不同的组织甚至不同的专业部门都是有各自的特点的。技术专家的内部培养一般周期较长，相对于管理人才培养来说，技术专家培训的资源较少，往往需要组织内部自我开发。涵盖的内容也会随着技术发展和市场需求而相应的调整变化。技术专家的培训是针对明确的专业领域，结合技术核心人员的职业发展目标，按照技术领域本身特点提供的。

员工绩效改进

除了新员工和关键人才这些特别人群以外，组织中更大的群体是保持在原岗位的员工，组织对他们的需求是工作绩效的提升，而他们的个体需求是在组织中寻求自我成长和发展。因此，针对全体员工绩效改进的培训成为组织长期的工作。

- 专业技能

专业技能在组织中的各个专业序列的要求是不一样的。针对专业提升，组织往往会集中提供较为基础层次的培训；而对于更高层次、专业划分更加深入的特殊需求，通常都由专业部门按照自己的方式和资源来满足。结合员工绩效的评价结果和个人发展目标，不仅员工和他的主管共同选择培训的内容和方式，制定该员工的个人培训开发规划，同时组织在分析了绩效状况和员工需求后，可以制定整体的培训规划以提高组织绩效。 - 管理/领导力

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管理能力并不仅仅适用于组织中的管理角色，也适用于不承担管理职能的个体。在现今的理论中，管理的角色可以分为：管理自己、管理团队、管理部门、和管理组织四个层面。培训需要针对不同的层次对相应的人群设计课程，进行规划。此类培训主要涵盖了从沟通、时间管理，到人员管理、战略分析等广泛的内容。随着员工在组织中的职业发展，针对管理能力提升的培训是贯彻始终的。

1. 外部培训：

随着组织的成长发展，对业务链的上游和下游的管理和培养给组织带来越来越多的价值，而培训在这个过程中扮演了非常重要的角色。很多管理先进的组织为自己的供应商、业务伙伴、分销商、和客户分别提供不同层次的培训，其目的及涵盖内容包括：市场推广、产品/服务标准要求、产品/服务的特点和技术培训、营销管理、及企业形象/文化宣传等诸多方面。按照外部培训对象对组织业务关系的直接性和间接性，外部培训可以分为： 针对客户和业务伙伴提供的培训

针对客户的培训通常是关于产品和服务的内容，随着产品或服务的更新而提供，同时兼具市场推广和客户关系维护的功能。为业务伙伴准备的培训则更多样化一些，当为上游企业提供培训时，主要侧重于产品标准要求、供应链的管理等方面；在为下游业务伙伴设计培训时，主要则为品牌管理、营销管理、风险控制等内容。这些内容很多已经超出了产品或服务本身直接的需要，更多的是给业务伙伴提供了有助于它们完善自身管理的增值内容，这会大大吸引业务伙伴的关注和参与。在培训的影响下，促进业务伙伴与组织本身经营管理的一体化协作，从而辅助组织的目标达成。 对外的公众培训

随着组织管理水平的日臻成熟，和组织在市场战略上的需要，一种针对自身业务非直接相关者的培训开始出现，这种看似“公益”类的培训，实际上是以组织本身成熟的管理经验作为组织文化的载体，通过培训（通常是管理类培训）向更多的企业管理者进行渗透，从而潜移默化的培养出更多的认同该组织产品和理念的群体，进而扩大组织的知名度和影响力。实施这种培训首先需要自身有非常成熟而且独到的管理体系或理念，并开发成相应的培训内容；再者，此类培训先期投入较大，但是带来的影响是长远的。

（二）培训内容的开发方式

在给培训进行分类之后，需要对不同类别的培训内容的开发进行规划。总体来说，培训内容的开发方式不外乎几种形式： 1. 利用外部培训资源

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2. 组织内部自行研发

3. 组织内部与外部培训研究机构联合开发

这三种方式中，随着组织的成熟发展，越来越多的要求内部自行开发或与外部研究机构联合开发，以更好的贴合组织的实际要求。但事实上，不同的开发方式各有其优劣，并适合不同的培训类型和需求。下面的表3.1从开发周期、开发成本、难易程度、适用性等方面，对三种开发方式进行比较分析。

表3.1

周期 外部资源/外包 由于外部专业培训机构的课程结构和内容都已经是比较成熟的，组织只需要对不同机构进行比较选择，时间投入较少，调整的周期也短。 自行开发 组织需要长时间的积累和研究才能开发成较完备的培训课程，继而需要较长时间的使用和改善才能使其逐渐成熟，因此，完全由组织自行开发培训内容所需周期会很长。 内外部联合 内外部联合开发通常有两种方式：一是把外部优秀的课程资源进行客制化，改造成适用于组织的内容，；二是借助外部机构已有的研究基础，联合开发设计适合组织的课程。这两种方式不是全新的创造，周期相对不太长。 由于课程开发是在一定基础上进行的，相对的成本投入没有完全独立开发方式那么大，但是开发出来的成果却同样很符合组织的特点和需求，可以长期使用，因此长期看成本很有优势。 成本 组织主要的投入是支付给培训机构的培训课程费用本身，组织自身没有太多投入在开发上，相对的短期看成本较低，但是由于培训长期需要投入到外部培训机构，自身积累不足，从长期看成本会较高。 组织需要在前期投入大量的人力物力对内部有价值的经验和方法进行归纳、总结、提炼和选择，同时投入时间、资金等对这些内容进行分析和改造，使之适应当前和短期未来的需要，并形成培训课程，前期成本高。但是这些课程通常由内部人员讲授，因此后期的投入会很少，从长期成本看很有优势。 组织需要具备培训课程开发能力的人员，同时需要组织内部各个部门难度 由于组织本身不用自行开发设计课程内容，相对的难度不在于开发本组织首先要选择外部优秀的培训资源，同时在联合开发或客制22

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身，而是在于对外部培训资源的选择和利用上。这对培训管理人员的要求较高，需要他们对市场上的培训资源有较深入地了解、分析能力。 的全力配合和协作，经过较长时间的研究并逐步改进，才能形成成熟的培训课程，因此对组织内的人员能力、资金、管理协作能力等方面有很高的要求，难度是很大的。 化的过程中需要把握课程开发的质量和课程对组织需求的适用度，难度尽管小于独力开发的方式，但是依然要求组织内部参与开发的人员对组织本身和培训工作有深入的知识和了解。 联合开发是对已有的较成熟的课程进行优化，使之符合组织现阶段和未来的发展需要，因此，这种方法开发出来的课程对组织的适用性是很强的，同时也兼备了一定的先进性。 适用性 由于外部培训机构设计推广的培训课程是为了适应市场上大部分组织需求的，相对的对组织本身的特性的客制化不足，因此，在较低层次的培训内容上通常较为适用，但是在较高层次的培训需求需要深入并贴合组织特点时，外部资源会显得有些力不从心。 由于课程都是组织内部根据自身特点和需求专门开发设计的，因此对组织的适用性尤其是对短期需求的适用性是很大的。但是通常内部开发受限于开发人员和组织本身的精力、能力和对发展趋势的把握，其适用性从长期角度看可能会有局限性，需要定期的调整和优化。 总之，培训开发方式的选择，需要根据培训类型的特点、组织的需求层次、组织的资源能力等因素出发，综合考虑，在一定的阶段、一定的培训方面选择相应最贴合需求的开发方式。

（三）培训开发实施方式的变化

1. 培训开发提供方式的改变：

随着人才开发在组织发展中越来越重要的地位，培训开发的方式也一改长久以来以传统课堂授课的单一形式，而呈现出多样化的趋势。多种不同形式的学习方法越来越多地被人们采用，在组织中从不同的角度发挥作用。主要的形式包括： 工作导师

工作导师类似于传统的师傅带徒弟，现今在组织中成为辅助人员发展的有效方法。工作导师和被辅导者通常不是上下级关系，甚至二者是跨部门的。工作导师不仅在业务技术上对被辅导者进行指导，更重要的是在员工职业发展、和如何在组织中适应并成长等方面提供帮助和辅导。 在职培训

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培训与人员的开发越来越注重知识与实际工作技能的结合，而知识转化成实际工作能力的过程，只通过传统的培训是难以达到的，在这种趋势下，各种形式的在职培训发挥了突出的作用。常用的在职培训方式包括岗位轮换、上岗锻炼等，实际上都是给员工更多的机会参与工作实践以加快履岗能力的提升和拓展职业发展领域。 自学

在当今组织中，工作的多样性对人员的要求不仅仅是规律的、始终不变的工作内容和习惯，对人员的培养和开发也不再只是组织的需要，个人对发展的需求也成为了寻求学习机会的动力， 越来越多的组织中的人员由“要我学”转变为“我要学”，因此越来越多的人员加入到主动学习的行列，自学成为满足人员发展需求的最为灵活的形式，组织也为员工提供多种的资源，例如学习光盘、自学资料等。 电子化培训

电子化学习是指通过计算机、网络等数字化方法进行学习与教学的活动，它充分利用IT技术所提供的、具有全新沟通机制与丰富资源的学习环境，实现一种新的学习方式。这种新的学习培训模式确实能够大幅降低培训的成本，提高培训的效益，从而在大中型企业中得到广泛的应用。电子化培训的形式包括远程教育、网上课程等。 课堂学习

课堂学习也不再是传统的授课方式，而是根据培训受众的特点而多样化，包括：讲座、角色扮演、案例研究、模拟训练等，根据听众的特点和学习内容的不同而采取最适宜的授课形式。 2. 培训技术的选择：

培训技术的选择是保证培训实现理想目标的根本保证，每一种培训技术都有其长处和短处，选择一个好的培训技术媒介的重要原则就是要与培训中学员的学习类型相适应。

根据不同的标准，学习可以分为很多类型，但是不同的学习类型应该采取不同的学习方法，从所要达到的学习目标划分，学习可以分为：记忆类、理解类、行为类。从学习的内容来划分，学习又可以分为：知识类、技能类、思维类和观念类。 在选择有效的培训技术时，需要注意以下几个原则： 。 培训技术与一定的培训内容相适应； 。 选择时考虑到培训对象的自身特点； 。 培训技术要与培训对象机构文化相适应；

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。 选择的前提是组织具备相应的培训资源； 。 培训者本人的水平及掌握方法的熟练程度；

将部分培训技术媒介和学习类型相结合，可以得到下面的选择对比表3.2：

表3.2 培训技术媒介与学习类型的匹配表

培训技术媒介 知识 课堂授课 讲座 导师指导 角色扮演 案例研究 头脑风暴 模拟训练 电子化培训 虚拟现实培训 培训内容 技能 思维 观念 记忆 培训目的 理解 行为 案例3 – 花旗银行通过实行电子化学习提高培训系统的成本收益

选择适当的培训技术不仅能够有效的实现培训目的，还能够高效合理地使用培训投入。花旗银行就是充分利用了电子化学习系统的优势，有效的提高培训的收益。（见《企业优秀实践》）

（四）培训与开发的外包技术

人力资源培训与开发外包，是指组织将本来由内部人力资源开发部门行使的部分或者全部人力资源培训与开发职能以委托或代理的形式交给组织外部的专业机构来完成的一种模式，从而使人力资源开发部门的职能和人员能够得以精简。

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组织在选择培训项目外包机构之前需要综合考虑自身的因素，对自身的实际状况进行深入细致的分析。表3.3，列出了组织在选择培训与开发项目供应商之前先进行自我分析清单。

表3.3 在选择培训项目外包机构之前需要考虑的因素

专业知识 组织内部是否缺乏设计、实施人力资源开发项目的技术、知识和能力。 现在是否是聘请外界专业机构的最适当时机。 在通常情况下，受训者人数越来越多，组织自行设计培训项目的可能性越大。因此，如果需要接受培训的只有较少的人数时，人力资源开发部门可以将他们外派出去参加培训。 如果课程内容涉及企业核心机密或专有技术的话，那么人力资源开发部门应使用企业内部人员作为培训教师，开展企业内部培训。 人力资源开发部门通常会考虑成本问题，并且会将成本与其他问题结合起来考虑。 人力资源开发部门的规模在很大程度上反映了组织自身具备的设计、实施技能培训的能力。 一些其他的外在因素使借助于外界机构进行技能培训更加有效。 时机 受训者人数 课程内容 成本 人力资源开发部门的规模 其他因素 资料来源：A.P. Carnevale, L. J. Gainer, J. Villet, & S. L. Holland (1990). Training Partnership: Linking Employers and Providers. Alexandria, VA: American Society for Training and Development, 6.

一旦组织决定从外部采购人力资源开发项目或其中一部分，那么接下来的问题就是选择培训供应商了。在选择培训机构时，应观察他们提供的服务项目或其业务能力是否与组织的需要和目标相符。选择外界培训机构的标准因不同的组织而不同，但以下一些原则是普遍适用的：

（1）成本；（2）资质证明；（3）行业背景；（4）经验；（5）经营理念；（6）实施培训的方法；（7）培训内容；（8）课程产品；（9）培训成果；（10）支持服务；（11）对项目计划书的要求。目前我国的信用机制远未完善，因此，企业在选择外部培训机构的时候，首先要考察其资信情况。另外，企业组织的某些培训活动最后需要得到有关部门的认可，因此，企业应更加认真地研究培训机构有无行业主管部门的批准的资质条件。最后，企业还应充分考虑和权衡各培训机构，要求企业人力资源管理部门的人员具有较强的甄选能力与商业谈判能力，当然，掌握专业知识并了解业界动态是有效完成这一工作的前提条件。

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1. 培训外包的具体流程

培训外包的具体流程分以下九个环节。图3.1 就是每个环节中的所涉及的关键问题。

第四步骤 甄选服务供应商并寄送项目计划书 第七步骤 评审、谈判和签订合同 第一步骤 做培训外包决定 第二步骤 决定将哪些培训职能外包出去（全部或部分） 第五步骤 对各服务供应商项目计划书进行回复与评价 第八步骤 在公司内就培训外包决策进行沟通 第三步骤 起草培训项目计划书内容要求 第六步骤 选定培训项目外包供应商 第九步骤 跟踪监控培训项目质量 图3.1 培训职能外包的九个环节

2. 甄选外部培训供应商的标准

为了取得成功，建立一系列挑选外部培训供应商的标准非常重要，组织可以根据自身的特定需求来考察培训供应商在设计和实施培训方面有哪些经验；该组织的人员任职资格要求；查看他们曾经开发过的培训项目；请他们提供一些你所服务过的客户的参考资料，并提供证据证明他们提供的培训项目是卓有成效的。甄选的目标是找到一个完全合适而不仅是专业能力合适的培训供应商。以下是比较通行的评价标准，可以从以下几个方面对外包供应商进行细致的考察（见表3.4）。

表3.4 对培训供应商的评价标准

评价标准 ? 供应商的声望 具体内容 组织都希望与在该领域中享有良好声誉的供应商合作。因此要取得一份能够证明其声望的人员名单并进行全面的审核。 组织希望了解将与之合作的供应商在财务上是否稳定。如果你的培训供应商自己的生意做不下去了，你公司也会因此而受到影响，你又得再经历一遍提供项目计划书要求的过程。因此，要求对方提供信用证明。 培训供应商的以往经验应当能说明它是否能够在确定的时间27

? 财务状况 ? 培训经验 Mercer Human Resource Consulting

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表内提供本组织所需要的培训。 ? 相关文件 ? 人员招聘与培训能力 要求供应商能提供反应其长时间以来业绩的文本资料。 在长期培训活动的过程中，供应商会有人员变化。它应当拥有一个招聘和培训自己的员工的系统，以保证能快速补充新人。 培训供应商应当理解你组织的价值观和文化。信任是培训外包合作中的一个重要因素；你想要了解该外部供应商是否会以符合你价值观的方式实施你的培训计划。在与供应商几次见面后，要求他描述一下你公司的核心价值观。 该供应商是否对你的项目计划书要求做出了正确和简洁的回复？他是否提供了不相关的信息（这种信息大多是没有价值并且浏览起来耗费时间的）？这可以告诉你某些有关该供应商专业及业务活动水平的情况。 你是否觉得该供应商能够满足你对时间和工作量的要求？你是否认为该供应商能履行诺言？ ? 共享价值观 ? 相关的数据资料 ? 时间选择和承诺 当选定了一家比较理想的培训供应商后，与供应商签订合同是在任何外包计划的最重要内容。在打算与外部培训供应商签订合同之前，即使该供应商告诉你这个合同是标准文本，没有必要审查，也应当让律师对合同进行审核。出于合同义务，很多公司尝试对培训供应商采用一次6个月服务期，在提前一定时间通知（比如30天）的前提下有权取消合同。协商阶段主要强调的重点应当放在建立一种积极的合作关系上。既要以信任为基础，有要制定使双方受益的协议条款，这才能形成一种共赢的局面。

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培训开发管理体系的建设

（一）培训开发部门在组织中的位置

组织中的学习系统，依据组织的规模、所处的发展阶段、学习系统的目标定位等因素，可以以不同的形式为组织的发展提供支持。主要包括：培训部门、学习中心、企业商学院、和企业大学。图4.1(a) 和图4.1(b)反映了学习系统在组织中所处的角色：

图4.1(a)

多 企业大学

企业商学院 企业学习中心 企业培训部门 着重企业 着重个人

前期资金投入 少

图4.1(b)

员工个人能力的提升解决实质业务问题 全面提高人员素质 Mercer Human Resource Consulting

企业整体能力的提升

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1. 培训部门 作用与特点：

? 主要强调技能类培训，以内部培训为主 ? 专注于解决企业当前业务发展的问题 ? 一般依靠外部培训公司提供服务

2. 学习中心

作用与特点：

? 强调企业员工以自学为主，以团队作为主体客户，要求学员主动学习 ? 培训工作一般通过网络进行

? 培训内容相对比较固定，强调员工智慧的标准化；技能的制度化和手册

化

3. 企业商学院

作用与特点：

? 服务重点面向企业内部，以培养企业管理人才为主 ? 配合企业战略发展，强化企业文化 ? 要求比企业大学更快的投资回报

4. 企业大学

作用与特点：

? 服务对象由主要对内转向以对外为主

? 辅助建立上下游的战略关系，是一种长期战略投资 ? 盈利成为其中的目标之一

? 适用于企业战略稳定、资金雄厚的企业

案例4 – 企业大学运作的优秀实践

企业大学作为当今企业运作他们的学习机构的新型模式，获得了越来越多的企业的关注。企业大学是个特殊的机构，它承担的不仅仅是人才开发培养的责任，更多的包括企业文化的确立和传播者、企业发展变化的驱动力、新技术或业务模式的创新者、甚至是企业形象的代表等多种角色，但最终是为企业发展的战略服务。（见《企业优秀实践》）

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（二）培训开发职能部门的自身架构

根据管理学原理：功能决定结构，结构支持功能，组织发展战略目标的实现取决于组织结构的有效设置。因此，人力资源开发职能的完成将依赖于一个精简、高效的人力资源开发部门的组织结构。下面将介绍五种典型的人力资源开发职能部门的组建模式。 a) 客户模式

根据客户模式组建的人力资源开发部门能够很好地满足组织内某些职能部门的培训需求。这种模式能够使得培训项目与经营部门的特定需要相一致。该模式中的培训者必须了解经营需要并不断更新培训课程和内容。如果培训需求发生了变化，似的组织内部不能提供培训，那么组织就要借助外部专家的力量。

业务职能

图4.2 客户模式

b) 学院模式

按照学院模式建立人力资源开发部门就好像是一所大学。培训与开发部门的培训活动由一名主管和对特定的技术领域具有专业知识的专家来共同领导。这些专家负责开发、管理和修订培训项目。

特定领域的培训 图4.3 学院模式

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培训主管 信息系统 市场营销 生产与作业管理 财务 培训主管 安全培训 质量培训 技术与计算机领导技能开发 销售培训 31

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c) 矩阵模式

矩阵模式要求培训者既向培训部门经理又向特定职能部门经理汇报工作的一种模式。培训者具有培训专家和职能专家两方面的职责。 特定 领域的培 训

业务职能 图4.4 矩阵模式

d) 企业办学模式

企业办大学，即公司自己开办研究员或培训学院，在研究院或学院中，学员必须完成特定的课程。企业办学模式是一种刚刚兴起的组建人力资源部门的模式，它与其他模式的不同之处在于它的客户群不仅包括雇员和经理，还包括公司的外部客户。现在许多企业都有自己的大学或管理学院。采取这一方法的公司包括：通用电气、IBM、麦当劳、摩托罗拉、英特尔和施乐公司等。 销售培训 质量培训 计算与计算机系统 安全培训 培训主管 市场营销 生产与作业 培训的历史问题 ? 成本过高 领导技能开发项目 产品生产销售开发 作业 与营销 人力资源 培训的优点 ? 降低成本 ? 推广最好的培训实践经验 ? 培训与经营战略相整合 ? 激发受训者的主观能动性 ? 信息传递方式 不佳 ? 培训活动缺乏连贯性 未得到信息共享 ? 最佳培训经验 ? 培训未与其他活动协调一致 Mercer Human Resource Consulting ? 有效地利用新的培训方法和技术 32

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到这样的应用，当一个客户服务代表试图订购一个产品时，呼叫中心的应用程序将向学习管理系统发出查询请求，询问该员工是否具有订购产品的权限，如果该员工还没有接受相应的培训，学习管理系统将会回应呼叫中心应用程序―不能‖，并发出消息，让呼叫中心应用程序打开产品认证培训的窗口。在未来，学习管理系统将通过―web服务‖把组织里的各种应用紧密结合在一起。

案例5 – 大通曼哈顿银行培训的成功经验

大通曼哈顿银行是一个培养和选拔职业商业银行员工的摇篮，它在人事管理和员工培训方面的一些做法值得我们重视。尤其是它制度化管理的培训工作，是很值得借鉴的成功经验。（见《企业优秀实践》）

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培训效果的评估

培训效果评估是指系统地搜集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程，通过运用不同测量工具来评价培训目标的达成度，以此判断培训的有效性并为未来举办类似培训活动提供参考。其目的是为选择、购买、评价和调整各种培训项目，提供科学的决策依据。

（一）培训效果评估的发展阶段

根据戈尔斯坦的研究综述，培训效果评估的发展历程大致分为以下四个阶段。 第一阶段：培训评估关注的是培训者和受训者对培训的反应，而这样的反应往往带有随意性。许多组织的评估仍然停留在这个水平。

第二阶段：在培训评估中使用了一些实验研究的方法。但是由于现实条件的限制（比如时间、资源的限制，以及无法随即选取被试或设置不接受培训的控制组），使评估在运用这些方法时遇到了很大的困难，从而使评估工作受挫。

第三阶段：创造性地将研究方法与现实条件结合起来，使培训项目评估的操作性和可行性大大增加。

第四阶段：认识到整个培训和人力资源开发流程都会对组织产生影响，所以评估的重点从单纯的事后评估转向了对整个人力资源开发流程的评估。

由于培训效果评估在企业人力资源开发中的特殊地位，我们需要运用严格、缜密的方法进行培训效果评估的设计，并采用多角度、多方面的数据进行有效分析，从而获得有助于决策的数据。获得有效的评估方法对组织、培训者或人力资源开发人员以及受训者都受益匪浅。

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（二）培训效果评估的目的

评估是一个用来确定某个活动是否有价值和意义的系统过程，同时它也是一个进行企业人力资源开发活动的优化过程。进行培训评估的目的在于培训结果是否达到了组织的预期目标，了解员工对教育培训方面的满意度、学习情况和在工作中的运用成效，进一步了解公司的投资回报率、获利率，并凭借评估的结果对教育培训实施给予相应的修正和改善。评估是人力资源开发流程中的关键组成部分。只有通过评估，大家才能了解某个人力资源开发项目是否达到了它的目标。综合20多年来国内外专家学者对培训效果评估功能的研究，培训效果评估的目的分为以下几点： 1. 培训的成本收益分析；

2. 向培训的设计者、管理者和参与者提供反馈； 3. 改进培训方案

4. 判断学员实际工作中对培训中涉及的技能知识的运用情况； 5. 评价培训人员的成效与强化评估机构的地位。

（三）培训效果评估模型

迄今为止，研究者提出了多种人力资源开发评估模型，其中最有代表性并被全球培训职业经理人所广泛采用的评估方法主要是柯克帕崔克的四层次培训效果评估模型和菲利普斯的五层次评估模型。

表5.1 柯克帕崔克的四层次培训效果评估模型

评估层次 1．反应评估 2．学习评估 3．行为评估 4．效果评估 表5.2 菲利普斯的五层次评估模型

评估内容 评价培训参加者对培训开发项目的反应 评价培训参加者通过学习在知识、技能上的提升，以及态度的改变 评价培训参加者通过学习而获得的行为的改变 评价培训开发给组织的业务带来的效果 Mercer Human Resource Consulting

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评估层次 1．反应、满意度评估 2．学习评估 评估内容 评价培训参加者对培训开发项目的反馈，以及相关利益人员对培训开发项目本身和项目实施的满意度 评价培训开发项目实施所带来的人员知识、技能和态度的改变 评价培训开发项目的应用实施状况，以及项目带来的人员工作行为的改变 3．应用和实施评估 4．对业务的影响 评价培训开发项目给业务带来的变化 5．投资回报 从财务的角度比较培训开发项目的成本与项目给业务带来的影响 菲利普斯的评估模型与柯克帕崔克的评估模型最根本的区别在于从财务的角度来衡量培训开发的投资回报率。尽管这两个评估模型有如此明显而重要的区别，但依然要注意的是，不是每个培训项目或者所有的组织都适合实行五个层次的评估，随着评估层次的深入，相应的难度和费用也会增加，尤其是投资回报分析，需要大量的时间和资源的投入。因此，在近年的研究当中，一个组织在在决定是否实行投资回报分析之前是需要首先进行准备度分析的，通过一定客观的分析方法，对组织的规模、人力资源开发的投入、组织文化、组织战略对培训开发的定位等维度进行评估，以确定该组织在现阶段是否适合并有条件实行投资回报分析。

除此之外，各个不同的培训开发项目所需要实行的评估层次也有一定的选择标准和参考因素，例如：

。 被评估的培训开发项目的预计生命周期 。 培训开发项目多大程度上满足组织的目标 。 培训开发项目的费用投入 。 培训开发项目的影响力和知名度 。 项目受众群体的大小 。 管理层关注的程度

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表5.3中建议了在组织中有多少比例的培训开发项目适合在各个评估层次中实施效果评价：

表5.3 建议评估目标比例

评估层次 一级 二级 三级 四级 五级 评估指标 参与者反馈、满意度 学习效果 应用与实施 对业务的影响力 投资回报率 建议比例 100% 70% 30% 20% 5-10%

（四）培训开发成果的转化

培训开发成果转化，就是指受训者持续而有效地将其在培训中所获得知识、技能、行为和态度运用于工作当中，从而使培训开发项目发挥其最大价值的过程。很多学者认为，培训开发成果转化失败的原因之一就是项目设计很少考虑到学习成果的转化。也就是说，认知学习很可能会发生，但是受训者很可能没有在实际工作中运用培训内容的机会，或者培训开发过程中并没有教会受训者如何将所学内容运用于实际工作中。

1. 影响培训开发项目设计的培训开发成果转化理论

这些理论包括：同因素理论、激励推广理论和认知转化理论。通过对这三种理论的了解和运用，可以提高组织培训开发成果转化的能力。表5.4 表明了这三种理论的主要内容和适用条件。

表5.4 培训成果转化理论

理论 同因素理论 强调重点 培训环境与工作环境完全相同 适用条件 工作环境的特点可预测且稳定 例子：设备使用培训 Mercer Human Resource Consulting

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激励推广理论 一般原则运用于多种不同的工作环境 工作环境不可预测且变化剧烈 例子：人际关系技能的培训 认知转换理论 有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆 各种类型的培训内容和环境 2. 影响培训成果转化的因素

概括的来说，培训成果的转化，就是通过培训投入获得新的知识和技能，并将其在受训者的认知与行为模式中加以保存，然后在适当的工作情景中加以维持和推广的过程。图5.1 是鲍德温和福特提出的培训成果转化模型。

。 应用转化理念

图5.1 鲍德温（Baldwin）和福特（Ford）的培训成果转化过程模型

资料来源：“Transfer of Training: A Review and Directions for Future Research”by T. T. Baldwin

& J.K. Ford, 1988 Personnel Psychology, 41, p.65.

工作环境 培训项目设计 培训投入 受训者特征 转化条件 培训产出 培训产出 。 动机 。 营造学习环境 学习保存 维持和推广 。 转换氛围 。 管理者和同事支持 培训投入由三个环节构成，分别是受训者特征、培训项目设计和工作环境：

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A. 受训者特征是指每个受训者存在差异的特性，并且这种特性会影响个人学习的

快慢以及学习内容的持久性和推广性。一些受训者的特征是稳定的，还有一些受训者表现出来的特征是会随着时间的变化而改变的。其中，有两个主要变量影响学习效果：受训者的学习动机和所具备的能力。 B. 培训项目设计是指对培训中所采用的培训内容、培训方法和培训媒介等做出选

择。培训内容主要与培训要获得的成果相关，培训方法必须适合于不同知识结构和不同知识水平的培训类别，培训媒介则一方面使培训内容和培训方法相匹配，另一方面可以提高培训的效率和及时性。 C. 工作环境是指能够影响受训者培训成果转化的所有与工作中环境相关的因素，

从图5.1 中可以看到分为四个方面：转化氛围、管理者和同事的支持、执行机会、技术支持。 培训成果转化的条件是学习与保存。知识和技能是个体通过某种形式的他人直接指导、观察或自我指导等信息认知过程所得到的成果。学习的效果常常通过纸笔测验或计算机测验来进行评价，评价的内容是其对知识的回忆、应用或对技能的使用。 培训的产出是维持与推广。

A. 学习成果的维持是指对在从培训结束后到将培训内容应用于工作这段时间里，

受训者对相关知识和技能的牢记程度，即长时间持续应用新获得能力的过程。 B. 推广是指受训者在遇到与学习环境类似但又不完全一致的问题和情境时，将所

学技能，如语言知识、工作技能等进行调整应用于工作的能力。 3. 确保培训成果转化的具体方法

一旦确定了受训者存在的绩效问题是与培训相关的，则有必要确定培训过程中学习的新知识是否成功转化。在分析完是什么因素导致培训成果无法顺利转化后，组织可以采取何种措施来促进培训成果转化呢？

（1）明确关键人员在培训成果转化中的作用。在培训开始前、培训过程中以及培训结束后应该分析关键人员（管理者、培训者、受训者和受训者的同事）在培训中应该做的工作，建立促进培训成果转化的工作环境，克服阻碍培训成果转化的因素。

（2）通过激励强化受训者的学习动机。激励理论包括过程型和内容型两大类。过程型理论是从个体行为的方向、强度、耐力的角度来研究问题，其中目标设置理论、期望理论对组织培训很有帮助。内容型理论则试图挖掘出那些能够激励人的具体因素，如麦克里兰的需求理论。

（3）改进培训项目设计环节。在培训项目设计和规划时，应关注以下具体环节：第一是尽量设置与工作情境相同的条件。第二是培训教师在培训过程中要让学员掌握如何将培训所学知识和技能应用于实际工作中的原理和方法。第三是让学员在培

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训课程结束时宣读自己的“行动计划承诺书”，即每个受训者在培训将结束时做一份小结，说明他认为哪一部分的内容对自己今后的工作最后帮助，并承诺如何将这些知识应用到工作中去。

（4）积极培育有利于培训成果转化的工作环境。员工培训后返回岗位，需要一个能够促进培训成果转化的环境：对实践机会进行测量，提高管理者支持程度，人力资源管理部门的督导，建立受训员工联系网络，建立一对一的辅导关系。 （5）及时跟踪调查。在受训者完成培训课程6个月后使用受训者反馈表对受训者进行调查。受训者在这六个月时间里将培训内容应用于实际工作当中。组织可以建立一个自动系统来提醒管理者何时对受训者进行调查，这对所有组织来说都很重要。

（6）在培训开始前、培训过程中以及培训结束的沟通。培训前沟通目的是让受训员工知道要做什么，该做什么。训前沟通的主要对象是主管和同事。培训期间的沟通对象包括培训师、其他学员和培训机构等。沟通的主要内容是培训中没有听懂的问题和本组织存在的问题，目的是为了更好地掌握培训内容和本组织的问题。培训后的沟通最好在培训结束一段时间后进行。通过培训后沟通可以达到强化、转化、消化、扩大培训效果的目的。好的沟通不一定必然有好的培训效果，但没有好的沟通必然没有好的培训效果。

案例6 – 花旗银行的6西格玛培训的成功经验

花旗银行在推行6西格玛培训时的成功效果依赖于有效的组织、规划、层层推动。培训不仅带来业务的变化，也帮助企业成功地贯彻了统一的理念，使培训的效果更加客观而且显而易见，从何获得了业务部门的高度认可。（见《企业优秀实践》）

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组织内的职业开发 （一）职业开发的含义

职业开发是指确保个人职业规划与组织职业管理的一致性来实现个人与组织需要的最佳结合。包括两个基本活动：职业规划与职业管理，他们共同构成了职业开发循环的两端。职业规划是个人为了了解和控制自身的职业生涯而实施的一项行动，包括个人评估和了解自身优势和劣势、组织存在的机会与限制，从而选择和确定自己的职业目标，并为实现这些目标而进行的一系列准备工作，如接受教育、积累工作经验等。组织职业生涯管理则是从组织的角度出发，将员工视为可开发增值的人力资本，通过协助员工在职业目标上的努力，谋求组织的持续发展。

有效的职业生涯发展是在组织与个人之间取得适当的平衡，即要求组织和个人之间要有机的合作。它不仅能够有效地满足组织的人力资源需求计划，增强组织培训与开发费用使用的针对性，是组织吸引和保留优秀人才的重要措施之一，而且能充分调动员工积极性，实现组织与员工之间的双赢。

（二）个人导向与组织导向的职业生涯管理模型

从职业生涯管理活动的实施主体来看，大体上可分为两种职业生涯管理模型：个人导向型的职业生涯管理模型和组织导向型的职业生涯管理模型 1. 个人导向型的职业生涯管理模型。

著名的职业生涯管理专家格林豪斯在总结前人研究成果的基础上，提出了个人导向型的专业管理模型（如图6.1 所示）。

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企业培训先进理论和实践报告

中国建设银行深化人力资源管理改革项目

接近目标 F 战略实施 E 教育、家庭、工作和社会 图 6.1 个人导向型的职业生涯管理模型

资料来源：H. Greenhaus, G. A. Callanan, & V. M. Godshak (2000). Career Management

(3rd ed.) Fort Worth, TX: Dryden Press, 24.

信息、机会和支持 做出决策的需求 职业生涯调查 A 职业生涯评估 H 认识自己和环境 B 反馈：工作/非工作 G 目标设定 C 制定战略 D 格林豪斯认为，个人导向的职业生涯管理模型代表了理想的职业生涯管理程序，即人们应该按照此方法实施职业生涯管理，而不是对人们实际做法的描述。此模型表明，当个体对职业生涯决策需求做出回应时，有效的职业生涯管理就正式开始了。这种回应包括了8项活动：职业生涯调查、认识自己以及环境、目标设定、制定战略、实施战略、接近目标、从工作和非工作渠道获得反馈以及职业生涯评估。职业生涯管理是不断循环，不断持续发展的，认识到这一点非常重要。个人做出职业生涯决策的诱因来源于两个方面：个人在职业生涯发展中的质疑，以及组织内外部的环境变化。

在职业生涯评估当中，职业锚是帮助个人确定职业定位的工具。职业锚是在个人工作过程中依循着个人的需要、动机和价值观经过不断的搜索，所确定的长期职业贡献区或职业定位。职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。根据埃德加 施恩教授的研究成果，职业锚可以分为五种类型：创造型职业锚、管理型职业锚、技术功能型职业锚、安全型职业锚以及自主独立型职业锚。

Mercer Human Resource Consulting

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