我在华为的HRBP实践

更新时间:2023-04-05 01:18:01 阅读量: 实用文档 文档下载

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我在华为的HRBP实践:从入职到站稳脚跟,如何顺利融入新团队?

作者是一位以社招专家身份进入华为的HR,其经历与建议对HRBP非常有借鉴意义。

成熟职业人的“熵减”——入职前是人才,入职后是员工。

业务领域内,菊厂(华为)在技术和人才上都有相当的积累,一方面主管和专家都从枪林弹雨中打出来的,另一方面矩阵管理特点明显,简单的垂直管理场景少之又少。

在业务上、工作中,真心很少有人会跟你客套,大家对社招人员潜意识里的要求是要“打一场仗考验一下”。

因此,社招专家角色意识的转变是首当其冲的,大家一定要深刻建立这样的觉悟:

对自己之前工作经验的全部认可都体现在offer里了,在相对考评的刺激下,土著尚且毫不松懈,社招员工就更不要指望下车伊始会受到优待。

华为所有人的精力都集中在打粮食上,尽快做出成果是社招专家的第一要务。任老板说得很明确:

“员工多一点打工意识,少一点主人翁心态……如果员工一进公司,到处指点问题,而忘了自己本职工作最重要,最后会被辞退。”

跳槽可以成为我们走向职业成熟的重要助推器,心态的历练就是其中的重要内容。

我不知道大家是否认同这样的观点——现实生活中很多谦虚都是伪谦虚:

一个尊重相对稳固、低调只会带来名声的环境中的“谦虚”是毫无所谓的,一切从头开始才是真的考验。

建议:少挑问题,多做事,牢记有用>专业

“入职前你是专家,入职后你是员工”心态的摆正是第一位的,HRBP从HR角色进入业务,也需要一个重心态的调整。不管对HR的专业多么的精通,在变成BP的时候,首先要知道自己是业务的一份子。

如何获取信息、寻求支持?

没事念念经,内心祛困惑;找准同盟军,江湖路好走。

菊厂的文化是显性、强势和具体的。

社招专家在入职前后,建议一定要吧《以奋斗者为本》、《下一个倒下的会不会是华为》、《枪林弹雨中成长》等书籍都买来读一读,这对大家了解华为的文化理念和政策导向大有裨益。

我们从人类社会的文化活动中可以发现,凡是生命力强大的文化体系都非常强调“读经”。

所谓“经”,就是先贤语录、圣人故事,它们直观地展示“我们是什么”、“我们应该怎么做”,潜移默化地塑造着人们的价值观念和精神品格。

上面提到《以奋斗者为本》等书籍,都是华为原汁原味的文件汇编、故事缉录,它们就是华为的“经”,就是华为的圣训、成例。

读好“经”,就能本正源清地深刻了解华为,就能帮助我们消解对公司管理活动和做事风格的困惑,坚定持续奋斗的信念。

当然,工作中还有很多具体的困难有待解决,这需要我们敢于求助、善于求助,首先要做的就是找到有效的求助对象。

以前的同学、同事,面试过程中接触过的面试官、HR,自己的导师,部门的HRBP等,对社招专家都会有天然的亲近感,是社招专家了解公司文化、融入组织运作、特别是找准方式方法的有效支持力量。

专家们入职后,应尽快跟这些人建立联系,形成有效的信息入口。

建议:HRBP的孤独都是自己想象的

每个业务团队都有自己的“味道”,深刻的了解你的业务团队,了解他的“经”。关于问题解决,HRBP有一个错觉就是自己是“孤独的”。

其实不然,SSC、COE、业务伙伴都是强有力的求助对象。如果是老HR转入业务团队中,必然有你服务过、对接过的熟悉伙伴,不要吝啬于你的热情。如果是新招HR进入业务团队,那么面试你的人将是你一级求助对象。

如何定位自我、建立关系

画出“先遣图”,融进业务圈

样板戏《林海雪原》中有三张先遣图,分别是先遣军座次图、军械图和藏宝图。可以说,先遣图就是力量和资源的布局图。

社招专家跟主管完成对标、划清自己的“责任田”后,应尽快梳理出业务关系网络——要弄明白哪些部门、哪些人跟自己的业务相关、影响着自己的目标达成,他们具体都在做什么,要搞清楚自己的客户在哪里、资源在哪里。

上下左右明确后,特别要多听一听对方对自己的需求是什么——不做调查研究就凭着自己的理解埋头开干,是容易走偏的,而周边需求的厘清和整合,就是我们该干什么、该怎么干的“多星定位”,同时也有利于我们以先敬人一尺的姿态与人形成良性互动,站上巨人的肩膀。

拜拜码头、一起约个饭、多参加业务相关的会议和交流活动……都可以帮助我们较快地跟相关人员认识和熟悉。

特别是中饭和晚饭的机会要充分利用,菊厂的兄弟们都很忙,你在核心工作时间找不到人或碰壁是再常见不过的,有事“吃饭的时候说”是大家喜闻乐见的沟通方式。

建议:盘业务,拜码头

有很多小伙伴留言说,“我不太了解业务,但是我还想解决xxx的业务问题怎么办?”“如何能让业务心甘情愿地配合我?”“业务出现问题,产品和技术互相推诿,我也不知道问题在谁”。

其实,业务不懂就是不行,没有捷径,至于配合,请仔细想想为什么不愿意配合?

如何展示自己、解决困难

主动向组织靠拢

Quick Win和存在感,是需要社招专家入职初期要重点关注的。

大家都很忙,竞争也很激烈,主管和HR确实会对社招专家给予特殊的关注,但客观上说,这种关注和了解的充分性、及时性是没有100%保证的——资源永远是稀缺的,而且职业角色也使得多数人很难做到把自己的直观感受和盘托出。

如果我们不主动进行业务对标、解决潜在问题、曝光个人成果、经营个人品牌,一旦出现偏差影响到初期绩效,那往往需要很大的力气才能扭转这种局面——环境对一个人的评价是会有“惯性”的,大小不同而已。

那么展示自己(包括好的和不好的)、解决困难的有效途径是什么呢?

答案就是主动把自己融入到组织运作当中去。

在入职初期,社招专家的展示交流渠道可以是特设的,但最好能够同时做到周期性、机制性、咨询性。

比如如果你觉得频繁找主管汇报个人工作过于刻意、点对点沟通效率低下,那在试用期内就可以用周报、双周报的形式把自己的工作进展定期发出来,抄送到导师、主管、业务相关人等,这样既做到了谦逊有礼,又可保证输入输出及时、后续沟通有的放矢。

另外,社招专家也要搞清楚自己业务的决议机制是什么,相关例会都有哪些,主动参与到相关活动中去。

组织的正式运作机制除了具有上述优点,还会提供更多的信息,特别是在“打群架”的模式下,各种力量会自发地推动着我们前行,在你相对还有点儿懵的时候,让你即使被“随大流”也不至于撞冰山。

建议:山不过来,你过去

个人融入组织,必然是要个人主动且积极,那么有效的途径就是让与你有关联的人知晓你在做什么,你的成果和困惑是什么。

“混会”几个阶段:参加会议→有效的参加会议→参加有效的会议

如何面对沟通困境

纵然虐我千百遍,我仍待他如初恋。

能够以专家身份社招入华为的,肯定都是在原企业相关业务领域已经取得显著成果,也享有相当尊重、能量比较大的。

因此,社招专家心气儿高是正常的,但这也在一定程度上使得我们在入职初期更容易受挫——沟通不畅是很多社招专家的共同难题。

是不是菊厂就是对社招员工存在排斥呢?

平心而论,很多“被拒”只不过是别人在用自己正常的方式对待你而已。

新环境不比老环境,在你认识的人不多、尚无尺寸之功而影响力不够的情况下,别人对你的排序没那么靠前是无可厚非的,毕竟菊厂也不是吃素的,专家一抓一大把,实在不必将之与排斥或有意为之联系在一起。

华为是非常强调不要过分爱惜自己的羽毛的,社招专家尤其不能害怕被拒绝。进一步讲,社会生活中信任的建立本身就需要过程,同样的要求,过段时间再提一次结果往往完全不同。

所以,平常心很重要,坚持尝试,不要因为“我找过他们但没理我”就放弃。

建议:建立信任=接触度*可信度

建立信任老生常谈了,多参加公共活动,必要时向“同盟军”求助,所谓日久生情,交往多了,感情自然就出来了。

如何建立影响?

干出别人做不出的业绩or 在别人擅长的领域赢得尊重

华为的绩效是责任结果,看打粮食多少,同时是相对考评、强制排序。选择华为就是选择了竞争和压力,在工作讨论和决策过程中,你会随时面临大量、直接的质疑和争论。

社招专家要赢得尊重,只有一条道路,就是做出比别人牛的成果——而不幸的是,你此时所得到的资源和支持,往往不如土著专家。

尽管在绩效考评时我们不会将新老员工等同视之,但这并不妨碍打开局面的阶段是相对艰难的:有些事情可能会因为大量基础工作都要亲力亲为而整体效率低下,有些事情甚至可能因为你得到的信息有限而属于重复建设。

但别无他法,只有把每件事做到卓越这一条路可行,从泥坑里爬出来你就是圣人。有些事情是可以明确问题在哪里,但可能除了硬着头皮顶上去我们并没有其他的解决方案。

哪怕你真是因为不了解情况而做了些重复工作,实际上也绝非全无意义——入职前期,部门对社招专家总体上还是宽容度较高的,越是相近的工作,越有助于形成直观的比较,只要你做得好,依然有利于建立个人品牌。

正所谓撞衫不可怕,谁丑谁尴尬~

建议:人无我有,人有我优

抓手不怕小,关键是是否可以将事情做到“极致”,极致是指将以前没有的工作做到自己能力范围内最好,惯例性工作比别人做得更好。

如何正确看待环境

千万不要主观不努力客观找原因

1、你不是一个人在战斗

华为是一家大企业,一家推崇压强原理的大企业(“大”是中性词):“28年只对准一个城墙口冲锋”,讲究用“范弗里特弹药量”进行饱和攻击,集聚强大的力量从“拉法尔喷管”喷射,推动华为这艘巨舰前行。

在华为,很少有某个事务是简单、脆弱地仅有一个人、一批人在做的,华为推崇的战术是“多路径、多批次”冲锋,用集团式的协同作战,保证目标达成、减少出错概率——像手机这样的产品级业务,尚有“蓝军”做出一个荣耀Magic,何况是细分的技术领域呢?

因此我们要意识到,一方面,我们所从事的工作往往是已经有了很多积累的,另一方面,我们需要非常关注协同性问题,不是自己一个劲跑就能解决问题。

2、你难以做到只对一个人负责

这包括两个方面的含义。

第一,既然是“多路径、多批次”,那作为千军万马中的一员,牵引我们工作绝不仅仅是纵向上你的直接主管或部门,还包括业务“矩阵”中的各路横向队伍。因此,“拉通”是华为的高频词语。

第二,你的绩效一般不是直接主管一个人能决定的:

华为人力资源管理的权限主体是实体部门的行政管理团队,绩效、晋级、调薪、奖金等是集体评议,作为专家,你的绩效最低要在三级部门AT上与同级人员拉通评议,即使没有相关部门的正式行权,主管们也会广泛听取周边声音。

因此,你的技术能力、绩效产出和影响力要从单个、单向转变为多个、多向,沟通成本相对是比较高的。

3、你面临的是一个“熟人社会”

费孝通先生在其代表作《乡村中国》一书中提出了“熟人社会”的概念,认为传统中国的社会关系“靠亲密和长期的共同生活来配合各个人的相互行为,社会的联系是长成的,是熟习的,到某种程度使人感觉到是自动的。”

人们彼此互相了解并在“熟习”的基础上接受同一个意义体系,有着自然生发的“集体亲密感觉和共同领悟”。

在职业的层面,业务上坚持做“长跑型选手”、激励机制导向“长期奋斗”的华为和中国传统乡村社会的生态有着很大程度的类似,很多人的职业生涯生于斯、长于斯甚至终了于斯,土著专家绝大多数都是在华为浸淫多年成长起来的。

在这样一个对法则“意会”即可的环境中,社招专家注定入职初期要面临着较长甚至较难的适应和熟悉,而当你越是熟习,拉通和推动也就越是得心应手。4、你会觉得很多事情不明确,灰度、混沌

吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在《基业长青》中特别借用中国的“太极生两仪”强调了这样一种观点:

“高瞻远瞩公司不受二分法的限制,而是用兼容并蓄的方法让自己跳出这种困境,使它们能够同时拥抱若干层面的两个极端。它们不在非黑即白之间选择,而是想出办法,兼容黑白。”当然,这里的黑白指的不是法律法规、职业道德层面的事情。

事实上,“灰度”是华为管理哲学和日常行为中非常重要的一个理念,它体现了对社会不是非黑即白这一具体现实的尊重,也融合了华为对未来不确定性的敬畏,对官僚主义盲目执行规则的提防,以及对人具体利益和尊严的维护,鼓励冲锋、结果导向。

对于社招员工,直观的感受可能会觉得工作过于复杂化,但背后却是鼓励员工多尝试、多沟通,把错误和伤害降低到最小程度。

建议:从单线到多线,正确看待“关系”与“灰度”

这里解析两个关键词:

利益相关者:管理学意义上的利益相关(stakeholder)是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。

灰度管理:一个清晰方向,是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出,方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰。

并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度,是使各种影响发展的要素,在一段时间和谐,这种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度。

本文来源:https://www.bwwdw.com/article/mzhl.html

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