新奥集团绩效管理制度

新奥集团绩效管理制度

1 总 则 1.1目的和原则

1.1.1绩效管理是以战略为导向以经营目标计划为基础以关键业绩指标

KPI为核心通过持续改进不断提升组织强调绩效的管理过程

包括四个环节

1.1.2绩效管理过程是不断循环的过程标和标准

从自身去寻

(1)依据企业目标和计划以及上一考核期的经营检讨确定绩效指(2)依据对KPI

的不断统计进行绩效监控定成绩的同时进行经营检讨找问题根源划之中

奖惩

挂钩

确定改进方向

(3)依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评在肯

分析考核期内存在的问题

并将改进任务纳入到下一期的目标和计

(4)将考评结果与回报相互促进

1.1.3绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理二者之间相互影响

1.2 绩效管理体制

1.2.1新奥集团的绩效管理采取集团专业集团和成员企业三级管理体制以集团目标为导向每一级管理主体均完成相应的绩效管理循环 1.2.2管理组织与职责

(1)执行委员会负责制定集团绩效管理政策审定绩效管理制度和方案

并统一领导贯彻实施

方案

并组织实施

并分析

经营管理中心牵头拟定或修订集团绩效经营管理中心会同财金中心负责建立报告与反馈绩效监控的结果

经

管理制度

与维护绩效监控体系制定

(2)专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施

营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则展绩效管理的事务性工作管理中心

经总经理审定后实施

并开

(3)各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团经营

经集团领导批准后实施

(4)各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理

实施办法和细则制订内部实施方案

CSF

及年度经营方针

(5)集团策委会负责集团及各专业集团战略目标

经营策略及经营计划审定

成功关键因素

(6)集团督委会参与绩效监控的各项活动对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议

(7)各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人

1.3适用范围

本制度适用于新奥集团各级组织和所有员工

2 绩效管理环境 2.1战略规划与CSF

2.1.1战略规划是绩效管理的基点和根本依据通过战略规划确定集团总体专业集团和成员企业实现战略目标的成功关键因素(指最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素CSF体系并明确策略重点的制订详见

(待制订)CSF

简写为CSF)形成三个层次的

2.1.2战略规划的制订详见新奥集团战略管理制度

新奥集团CSF体系指南

2.2经营目标与计划

2.2.1经营目标与计划是实施绩效管理的基础和直接依据经营目标与计划的准确性直接影响绩效标准的先进可行性和绩效考评的客观公平性

2.2.2经营计划的制订详见新奥集团目标管理制度和新奥集团计划管理制度

3 绩效指标的确定 3.1绩效指标定义

3.1.1绩效指标是绩效目标的载体是绩效监控绩效考评

经营检讨绩效改进的主要内容

3.1.2新奥集团各级公司和部门的绩效指标包括关键绩效指标

以下简称KPI和管理要项员工的绩效指标包括关键绩效指标行为指标和

工作要项

KPI又分为常规KPI和改进KPI

KPI

3.1.3关键绩效指标结果的指标

(1)关键绩效指标是反映成功关键因素或策略重点的状态或达成

(2)常规KPI

来自于对新奥总体战略目标的分解是反映达成企业战略目标的策略重点的阶段性关键业绩指标标

是考核周期内必须改进的

(3)改进KPI是针对改善企业经营业绩的重点或关键点而确定的指

是对常规KPI指标的补充

3.1.4管理要项

管理要项是针对目前无法用KPI指标表示或者相对比较综合很难用单一的KPI指标表示但又必须完成的关键管理职能和活动设置的指标

是对关键绩效指标的补充

3.1.5行为指标

行为指标由与员工的KPI密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成

3.1.6工作要项

工作要项是针对目前无法用KPI指标和行为指标表示但又必须完成的关键工作活动设置的指标3.2绩效指标确定原则

3.2.1确定目标责任书时不得出现重复列项在同一级组织中同类指标之间存在直接因果关系时3.2.2绩效指标的内容

只取上一层的指标

衡量方法和评价方法必须客观明确

是对员工关键绩效指标的补充

3.3绩效指标确定的一般程序

3.3.1企业常规

KPI的确定

(1)综合考虑集团总体战略目标通过经营分析

自上而下逐层分解利用集团建立的CSF体系确定集团的策略重点并选取相应的常规KPI

确定

7

个

各专业集团

各成员企业

(2)企业的常规KPI指标由上一级绩效管理部门提出经双方沟通(3)企业常规KPI指标为3

3.3.2企业改进KPI的确定

(1)企业经营班子在上级绩效管理部门的指导下进行经营检讨找出自身经营管理中的主要问题和短板绩效管理部门在经验检讨的基础上划

并提出相对应的KPI作为改进

KPI

(2)改进KPI指标一般不超过5

个3.3.3部门KPI的确定

(1)部门的KPI指标由企业经营班子根据企业目标和计划结合部门职责和部门经营检讨结果

营管理中的主要问题和短板在部门经营检讨的基础上出相对应的KPI作为改进KPI况确定

一般不少于8个

经双方沟通之后确定

(2)部门主管在企业经营班子的指导下进行经营检讨找出自身经

提出对应的改进措施企业经营班子

并提

经双方沟通之后确定

与部门确定下一考核期的改进计划

提出对应的改进措施上级

经双方沟通之后确定

与企业确定下一考核期的改进计

(3)部门KPI指标的数量经双方沟通之后根据部门和工作的具体情3.3.4 KPI指标值设置

(1)关键绩效指标设目标值和挑战值目标值是在现有的环境条件下

企业和部门依据战略目标分解确定的绩效目标

充分挖掘内部潜力和经营创新

常规KPI中收入和利润的挑战值由各级企业和部门自

而挑战值是指通力争达到的绩

过捕捉新的市场机会效结果或表现部门直接下达行确定

(2)常规KPI的目标值经双方充分沟通确定后由上一级绩效管理

上一级绩效管理部门追加的指标值也作为挑战值

(3)挑战值的有效截止期为第二季度末

3.3.5管理要项的确定

(1)企业的管理要项确定方法同企业KPI

的确定(2)部门的管理要项确定方法同部门KPI的确定

项目和标准7个

(1)企业一把手及部门一把手的绩效指标与其负责的企业或部门

的绩效指标一致

与其充分沟通后

(2)实际承担企业或部门经营管理职责的非一把手任职者其绩效

指标与所负责的企业或部门的绩效指标一致

(3)企业经营班子其它人员由企业一把手根据其重点分管工作和职权从企业的KPI

和管理要项中分解出相关指标确定

由直接主管与其充分沟通后确定

(3)管理要项应该具体描述达成的时间状况并且制定详细的评分

(4)企业管理要项一般不要超过5个部门管理要项一般不要超过3.3.6员工绩效指标的确定

(4)非管理类员工的KPI依据部门承担的KPI员工所任职岗位的职责和上个月员工考核结果分析

(5)员工的行为指标由直接主管与其沟通后确定新奥集团KPI指标与行为标准对应表项目和标准

确定方法参见

(6)行为指标应该具体描述达成的时间状况或者制定详细的评分(7)行为指标一般不超过6个3.4指标权重设置

3.4.1确定权重的依据和原则

(1)一般而言常规KPI指标权重大于改进KPI指标管理要项 (2)与企业最终经营成果关系越密切(4)反映公司战略性的KPI指标(6)综合性强的指标权重高

指标权重越高

(3)反映企业经营管理总体部署的指标权重较高(5)被考评者可控程度大的指标权重高

管理要项和行为指标权重高

(7)一般每一项指标的权重不小于5%重为

20确定

30%

3.4.2

专业集团和成员企业KPI指标的权重为7080%管理要项的权3.4.3各级职能部门KPI和管理要项的权重由各企业根据部门特点自行3.4.4非管理类员工KPI指标和行为指标的权重由其直接主管依据下属

阶段性工作特点

工作难点及普遍存在的问题加以确定

3.5绩效管理内容的综合表现形式

3.5.1组织绩效管理内容的综合表现形式为目标责任书和绩效考核表 3.5.2员工绩效管理内容的综合表现形式为管理者述职表和员工绩效考评表

4 绩效监控与反馈 4.1绩效监控的目的

绩效监控是绩效管理的关键环节以新奥集团的统计系统为基础通过绩效监控可定期了解组织运营状态与员工工作状况营中的问题和偏差不断改进

新奥集团监控体系

4.2绩效监控系统

绩效监控的主要内容参见 5 绩效考评 5.1组织的绩效考评 5.1.1考评分类

组织的经营绩效考评分为企业考评和部门考评两类5.1.2考评组织

(1)集团公司总裁领导集团的组织考评工作经营管理中心是集团组织考评的归口管理部门实施和考评结果的汇总

负责集团总部所属部门

专业集团的考评

应用

并采取适当的对策与措施

及时发现运

使组织和个人的绩效

(2)各专业集团总经理领导本集团组织考评工作专业集团经营管理部是专业集团组织考评的归口管理部门各部门

负责组织实施对专业集团

应用

各成员企业的考评和考评结果的汇总

(3)各成员企业总经理领导本企业的内部考评工作由行政办公部门或者计划统计部门中的一个部门负责企业部门考评的实施和考评结果的汇总

最终裁决权

标准及考评依据

(4)集团董事局主席拥有对集团专业集团及成员企业考评结果的5.1.3

考评内容

(1)各级企业和部门考评的内容以年初签订的目标责任书为准

(2)绩效监控体系定期生成的数据和监控结果报告是考评的依据 (3)管理要项以上级绩效管理部门或者直接主管制定的评价标准 为考评依据

5.1.4考评周期和考评方式

(1)各级企业和部门均进行年度综合述职考评监控

季度考评

(2)专业集团实行季度自我考评集团主管部门对其进行季度考评

(3)成员企业实行月度自我考评专业集团主管部门对其进行月度考评监控

(4)集团专业集团和成员企业内各部门实行月度考评月度考评采取自评和两级主管评价结合的方式内完成

年度考评在年度财务

(5)月度季度考评在每月度季度财务统计数据上报后的一周

统计数据形成后的二周内完成

5.1.5述职评价小组

(1)集团总部和各专业集团成立述职评价小组价打分权员时

列席人员只有评议质询权

专业集团总经理

原则上

主管副总经理专业委员会

三总师为专集团和专业

(2)述职评价小组的成员分为正式成员和列席人员正式成员有评

若小组成员是被考评单位的成

应回避

(3)集团总裁主管副总裁首席经济师和首席会计师是集团述职评价小组的正式成员

业集团述职评价小组的正式成员

集团职能部门的人员为列席人员

(4)述职评价小组的具体组成人员包括该级组织的正式成员被考评组织的上级业务部门主管和上级绩效管理部门主管人数在46名列席人员不限评价告

(6)集团述职评价小组成员可以列席专业集团和成员企业的述职评价会议

5.1.6述职考评程序

(1)每年年末被考评单位专业集团

成员企业或各级部门需在经营分析和经营检讨的基础上

指标达成状况描述

和指标权重

提出下一年度本企业

本系统

本

部门的策略重点策略执行方式

KPI指标管理要项指标指标值或

(2)被考评单位同上级绩效管理部门沟通就以上内容进行讨论评议和审定达成共识后

由被考评单位将确认的内容分别填入XXXX目标责任书和相应的

和对应的

管理者述职考评表

中

中

(3)考评期末被考评单位将绩效目标完成情况记入目标责任书

管理者述职考评表

(4)考评期末考评者述职评价小组或成员企业总经理听取被考评单位及个人的述职评单位做出评价

并根据目标达成情况和述职评议情况对被考

确定等级

(5)集团述职评价小组负责对专业集团和集团四大中心进行述职专业集团述职评价小组负责对成员企业和专业集团各部门进行

成员企业各部门向成员企业总经理和直接主管进行述职报

述职评价

(5)考评期内因发生不可抗力致使计划难以完成时可以申请对原订的绩效目标进行阶段性调整5.1.7考评得分和等级确定

(1)各级组织的考评得分是目标责任书和考核表中各项指标考核评分的加权之和及相关制度规定进行

(2)指标项目的评分依据目标责任书中制定的具体评分细则(3)组织排序同一级公司或部门按照综合得分在所在的得分区间

确定等级

等级确定方法

A

如下表所示

B 95

C 60

D

80 60成员企业强制比例关

等 级

分数区间 9580

(5)上级组织考评结果对下级组织的影响在年度考评中专业集团的考评等级决定专业集团下属部门的考评等级比例分布的考评等级决定成员企业下属部门的考评等级比例分布系每年由集团经营管理中心提出方案5.2

员工绩效考评 5.2.1员工分类

依据考评特征的不同

把公司员工划分为管理类专业技术类业务类类型

操作类三大类适用范围 集团和专业集

管理类

团职类职种分类中管理类职位任职者

专业技术类 作业类

专业类类技工

分别采取不同的考评方式

考评周期 年度 企业领导季度/年度 部门负责人

考评方式

考评责任者

报集团执委会审议决定

KPI

管理要项行上级述职评价为能力改进与工作小组 创新 评

成员企业总经门

述职评价和两级考理成员企业部

技术KPI和行为指标考

直接主管

月度

两级考评 工作任务完成和行为指标考评 两级考评

直接主管

月度

营销类职评操作工

操

位任职者 (包括班组长生产技工作工5.2.2管理人员的考评

(1)一把手绩效关联制各级企业总经理和部门负责人包括实际承担企业或部门经营管理职责的非一把手任职者部门的绩效责任评结果的80%

承担所负责企业或

占其个人考

其所负责企业或部门的绩效考评结果

个人的创新和行为改进占其考评结果的20%

(2)企业一把手每年中期述职着重考察企业一把手的个人能力素质年终考评分值由该企业

1月至11月的绩效完成情况进行评价季度考评成绩仅作参考

部门一把手的年终述职占60%的权重月度或季度考评占40%的权重企业或部门中若存在非一把手的管理者他们亦

向相应级别述职小组进行述职与其职位相近的一把手

如是一把手则由其负责的各单位考评分

年终考评与日常考评的权重确定参照

(3)各种兼职管理人员的绩效考评得分由其所兼任的单位对其进

行的考评结果加权汇总得出加权汇总得出

(4)管理类员工考评周期与其所负责的组织考评周期相同5.2.3非管理类员工的考评方式和考评责任者

(1)非管理类员工原则上实行两级考评责

直接主管的上一级主管为二级考评者(3)二级考评者对考评结果有异议或者进行修改

若修改

(2)员工的直接主管为一级考评者对考评结果的公正

客观性负

对考评结果负有监督

指

导责任

保证与一级考评者之间考评结果的一致性

应向一级考评者反馈

可责成一次考评者重新考评

(4)非管理类员工进行月度考评考评时间为下月第一天年终考评得分为月度考核成绩的均值5.2.4考评过程和沟通

(1)员工每月月底必须回顾与总结本月工作计划完成情况认真填写

员工月记表

上交直接主管

在

中填写评语与建议

(2)一次考评者根据被考评者绩效指标的完成情况对被考评者绩效结果进行衡量与评价并对员工的绩效打分在此基础上

问题与改进方法等的共识

可按本制度规定提出考评申

员工绩效考评表

(3)双方经充分沟通达成对考评成绩

确认下期绩效目标

(4)最后由被考评者和考评者共同确认考评结果被考评者如对考评结果有异议诉

经沟通未取得共识时

5.2.5考评得分与考评等级评定

(1)无论年度或月度考核一级考核者只评分但先不评级考评等级待排序后按强制比例要求确定

(3)考评等级比例的控制:

人数为10人若低于10人

参加

(2)员工的月度考评得分是其各项指标得分的加权之和

备注原则上比例分布的控制以部门为单位挂钩方式由上一级单位的直接主管确定高到低的顺序排列定每个人的考评等级5.2.6年度考评

部门内起评

部门上一级单位的比例分布

(4)考评等级确定员工的月度考评首先将所属人员考评得分按从

然后依据上述规定的员工等级分配比例划分

确

(1)部门绩效考评结果与部门员工的考评等级比例挂钩具体挂钩关系由集团执委会每年根据各专业集团的不同情况设定个工作日内

汇总统计考评结果并提交集团执行委员会

执行委员会

(2)集团经营管理中心会同人力资本中心在年度述职评价结束后2召开会议确定各企业业绩与集团总部各部门业绩的挂钩比例

D 10% 参加

15% 40% 25%

10%

备注原则上比例分布的控制以部门

为单位

人数为10

人若低于10人

挂钩方式由上一级单位的直接主管确定部门所属员工的等级分配比例顺序排列

再按等级比例分割

部门内起评

部门上一级单位的比例分布

(4)员工年度考评等级评定依据部门的年度业绩考评结果确定该

先将部门人员年度得分按从高到低的确定每个人的考评等级

(5)各专业集团各系统各部门在每年1月25日前完成上一年度内部员工的年度考评等级计算评定工作并于25日前汇总上报集团

人力资本中心

5.3考评结果的应用

5.3.1企业的经营结果与薪酬总额挂钩具体办法由薪酬的相关制度规定

具体办法由薪酬的

5.3.2员工当期考评结果直接与员工个人当期的浮动工资挂钩年终考评结果将影响员工的年终奖及下年度的薪酬水平相关制度规定

培训和调配的依据之一

5.3.3年终考评结果也是被考评者职务晋升资格制度规定

6 绩效考评结果存档与申诉 6.1考评结果存档

6.1.1企业经营领导层和集团四大中心负责人的述职考评结果和相关材料于每年1月25日前由集团人力资本中心汇总建档

永久保存

年

6.1.2专业集团和成员企业各部门主任的月度考评结果于考评下一月10日前由其人力资源部门汇总至考评者的直接上级处审核后存档档

保存期两年

度述职考评结果于下一年的1月25日前由专业集团人力资源部汇总建

5.3.4连续两年的绩效考评积分应用于任职资格调整具体办法由任职

6.1.3

一般员工的考评结果由所属企业人力资源部门汇总保存保存期

限为一年

由各保存单位负责销毁

6.1.4

存档期届满时门提出书面申请6.2考评申诉

6.2.1考评单位向被考评单位反馈考评结果

如果被考评单位不同意考评结果决不了时

应先行沟通

也可按本制度中有关规定逐级申述

6.2.2被考评者如对考评结果存有异议应首先通过沟通方式解决解

有权向二次考评者申述

如果被考评者对二次考评者的考

评结果仍有异议内

定

7 附 则

7.1 本制度的解释说明权属新奥集团经营管理中心和人力资本中心7.2 各专业集团可在不违背本制度的前提下制定相关实施细则团经营管理中心和人本中心备案7.3 本制度的最终决定7.4 与突的

以本制度为准

存在冲

XA/ZD0303-2002

修改和废除权属新奥集团执行委员会

可以向人力资源部门提出申诉

可按集团投诉管理制度的有关规

并按投诉

督察机构应及时进行调查

6.1.5

如需查阅其他部门人员的考评档案须向主管档案的人力资源部

同意后方能查阅

6.2.3人力资源部门接到被考评者的申诉后

通过调查和协调在十日

向申诉者答复处理结果6.2.4员工如对处理结果仍不满意

向集团督察机构进行投诉

管理制度有关规定处理

报集

新奥集团单位目标考核管理规定

7.5本制度的实施时间为2003年4月27日 附件

1. 新奥集团企业目标责任书2. 新奥集团部门目标责任书

3. 企业目标责任书调整表4. 企业目标责任考核表

5. 新奥集团企业季度考评表6. 新奥集团部门月度考评表7. 新奥集团管理者述职表

8. 新奥集团普通管理者月度绩效考评表9. 新奥集团非管理类员工月度绩效考评表

附件1 企业目标责任书

单位

第一责任人

经营班子成员 KPI指标

序号 序号

常规KPI指标

改进KPI指标

%

%

指标类别

指标类别

管理要项

%

指标说明

指标说明

目标值

目标值

挑战值

挑战值

权重 权重

考评期

年度

第 15 页 共 33 页

序号

管理要项

衡量方法

衡量标准

权重

有 关 说 明

上级企业负责人

时间

被考核企业负责人

时间

第 16 页 共 33 页

附件2 部门目标责任书

单位

部门

KPI指标

序号 序号

常规KPI指标

改进KPI指标

%

%

指标类别

指标类别

管理要项

序号

管理要项

%

衡量标准

权重

部门责任人 指标说明

指标说明

目标值

目标值

挑战值

挑战值

权重 权重

考评期

年度

衡量方法

第 17 页 共 33 页

有 关 说 明

企业总经理

时间

部门负责人

时间

第 18 页 共 33 页

附件3 企业目标责任书调整表

申请变更单位

第一负责人

申请变更内容

申请变更时间

变更理由

上级企业总经理 时间

上级企业意见

申请企业总经理 时间

第 19 页 共 33 页

附件4 企业年度考核表

单位

第一责任人

经营班子成员 KPI指标

序号 序号

改进KPI指标

%

常规KPI指标

%

目标值 管理要项目标值

挑战值 %

挑战值

权重

目标值达成情况

权重

实际完成

值

实际完成值

达成情况评价

得分

述职评价实际完成比率

自评得分

小组意见 %

目标值达成情况

达成情况评价

得分

考评期

年度

述职评价实际完成比率

自评得分

小组意见 %

第 20 页 共 33 页

序号

考评得分

KPI完成 分 管理要项 分 加减分项 分

管理要项

合计

等级 AD

优秀 B

良好 C

合格

衡量标准

权重

自评得分

述职评价负责人

述职评价小组意见

被考评企业负责人

得分

需要改进 E不合格

第 21 页 共 33 页

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