专访丽婴房股份有限公司总经理王国城

专访丽婴房股份有限公司总经理王国城 从管「事」到带「人」

「企业领导人必须做到两件事：做出有利于企业整体的决策、评估团队里的人才。」

～摘自本期《从经理人变领导人》一文

从经理人晋升为领导人，是职涯发展的重大转折，角色定位、工作技巧、领导重点等等，全都得调整。丽婴房股份有限公司总经理王国城面对的新手领导人挑战特别艰巨，他原本是香港商英之杰有限公司台湾分公司总经理，12年前进入丽婴房之后，才第一次真正成为独当一面的领导人，而他当时才四十岁，是本土企业很年轻的总经理，加上他并非创办人家族成员，而且是跨产业的空降部队，又是从外商转战本土企业，种种因素影响下，使他的新手领导人挑战变得更加复杂而严格。但他提纲挈领，掌握到领导人最重要的两件事，决策和人才，不但带领丽婴房转亏为盈，同时顺利拓展中国大陆市场。在这个过程中，他如何一方面迎接个人职涯的挑战，顺利从经理人蜕变为领导人，一方面因应公司发展的挑战，带领公司顺利成长和扩展？本刊专访王国城谈谈相关经验，以下就是经过整理编辑的采访内容。

做好角色转换和调整

《哈佛商业评论》问（以下简称问）：你进入丽婴房是第一次真正担任企业领导人，那时面对那么多不利因素，你自己觉得最大的挑战是什么？

王国城答（以下简称答）：我进入丽婴房之前在外商工作，对外商来说，台湾往往只是他们的分支办公室，营业额可能只占0.2％到0.3％，所以，外商公司台湾总经理做的事情很简单，主要训练就是对数字的观念，像是库存管理等等，很多事情都管不到，甚至连政府关系都不是

你可以处理的。但在本地公司就不一样了，处理的事情比较复杂，包含策略性的讨论、公司未来发展的大方向、跟董事会的关系等等，若是上市公司，还有责任要维持公司股价，也会透过一些社团、协会，来影响政府的政策，以及分享产业未来发展的看法等等。因此，从外商公司转到本地公司做总经理，是很大的挑战。

要接受这些挑战之前，应该先了解董事会对你的期许。如果你跟董事会的想法落差很大，就不要进入这家公司，否则一定会失败。其实当初我傻傻的，这一点没有做得很完善，事后回想，是我运气好才发展得很顺利，现在如果有人碰到我当年那种情况，我会建议他一定要好好地先跟聘用你的人和董事会沟通。有些董事长可能会说：「你来啦，青菜（台语）看你要怎么做都好。」这种很多都只是客套话，一定要谈清楚才行。

从经理人到领导人，我觉得这个过程最重要的，就是角色的转换和调整，从管理事情变成管理人。另外，还要放弃一些自己熟悉的东西。以前处理一些事情的时候，自己跳下去做，很快、很得心应手；但到了更高职务的时候，就必须要学会放手，否则会耽误到一些更重要的事情。

不仅如此，还有来自外部大环境的挑战，商业环境变动得很快，景气也是一样。做为领导人，环境不是你可以决定的，可能会同时面临内、外部三、四个不同的挑战，足以让新领导人忙翻。

问：面对内、外部的挑战，你如何因应？

答：其实我刚来的时候，公司是亏本的，那时候一年亏个几千万。当时公司比较大的问题，是产品有一点失焦，组织有一些小的事业单位必须调整或关掉，但人事没有太大问题，我不需要花太多时间去处理人的问题，尤其不必担心高阶主管。

要改善公司的营运，领导人对于趋势的嗅觉很重要。景气在12个月当中可能有不同的变化，领导人要提醒同仁随时随地注意这些东西。尤其从过去几年可以发现，景气循环愈来愈短，半年、三个月就不一样。比方说，2011年上半年，大家都觉得景气很好，政府鼓励企业加薪，我们公司也在去年7月加薪，但到了下半年，因为欧债的关系，8月就出现大逆转，大家都觉得完蛋了。到了2012年第一季，好像又还可以，可是4月份之后，因为油电双涨，大家又开始紧缩。

在这种时候，平常心很重要。昨天生意不好没关系，这个星期、甚至这个月生意不好也没关系，下个月补回来就好；至于生意好的时候，也是一样要有平常心。但你要长期观察，如果状况真的很严重，就要采取行动。一般基层同仁可能没办法注意到这些，可是领导人对于大趋势的掌握就很重要。

处理部属的不服气

问：内部挑战方面，你如何处理人才的议题？

答：人是比较复杂的，要管理人，会牵涉到几个很重要的关键，就是要有好的激励系统，设定清楚的目标，让不同团队融合成一个更大的团队。

以我个人来讲，我觉得最重要的，是去处理对你不服气的部门、不服气的人的心情，处理得好的话，你想做的事情就比较容易推动。例如，公司可能有一些很有能力的人，由于因缘际会，让他没办法更上一层楼，可是这个人对公司还是很有用的，你要怎么让他愿意继续为公司付出？这就需要一个很清晰的激励系统，有很清楚的关键绩效指标（KPI）。

订出清楚的目标，达成之后可以获得很好的奖赏，这些资深干部就会觉得，虽然自己没有机会坐上总经理的位子，但因为新的总经理推动了一些改变，让他有更好的发展空间，可能就会愿意继续为公司贡献。

问：制度以外，还有哪些做法？

答：我觉得应该还要多观察，多做一些非正式的沟通。在正式的会议场合上，大家看法不一样的时候，当着这么多人的面，去指责副总、协理这个不对、那个不对，有时候满伤人的；这时候就先休息一下，私下沟通这些问题。一次、两次、三次，如果大家都很诚恳，十件事不会全都大家想法不一样，可能有七件事一样、三件事不一样。这时就要想，在不一样的三件事情里，你可以接受多少？还是只要有不一样的就不能接受？

这些沟通当中，很重要的是多听，聆听是沟通的第一步。我常跟一些总经理朋友讨论，发现我们多半是在挑人家的毛病，很少赞美别人，好像做主管挑毛病是很平常的事情。部属做对十件事，老板都觉得理所当然，可是只要做错一件事，就会万箭穿心。所以，应该要多倾听，人家做对的事情要多鼓励、多赞美，要建立好的沟通模式，这是两个很重要的因素。

很多年前，我在一本书上读到，有一位美国哈佛商学院老师给毕业生的临别赠言是：不要忘记你的出身跟开始。也就是说，你现在当了很高的职务，但不要忘了，二十几年前，你也是用基层员工那样的心态在工作，不要以为你一毕业就是总经理了，其实你也是一步一步上来的。

发挥自己锐利的一面

问：你自己是怎么因应领导人的角色转换，培养新的能力？

答：我觉得，跟一些同辈的朋友互相交流，是很重要的，比方说，同样都是总经理或副总经理，彼此可以分享一些生活、工作的经验。主管或经理人往往都相对主观，话又特别多，习惯发号施令，总经理当得愈久愈偏执，但当我们几个总经理朋友在一起，大家就要相互适应，重新协调出一个好的模式。

每个行业都不太一样，每个领导人的个性也不一样，没有一个很客观的标准，可以教你怎么样成为好的新领导人。如果要说的话，到了像我这个年纪，就是顺性而为，与其设法把自己不锐利的一面做得更好，还不如好好发挥自己锐利的一面。每个执行长、领导人的个性、管理方式，一定有做得比较好的地方，那就继续保持，如果你的个性本来就是很冲的，那就继续冲吧；如果你的个性是比较偏向慢慢来的，就慢慢来。把优点发挥到极致，就可以成功。至于自己不锐利的一面，就藏起来，或是请其它人来支持，假如你已经五十岁了，英文不好，也不用再去练英文，找个翻译比较快。当然，有些适度的修正和反省也很重要，我相信大部分领导人能做到这个职务，都有很好的反省能力。

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