管理学案例分析总结 含答案 - 图文

? 第一章 案例分析 升任总裁后的思考

? 1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何

去适应这些变化?2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好？

? 答案：1因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综

合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。

? 2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财

务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。

? 3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分

析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。

第三章

案例一：玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理

问题： 1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？ 3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？

答：作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人 来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。而各部门负责人也只按照 自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。 （1）作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之 间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。而三个下属的部门要在 整体的计划下，有计划，有目的的实施。 （2）计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。根据行业特点和时代 发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。因为科技发展迅速， 需求变化快，电线老化等问题都要考虑到，所以短期计划不宜过长。短期计划已 解决眼前的问题为主，而中长期计划就要以公司利益最大化为目标，以满足顾客 需求为目标。 （3）向总经理分析案例背景，介绍计划实施的必要性，这样更有说服力。 并根据总经理的性格特点，心态等行为采取适合她的谈话方式。注重沟通技巧， 沟通要感情式的沟通，准确表达，让信息接受者准确接收。 案例3-1 准确决策与盲目投资 问题：

1决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？2本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？3科学决策需要注意哪些问题？ 案例分析要点：

1.决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？

答：决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案，对方案进行技术、经济、社会比较分析，用多种方法进行评价，从中选择一个最佳方案并组织实施，其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。

2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？

答：原因： 二家决策目标不一。A公司经市场调研分析，确定切实可行的目标（中低档次卫生瓷）B公司盲目追求潮流，不做市场分析，做出高档瓷面砖，巨额投资，导致亏损。

3.科学决策需要注意哪些问题？

答：科学决策应注意① 按决策程序办。

②把民主化引入决策，使决策方案更完善，实施更有主动性、积极性； ③市场调研、预测是确定决策目标，拟定方案的基础； ④采用定性和定量结合的决策方法，保持决策的正确性。 案例3—2 某制药公司的目标管理

一家制药公司决定在整个公司内实施目标管理，并根据目标实施和完成情况，每年进行一次绩效评估。

问题： 这家制药公司的问题可能出在哪里？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下滑？ 1.这家制药公司的问题可能出在哪里？ 答：（1）目标管理在制定目标和考核指标时应充分听取不同部门的意见。（2）推行目标管理要统一思想与认识（3）目标分解下达应发扬民主，使下层理解任务，并自己制定目标，上层应做好目标的平衡衔接协调关系（4）目标实施中要加强对薄弱环节的监控，发现问题及时监督有关部门协调解决，相互谅解。

2.为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降？

答：在缺乏逐层民主设定目标并没有进行团队的目标协调的情况下，将目标与工资挂钩，一定会导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降。 案例分析

刘教授到一个国有大型企业去咨询，该企业张总在办公室热情接待了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到15分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出去一下。于是张总就说：“对不起，我先出去一下。”10分钟后回来继续介绍情况。

不到15分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出去一下，这回张总又去了10分钟。整个下午3小时，张总共出去了10次之多，使企业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。 这说明：

A、 张总不重视管理咨询 B、 张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况 C、 张总可能过于集权D、 张总重视民主管理。

分析：题中显示出的基本信息是张总的管理工作有问题，总经理属于高层管理人员，其主要任务是决策而不是具体的指挥和指导。所以，从理论上讲，C是正确的，过分集中必然导致下属遇到事情都必须请示汇报。 案例四: 汤姆的目标与控制

讨论问题：

1汤姆就任后制定的计划属于什么计划？2你认为导致汤姆控制失败的原因是什么? 3汤姆制定的明年的目标能完成么？为什么？4汤姆就任后制订的计划属于什么计划？

1答：①汤姆就任后制订的计划属于指令性计划。②制订的计划内容是成本控制计划。 2答：汤姆控制失败的原因在于：①计划制定缺乏调研基础，使目标与实际差距过大；②光有计划没有控制方法和措施；③各部门没有把控制目标与措施逐步分解落实到各岗位和个人。

3答：汤姆的控制标准属于定量标准，因为他规定：在一年要把购买原材料的费用降低10%--15%;把用于支付工人超时间工作得费用从原来的11万美元减少到6万美元；把废料运输费用降低3%。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。 4汤姆制定的明年的目标能完成吗？为什么？

4答：未必能完成目标，因为如果他不改变上述原因，就不可能完成。

第二章

案例分析 美国联合邮包服务公司

1、UPS的管理体现了什么样的管理理念和管理方法？ 2、你对这种管理理念和管理方法有何评价？ 答案1：泰罗 科

学管理理论

第四章

案例 ——X媒体的组织结构

早上8：30分，当一般的上班族拎着早点走进公司的时候，X媒体资讯科技公司的经营团队队员，早已坐在会议室和董事长翁女士一起开会了 X媒体的组织结构属于哪种形式？请画出组织结构图。

对于日新月异、竞争激烈的网络行业，你认为X媒体的组织结构应如何调整，才能适应市场发展？

问题主要是：

①总经理只管一块，权责不对称； 董事长②董事长难以超脱。 案例 王业震现象

根据以上案例，回答以下问题：

1. 王业震出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为：

A.事业剖制 B.职能制 C.直线职能制 D.矩阵制

２．该厂的两位车间主任每天提前进厂生炉子，然后整天在现场干活，下班后工人全走了，他们还逐一熄灯、关门。结果被王厂长免职，主要原因是： A.两车间主任并非经常“顶班上岗” B.以前和王厂长顶撞过

C.他们忽视了自己的主要职责是管理工作 D.没有与一线员工进行有效的沟通

3． 通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为： A.5层，3——9人 B.4层，6——8人 C.3层，5——9人 D.6层，4——8人 4．王厂长工作上不搞“遥控”，反对事必躬亲，意味着王厂长： A． 工作不负责任，随便授权

B． 具有现代管理观念，善于在工作中适时授权，集中主要精力制定战略决策 C． 在其位不谋其政

D． 表面上分权实际上是集权 5． 王厂长破例发给参与抢修工作员工的加班费和误餐补助费，这一作法说明王厂长一方面在正确运用组织赋予的权力时坚持了什么原则？另一方面体现了双因素理论的什么因素？ A.慎重用权，保健因素 B.例外处理，激励因素 C.公正用权，保健因素 D.A+B+C 1.C 2.C 3.A 4.B 5.B

案例——李华刚的变革经历 李华刚第二次变革的收获：让有关人员参与变革计划；设法使变革方案得到高层管理者的支持；使参与变革者认为变革将减少他们的负担；使变革计划所依据的价值观念和准则为参与变革者所熟悉和理解；使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴趣；使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁； 让变革者参与组织诊断；让参与变革者一对一地决定变革计划；使变革者与反对者增进交流；做好变革的宣传与解释工作；使参与变革者之间相互接受和信任；公开地讨论变革计划。 案例分析——巴恩斯医院

1这家医院的组织结构是怎样的？2有人越权行事了吗？3这个案例中，我发现了什么问题？

第五章

案例:电脑公司新CEO

某电脑公司正处于危机之中，其销售额与利润在不断的下滑，股票市值一落千丈，股东一片哗然。 管理启示

领导者在采用专制型领导风格应该三思而后行，只有在万不得已的情况下才能考虑使用。 一般来说，专制型领导风格适用如下情况：

1、危机情况——比如公司正处于扭亏为赢的当口，或者面临恶意收购的时候； 2、任务简单明确——下属需要清晰指令，且上级知道的比下级要多。

在这些情况下专制型领导风格可以快刀斩乱麻，激发人们采用新的工作方式。 不易采用专制型领导方式的情况

当任务比较复杂，专制可能会带来反叛；

对自我激励，有能力自我指导，监控自己的工作，希望自主或有个人专长的高素质职工最不适用。此外，领导者应该注意：如果长期采用这种领导风格，这种对员工士气和情感的漠视，会使下属得不到发展而趋于反抗，消极怠工或离职，并造成毁灭性的影响。 案例一: 应管与不应管

某学校的李校长，是教育学会的理事长、区政协委员。他因为要经常参加社交活动而不能每天都到学校，但学校的工作却井然有序。

1李校长的说法与做法对吗？ 2试用领导权变理论解释李校长的领导风格。

1答：我认为李校长的说法与做法是正确的，因为： ① 李校长的说法体现了分级管理，分工负责的组织管理原则； ②李校长作为最高行政领导，应主要抓事关学校全局的重大决策和例外事项的管理，日常、具体的事务应由分管副职领导和各层领导去解决。 2试用领导权变理论解释李校长的领导风格。

答：①领导权变理论要求从领导者、被领导者具体的环境(任务、组织性质、时间的紧迫度等)三个方面来选择合理的领导方式，以取得最佳的领导效果。从本案看，李校长本人能够选择民主、放任式的领导方式，取得了大多数领导成员和教师的认同；②从被领导者来说，学校工作人员主要是高学历的管理人员和教师，他们有知识，素质高，自我意识强，所以用民主、放任式的分权管理，能够发扬各层的主动性、积极性。 案例：保罗的领导方式

1．保罗作为一位领导者的权力来源是什么？2．这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？3保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？

答案：1．保罗的权力主要来自法定权力，部分来自感召性权力，譬如在能力、情感等方面。 2．此案例说明了领导的权变理论： 因为保罗同样的领导方式，随着被领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果。在纽约和新泽西取得了成功，在达拉斯却失败了。 3保罗在达拉斯没能成功，其影响因素大致有：（1）实现企业目标的方法，未能让员工了解。 （2）用人方面欠妥，人员更换频繁。 (3)社会环境原因。譬如达拉斯在社会、政治、经济、技术、文化等方面的特殊情况。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/mwrv.html