滨海能源绩效管理制度最终版

天津滨海能源发展股份有限公司

绩效管理制度

第一章 总 则

第一条 目的

为构建战略中心型组织，确保公司上下形成合力，将每位员工的日常工作都聚焦于公司的战略上，系统地提升公司的战略执行力，健全和完善战略绩效管理系统，促使公司持续、快速、健康地发展，利用平衡计分卡的理念，特制订本管理制度。

第二条 相关定义

一、关键绩效指标

是对组织（公司、部门、岗位）战略目标能否成功完成起决定作用的因素的衡量。平衡计分卡是将公司整体战略在财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面层层分解的关键绩效指标管理系统（包括战略目标、战略地图、关键绩效指标与指标值以及实现指标值的行动方案）。

二、联系指标

联系指标是指职能部门能够通过自己的服务帮助业务部门绩效提升的某些业务部门的绩效指标, 是职能部门为业务部门服务的结果性指标。联系指标专门为职能部门设置，其目的是帮助职能部门转变功能，由过去行政管理的角色变为业务部门的战略伙伴，发挥职能部门的战略角色。原则上，联系指标的权重应为20-30%。

三、关键绩效指标值：

针对指标内容所确定的完成标准，分为“目标值”、“挑战值” 与“干预值”。

1．目标值指在正常市场环境中、正常管理水平下，岗位（或部门）应达到的公司对其工作期望的绩效标准。一般地，目标值以行业平均值或公司历史完成情况为参考。

2．挑战值是公司对该岗位（或部门）在该项指标完成效果上的最高期望值。如果实际工作绩效在目标值基础上有较大提升幅度，应设定较高的挑战值。一般地，挑战值以标杆企业（或行业领先企业）的水平或公司历史完成最佳标准为参考。

3.预警值指为确定管理层对部门（或岗位）的实际指标值未达到目标值时的预警界限而设定的指标值。少数关键性指标可设预警值。一般地，干预值可取小于目标值5-10%的数值。

四、关键绩效指标值红绿灯图设置。

平衡计分卡导向绩效管理的指标体系也是公司的预警系统，企业可根据指标值的完成情况自我诊断，及时发现问题、解决问题。为了让经理从日常事务中摆脱出来，进行例外管理，特设置关键绩效指标红绿灯图。当KPI实际值小于干预值时，该KPI规定用红色表示，表明该KPI完成极差，需绩效管理领导小组研究解决为什么该指标完成极差，公司运营到底出什么问题；当KPI实际值小于目标值且大于干预值时，该KPI规定用黄色表示，表明该KPI完成较差，需直接上级研究解决为什么该指标完成较差；当KPI实际值大于目标值时，该KPI规定用绿色表示，表明该KPI完成较好，应该给予正常的奖励。

五、绩效计划书

绩效计划书是指在一个绩效计划周期内，从公司的整体战略出发，在财务、客户、内部 流程、学习与成长四个层面制定公司的战略目标、战略地图、平衡计分卡关键绩效指标、指标值及实现指标值的行动方案。并层层分解到部门、岗位，形成书面的承诺文件即《公司绩效计划书》《部门绩效计划书》《岗位绩效计划书》。

六、绩效得分：

指根据部门或员工自身绩效指标的考核结果而计算出的得分。

七、绩效奖金得分

指员工绩效得分与部门绩效得分按一定权重计算后再乘以岗位绩效奖金系数，所得分数为绩 效奖金得分，该分数用作员工各季度绩效奖金额的换算与兑现。

第三条 绩效管理的分类

公司的平衡计分卡导向绩效管理分为公司、部门、基层员工三个层面，其计划与考核内容、周期设计原则如下：

一、公司级绩效:

根据公司战略、董事会要求及公司年度重点工作制定公司级绩效目标，考核周期为年度一次性考核。

总经理绩效目标即公司级绩效目标；

主管副总、财务总监及董事会秘书的绩效目标由公司级绩效目标分解而成。

二、部门级绩效:

由公司级绩效目标直接分解并结合部门职能制定年度部门级绩效目标，考核周期为季度性考核。

部门经理（厂长）绩效目标即本部门的绩效目标。

三、员工级绩效:

由部门绩效目标最直接分解并结合岗位职责制定员工级绩效目标，生产厂可根据实际情况，为体现团队配合，其员工级目标可分解到班组一级。考核周期原则上为季度性考核。

第四条 基本原则

一、相对稳定原则：年度绩效指标与目标，考核标准和考核方式一旦设定应保持相对的稳定性，如无重大影响因素发生，原则上不予修改，但每季度可做滚动调整。

二、分级管理原则：绩效责任人的上级应当对责任人的绩效进行管理；总经理对董事会负责，副总经理对总经理负责，各部门经理对主管副总经理负责，部门员工逐级直至对部门负责人负责，据此形成分级的绩效管理模式。

三、考核客观原则：要做到“用事实说话”，对被考者的任何评价都应有明确的评价标准与数据客观依据。

四、充分沟通原则：绩效指标与目标（含指标名称、指标值、权重、评价标准）的制定与 调整，均需由责任人与其上级主管共同协商讨论，并逐级提交上级主管审批。一经确认应在相应的范围内公开。在考核中，考核者应将考核结果及时反馈给被考核者本人，并提交

上级主管审批。

五、可申诉原则：绩效责任人如果认为绩效计划或考核结果有欠缺或有失公正（或计划执行的客观条件发生重大变化），并与直接上级沟通无结果的前提下，可向上一级负责人或主管副总、考核工作小组进行绩效申诉，申诉的处理原则上应在5个工作日之内开展查实工作，并由考核领导小组做出最终判定。

人力资源部为申诉处理监督部门。

第四条 组织结构

为保障绩效管理的正常运行，特设立绩效领导小组与绩效工作小组。

一、绩效领导小组——公司绩效管理的最高权力机构

组长：总经理

成员：公司副总经理、财务总监、董事会秘书

领导小组职能：

1.确定公司长期发展战略、年度公司级绩效计划（包括公司级战略目标、战略地图与关键绩效指标、目标值与挑战值以及战略投资计划）、根据需要修订公司绩效考核管理制度。

2.讨论并确定副总经理级的绩效计划，并签定绩效计划书。

3.向董事会上报年度公司经营绩效计划；

4.主持讨论并确定部门级战略目标、战略地图与关键绩效指标。

5.执行公司级、部门级绩效的日常监控，辅导并协助部门级以上绩效目标的完成；

6.年中及年末组织召开两次公司级绩效会议，分析讨论公司级绩效目标的完成情况、解决绩效管理中出现的重大问题等。

7.每季度召开“季度考核审议会”，审定工作小组上报的部门及员工绩效考核情况。

二、绩效工作小组――公司绩效管理的日常实施机构

组长：办公室主任

副组长：人力资源部经理

成员：各部门经理、办公室及人力资源部相关人员。

工作小组职能：

1.设计、改进和完善绩效管理的制度，确保绩效管理制度化、规范化。

2.执行绩效管理制度，掌握绩效评价的标准和方法

3.组织制定部门及岗位级绩效指标的目标值与挑战值。

4.组织开展季度、年度考核工作，汇总审核各项指标完成情况并上报考核领导小组，根据考核结果兑现季度、年度绩效工资；

5.成员对本部门内员工进行日常绩效指导与监控

6.负责指导下属进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行评估；

7.负责本部门各项考核指标的数据汇总及审核

第五条 使用范围

本管理制度适用于公司各部门及全体正式员工，但不包括以下情况的员工：

1.在考核周期内月出勤不满15个工作日者（如产假、病假等原因），参照公司休假管理办法执行；

2.在试用或见习期内的新进员工不享受绩效工资；

3.经绩效领导小组认定，个人严重违反公司管理规定的员工不享受绩效工资；

4.经绩效领导小组认定，对严重违反公司规定的下级员工负有严重督导失职责任的管理者，不享受绩效工资。

第二章 绩效管理流程

第六条 绩效管理的总流程

第一步 编制绩效计划书

编制绩效计划书是平衡计分卡导向绩效管理的起点，绩效计划书包括各级的战略目标、战略地图、平衡计分卡关键绩效指标、指标值及实现指标值的行动方案。

第二步 绩效指导与监控。绩效指导与监控是连接绩效计划与考核的中间环节，指管理者与员工（或部门）就工作进展情况，潜在的障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何帮助员工（或部门）完成目标等进行交流和分享的动态过程。它还包括数据收集、观察和记录。 第三步 绩效考核。绩效考核是评价公司、部门或员工是否完成所设定的战略目标。平衡计分卡指标体系不仅能解决企业存在的问题，而且也是企业的预警体系，能根据指标的完成情况自我诊断、发现问题、解决问题。

第四步 确定绩效回报。确定绩效回报是根据考核的最终结果，并结合公司整体绩效、部门绩效与岗位绩效，最终确定如何激励员工的过程。

第七条 编制绩效计划书

1．编制公司级绩效计划书

第一步 进行战略研讨，对公司战略目标达成共识，并确定公司层战略地图。

在上一年9月底之前，绩效管理工作小组下发《平衡计分卡导向绩效计划编制通知书》，公司经营层根据公司整体发展战略、上年度经营分析、本年度市场预测与财务分析等相关信息，对公司下年度的具体经营策略与战略目标进行研讨、达成共识，确定或修改公司层《战略地图》。本项工作应在每年10月20日之前完成。

第二步 构建公司层平衡计分卡，编制公司级绩效计划书。（从每年10月20日开始）在公司年度战略研讨与回顾之后，办公室根据研讨的《战略地图》，往年的《绩效指标描述表》（KPI指标库）等，确定公司级（总经理、副总经理）的考核指标与权重、指标的目标值与挑战值以及实现指标值的投资计划（行动方案）。由此编制《公司级绩效计划书》，并提交董事会审批。公司级所有的绩效计划都应有责任人和责任人直接上级、间接上级签字确认。其中《公司级绩效计划书》应当由董事长和总经理签字；而各个分管副总、总监的《绩效计划书》《绩效合约》应当由总经理和分管副总（或总监）签字，董事长审批（签字）。所有签字在10月31日之前完成。

2．编制部门级绩效计划书

第三步 构建部门级战略地图与平衡计分卡。从11月1日开始，根据公司级战略地图与平衡计分卡、《绩效指标描述表》，按照战略协同的关系讨论各部门的战略目标，并编制部门级战略地图、确定各部门的平衡计分卡指标体系及指标的权重。该项工作由办公室组织，部门负责人、主管副总等人参加。

第四步 编制部门级绩效计划书。在各部门的战略地图与KPI体系建立后，办公室应组织部门负责人、主管副总等人确定部门级考核指标的目标值与挑战值以及实现目标的行动方案，最终编制《部门绩效计划书》。所有《部门绩效计划书》《部门绩效合约》都应当由责任人（部门负责人）和责任人的直接上级（分管副总或总监）、间接上级（总经理）签字确认。所有签字应在11月30日前完成。

3．编制岗位级绩效计划书

第五步 构建岗位级平衡计分卡，编制员工个人绩效计划书。岗位级平衡计分卡与绩效计划书的编制由人力资源部组织，各岗位的直接上级与员工本人实施。岗位的直接上级主管应就下级员工的指标及其目标值与挑战值的设定展开绩效沟通，根据部门指标与目标、岗位的职责，及经营计划按战略协同的关系进行分解。员工的《岗位绩效计划书》《岗位绩效合约》都应当由员工本人和员工直接上级、间接上级签字确认。所有签字应在12月20前完成。

第六步 绩效管理文书的存档

《绩效计划书》《绩效合约》是员工在计划期初对自己绩效目标的一个书面承诺。直接上级主管在指标与目标设定得到员工的认同后，即可与员工签订绩效承诺书：《绩效计划书》与《绩效合约》。绩效承诺书一式三份（部门以上一式四份），责任人、责任人直接上级、间接上级签订后各自保留一份。办公室对部门以上绩效承诺书审核、存档、备案；人力资源部对所有绩效承诺书审核、存档、备案。本项工作应在12月30日前完成。

第八条 绩效的指导与反馈

公司的绩效指导与反馈通过下列两种方式来实现：

一、上级对下级员工的日常指导

各级管理者应根据下级员工（或部门负责人）的能力素质特点选择不同的日常指导方式.

二、定期的绩效会议

定期的绩效会议分为公司级、部门级和部门内部三个层面的绩效会议：

公司级绩效会议：公司级绩效会议主要为高层经理绩效会议，由总经理主持，参会人员包括绩效管理领导小组成员与工作小组组长。会议主要进行业绩审核与战略审核，业绩审核主要讨论公司运营是否与预算相符、是否按期完成目标等。战略审核从红色KPI入手，讨论KPI制定得是否合理？是否需要调整战略目标等。会议周期定为年中与年末举行。

部门级绩效会议：部门级绩效会议主要为中层管理者绩效会议，由各主管副总经理自行组织，各部门负责人及绩效管理工作小组组长参加。会议主要讨论各部门绩效如何、出现什么问题、需要什么资源支持等。会议周期设定为下季初与年末。

部门内部绩效会议：部门内部绩效会议主要为基层员工的绩效会议，由各部门负责人自行组织，部门内部全体员工参加。会议周期设定为每月初与年末。

第九条 绩效考核的一般流程

第一步 上报《绩效管理表》。每季度第1月的5日前，各部门应将被考核人与直接上级签字认可的《部门绩效管理表》与《岗位绩效管理表》上报绩效管理工作小组进行审核。被考核者如对考核结果有重大疑义，可直接向间接上级申诉。

第二步 工作小组进行考核审核。各岗位（或部门）直接上级（考核者）与员工本人（被考核者）对考核结果签字确认后，应提交绩效管理工作小组审核、汇总、计算分值。 第三步 绩效面谈并提出改进建议

工作小组在进行考核审核的同时要与被考核人进行绩效面谈，并提出改进意见。本工作应在下季度的第1月10日前完成。

◆面谈准备：

绩效工作小组首先应明确面谈要达成的目标：找出导致绩效结果的原因及绩效改进的措施；其次应选择最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式等；

被考核人应收集好与绩效有关的资料，做好自我评估，把面谈的内容事先准备好。 ◆面谈过程：

面谈形式：绩效工作小组以提问和诱导的形式让被考核人讲出对自身绩效的看法，双方 平等、开放地沟通。

面谈目标：整个面谈以最终达成业绩评估的一直看法和提出绩效改进的措施为目标。 面谈要点：要着眼于未来要做的事情—绩效改进，而不是曾经做过的事情。

◆绩效改进的建议：由绩效管理工作小组与被考核人面谈时提出，被考核人写出改进措施并获得上级认可后具体落实。在实施中由上级主管和人力资源部共同跟踪绩效改进结果并写出跟踪意见，报人力资源部备案，作为下期考核和奖惩的依据。

第四步 领导小组审批绩效考核结果：领导小组要对工作小组上报的绩效考核结果与改进建议进行审批，并公示考核结果。

第五步 绩效工资的计算与发放。考核结果经绩效领导小组审批后，人力资源部要及时地计算并发放绩效工资。本项工作应在每季度第1月的15日前完成。

第六步 存档备案。人力资源部对确认后的所有考核表单：《岗位绩效计划书》《岗位绩效合约》《岗位绩效管理表》《岗位绩效面谈与改进跟踪报告》进行分类存档，办公室对部门以上层面的考核表单：《部门绩效计划书》《部门绩效合约》《部门绩效管理表》《部门绩效面谈及改进跟踪报告》进行分类存档。

第三章 绩效管理的分值计算与结果应用

第十条 绩效得分的计算：

假设公司（或部门或岗位）的某项指标实际完成值为X，目标值为X1，挑战值为X2，对应该项指标的绩效得分为Y，该项指标的权重为K。具体计算如下：

当X<X1时，Y=0分；当X=X1时，Y=100分；当X=X2时，Y=150分。

当X>X1且X≠X2时，对应该项指标的绩效得分应按插值法进行计算即：

Y=（X-X1）/（X2-X1）×（150-100）+100= 50×（X-X1）/（X2-X1）+100

考核期内公司（或部门或岗位）的总体绩效得分计算公式为：

∑（指标得分×指标权重）=∑（Y×K）

第十一条 绩效奖金得分的计算

一、高管人员绩效奖金得分的计算

总经理绩效奖金得分=公司级绩效得分×总经理绩效奖金系数；

副总经理绩效奖金得分=（公司级绩效得分×25％＋副总绩效得分×50％+所辖部门平均

绩效得分×25%）×副总经理绩效奖金系数

二、普通员工绩效奖金得分的计算

部门经理（厂长）绩效奖金得分=部门绩效得分×部门经理（厂长）绩效奖金系数 员工绩效奖金得分=（部门绩效得分×50％＋员工绩效得分×50％）× 员工绩效奖金系数 运行班组绩效奖金得分＝班组绩效得分×岗位绩效工资系数

（注：运行班组长也可依照本规定制定本班组内的考核及奖金发放办法，经公司批准后执行）

第十二条 绩效工资的兑现

绩效工资的发放不仅要考虑员工绩效以激励先进，而且要重点考虑公司绩效与部门绩效，鼓励团队精神，鼓励班组之间、部门之间的密切合作与协同作战。具体计算方法如下：

一、高管人员绩效工资的兑现

公司高管人员的绩效工资为年终一次性发放，以年公司级绩效指标全年实际完成情况为依据。

具体兑现办法由董事会根据公司绩效实际得分确定兑现标准。

二、员工绩效工资的兑现

根据公司薪资结构，员工绩效工资由“企业效益奖金”和“员工绩效奖金”两部分构成，具体兑现办法如下：

（一）、企业效益奖金的兑现

其中：

效益奖 = 公司效益奖总额/（0.8×合格人数 + 一般人数 + 1.25×良好人数 + 1.5×优秀人数）

（二）、员工绩效奖金的兑现

该部分奖金结合部门及员工的年度绩效考核情况按年决算，按季预兑现，兑现依据为“员

工绩效奖金得分”，具体办法如下：

1.公司全年绩效奖金总和的计算

（1）当员工绩效奖金得分总和/员工绩效奖金系数总和≤100时：

公司全年绩效奖金总和=完成目标值的公司全年绩效奖金总和×（员工绩效奖金得分总

和/员工绩效奖金系数总和）

（2）当员工绩效奖金得分总和/员工绩效奖金系数总和>100时：

公司全年绩效奖金总和=完成目标值的公司全年绩效奖金总和 + 公司超额奖金总和 其中：超额奖金总和为年底由公司总经理向董事会争取的超额奖金总和。

2.员工全年绩效奖金额的计算

(1)当员工绩效奖金得分总和/员工绩效奖金系数总和≤100时：

员工全年绩效奖金额 = 公司全年绩效奖金总和/绩效奖金得分总和×员工年度绩效奖金

得分

（2）当员工绩效奖金得分总和/员工绩效奖金系数总和>100时

◆员工年度绩效奖金得分/员工绩效奖金系数≤100时：

员工全年绩效奖金额 =完成目标值的公司全年绩效奖金总和/绩效奖金系数总和×员工

年度绩效奖金得分

◆员工年度绩效奖金得分/员工绩效奖金系数>100时：

员工全年绩效奖金额 =完成目标值的公司全年绩效奖金总和/绩效奖金系数总和×员工

绩效奖金系数 +公司用于发放超额部分的奖金总额/超额绩效奖金

得分总和×员工超额绩效奖金得分

注意：员工超额绩效奖金得分 = 员工绩效奖金得分 - 100×员工绩效奖金系数

3.第一、二、三季度的绩效奖金的兑现

员工绩效奖金 = 当季绩效奖金总和/当季员工绩效奖金得分总和 × 当季员工绩效奖金得分

4.第四季度的绩效奖金的兑现

员工绩效奖金 = 员工全年绩效奖金额 - 前三季度已发奖金总和

第十三条 员工个人绩效结果将作为任职资格及职位晋升的重要参考依据

第十四条 附则

（一）本制度由办公室与人力资源部共同制定，负责解释；

（二）本制度在实施过程中如需修订，需经总经理批准后方可执行；

（三）本制度自下发之日起执行。

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