项目经理手册v2.2

项目经理操作手册

项目经理非常重要，是项目组的灵魂，项目经理的能力将直接影响项目的最终质量。

项目经理负责在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足相关利益者对项目的要求。简而言之，就是能使“客户满意、公司获利”。项目经理要为项目成败负责。

1 项目经理的基本素质

项目经理是项目成功的关键因素，认真做事和愿意沟通是项目经理应该具备的两个基础素质。认真做事是把事情做好的基本保障，愿意沟通指的是愿意无条件的与各式各样的人进行沟通。除了这两个基本技能之外，项目经理应具备以下几类项目管理技能，充分发挥项目经理应有的作用。

1.1 领导能力

项目经理需要通过项目团队来达成目标，因此项目经理应懂得如何授权和分配职责，让成员在职责范围内充分发挥能动性，自主地完成项目工作；项目经理对项目成员的工作成绩要及时表示认可。及时是非常重要的，并且最好是当众表扬；项目经理应该为成员树立榜样，表现出积极的心态，成为团队的典范和信心的源泉。

1.2 沟通能力

有效的沟通是项目顺利进行的保证。沟通的方式可以是口头的或书面的。在沟通过程中，项目经理应善于提问，并做到有效地聆听，能经常站在对方的角度思考问题。能够“搞定”客户也是一个好的项目经理必需的能力。

除了了用户沟通，和组员沟通，项目经理还需要经常与领导沟通。因为有高层的支持，是项目做完做好的基础，因此应该在项目一开始就和领导多沟通，而不是埋头布置组员任务

1.3 人际交往能力

良好的人际关系有助于项目的协调，避免生硬的操作方式。协调是随时需要的，主要来自于项目内部及客户，可能是资源的配置问题，也可能是项目范围的调整等。人际交往需要从一点一滴做起，而且往往发生在项目工作之外，项目经理需要采取主动、热情的姿态。

1.4 应付压力的能力

项目的特点决定了项目工作过程存在一定的不可预见性，项目经理需要作好随时面对压力甚至是冲突的准备。一旦面临压力或冲突，最重要的是保持冷静，避免使项目陷入困境。项目经理要以乐于解决问题的姿态出现在团队中以及上级或客户面前。 要想项目成功，项目经理是不允许被压垮的。

1.5 其他能力

除此之外，作为技术支撑中心的一位项目经理，还必须精通技术，能和厂商进行较深层次的技术交流，能够把握项目的技术方向。如果不能很精通技术，项目经理就必须对于相关的业务很精通，一些概念性的技术加上很强的业务知识，才能引导厂商正确的开发，取得良好的用户满意度。

2 项目经理的操作流程

为了确保项目在预算内按计划优质完成，达成项目目标，使客户满意，项目经理具应遵循以下操作流程：

2.1 立项准备阶段

如果项目经理在项目立项阶段就能参与进来，对理解项目意义，增强项目目标的理解，明确用户需求等方面都是很有好处的。因此项目经理要尽早参与到项目之中。

在立项准备阶段，项目经理要理解项目意义，这样才能更好的撰写项目建议书，突出重点和亮点，为争取项目的下达打好基础。项目经理在这个阶段要和目标用户进行多次交流，了解大致需求，把握项目方向。评估工作量，并且要确定项目所采用的技术，找出技术难点和重点要攻关的地方，充分评估项目风险。

在这个阶段项目经理负责撰写立项所需的项目建议书。项目建议书的撰写，要突出项目意义，技术难点和经济效益分析。项目建议书提交给项目管理室后，项目管理室会组织多次立项评审，每次评审前项目经理还要负责准备汇报ppt，做到重点突出，条理清晰，页面美观。汇报时演讲熟练，声音宏亮，有自信。

2.2 项目下达

项目下达，是一个项目经理正式行使职责的开始。项目经理在这个阶段要组建项目组，明确项目目标，制定项目计划，撰写相关文档。

2.2.1 组建项目组

局限于技术支撑中心现有资源，项目组的组建一般由部门指派，包括本部门员工和合作厂商人员组成。项目经理在项目下达后，要与项目管理室讨论明确项目组成员，并了解人员专长，合理分配任务，充分发挥人员最大能力。如果人员技能需要培训，项目经理也要制定培训计划及要求，以便人员尽快符合项目要求。

2.2.2 明确项目目标

项目经理首先要明确项目所要达到的目标。一般一个项目会包含几方面的目标，例如系统功能实现目标，人员培养目标，论文发表等等，每一个目标都要简洁明确，遵循SMART原则（Specific：特定的、具体的；Measurable：量化的，可测量的；Agree：认同，各方都觉得有道理的；Realistic：实实在在的，有意义的；Time Based：有期限的）。

项目目标要与客户取得一致意见，并保证被每一位项目成员所理解，让他们有一致的工作目标。简单明确的项目描述也可以给局外人增加项目成功的信心。

2.2.3 落实项目资源

明确项目目标后，项目经理要做的就是落实项目资源，在这个阶段，项目经理需要考虑完成项目目标，需要什么知识和技能？需要什么设备？需要什么网络资源？是否需要机房施工等等。

2.2.4 分配职责

项目经理还必须分配组员职责，确定任务顺序，落实工作日程，保证项目能够按照用户的要求准时交付。

在分配职责阶段，项目经理要落实所有工作的负责人。每一个任务都到落实到人，列出参加工作的人员及其责任，多人参与时，标出主要责任人。

2.2.5 制定项目进度计划

在制定项目进度计划时，项目经理必须合理估算开发工作量和资源配套情况，合理安排项目进度，并且设立必要的进度检查点。一般每个检查点的间隔不宜超过一周。进度计划按照一周5个工作日计算。

项目经理在安排项目进度计划时，必须考虑测试组的测试时间，根据以往项目经验，一般需要预留一个月的时间进行测试和修正，并且及早与测试人员沟通。

项目经理的以上这些工作，需要在项目下达两周内完成，工作成果体现在《技术支撑中心项目实施计划书》文档中。若是科研项目，项目经理在此阶段，还必须撰写项目计划任务书。文档应及时提交项目管理室评审。

2.3 项目实施

在项目实施计划得到项目管理室批准后，项目进入正式实施阶段，这个阶段是项目最重要的阶段，也是项目成败的关键，项目经理要对整个项目的成败直接负责。项目经理是项目质量的第一负责人。

在这个阶段中，项目经理除了要负责需求调研，概要设计、详细设计、代码开发、进度控制等常规工作之外，还可能需要进行可研设计协调、机房施工协调、

割接方案准备、项目质量控制、组员考核等工作。

项目经理在开始项目实施之前，首先要和组员约定好本项目开展的一些内部规范，可以包括项目的例会制度，出现问题后的汇报制度项目遇到难题后的会诊制度，项目进度的检查制度，文档的检查方法，项目质量的检查制度，人员的考核制度等等。在每个项目组成员的都知晓和理解后，有利于项目的后续沟通，也有利于保证项目的按进度完成。

根据项目性质的不同，非软件开发项目不需要执行2.3.2概要设计，2.3.3详细设计与代码开发，2.3.6代码质量控制。

2.3.1 需求分析

在需求分析阶段，项目经理要负责收集整理用户需求，并形成文档。我们特别强调项目经理对用户需求的掌握，对业务信息的理解，否则我们就没有了立身之本。项目经理必须亲自撰写项目的需求分析文档。

需求分析的对象不能仅限于项目接口人和用户代表，有条件的话，项目经理需要到最终用户工作的地方，去和最终用户直接交流，这对准确把握用户需求，提高开发效率，提高用户满意度都很有好处。

需求分析文档完成后，需要及时提交项目管理室组织评审。

2.3.2 概要设计

鉴于目前中心很多项目都是和厂商合作，有时也选用了部分成熟产品，因此现在项目的概要设计不能完全按照我们的设想。项目经理在这时就要发挥重要作用。和厂商充分沟通，了解成熟产品的特性和架构，立足部门利益，立足信网部利益，和厂商在竞争协作中取得共赢。

不管哪种形式的合作，项目经理都要充分理解和掌握概要设计的内容，保证系统架构的合理性。概要设计文档完成后，也需要及时提交项目管理室组织评审。

概要设计阶段，除了考虑软件功能开发外，项目经理应充分考虑软硬件架构、系统安全性、系统备份等设计方案。这些内容也需要一并体现在项目概要设计文档里。

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