中交一航局山西中南部铁路通道项目部项目文化建设规划

中交一航局山西中南铁路项目部项目文化建设规划

第一部分 项目情况

一、项目简介

新建山西中南部铁路通道ZNTJ-8标工程是以公司名义中标的第三个铁路项目,工程正线全长58.279km，签约合同额26.7亿元，于今年4月10日开工，计划2014年9月30日完工，总工期约为54个月。该线路为国家Ⅰ级双线电气化铁路，速度目标值120公里/小时，线路穿越山西省临汾市洪洞县、古县、浮山县及尧都区共三县一区。 建设单位为晋豫鲁铁路通道股份有限公司，其总部设在太原，下设四个指挥部。全线参建施工的单位共21家，本标段分属安泽指挥部管辖。设计单位为中铁工程设计咨询集团有限公司，监理单位为北京铁研监理公司。

项目部按照集约化、标准化、扁平化的原则组建，下设三个分部，分别由五公司、二公司、四公司承建，管理部门与业主相对应设五部一室：工程部、安质部、计财部、物设部、综合部和中心实验室。 创优目标：创建国家级优质工程。

建设理念：将山西中南部铁路通道建成“优质、平安、绿色、和谐”铁路，建成世界一流重载铁路。 二、环境评估 1、社会环境

施工所在地区社会配套能力相对较弱，基础设施建设尚需进一步完善，经济欠发达，但矿产资源丰富，能源工业发展潜力巨大。当地

政府支持力度由上而下逐级减弱，对征地拆迁等工作造成一定影响。 2、地理环境

地形起伏较大，山路崎岖不平，交通十分不便，地质条件较差，不良地质主要有压矿及采空区、滑坡、顺层、地震液化及活动断裂等；特殊地质主要有：湿陷性黄土、膨胀岩土。 3、工程管理环境

施工区间长达59km，沿线地形崎岖，地质条件复杂，桥隧比重大，且隧道多为湿陷性黄土，安全风险高，施工任务艰巨。各分部虽都参与了几条铁路的施工，但现场有类似工程施工管理经验的项目管理人员相对紧缺。 三、显著特点

1、工程施工难度大。一是工程设计标准高；二是桥隧工程比例高，三是安全管理风险高，四是环保、水保要求高。

2、履约风险高。协作队伍管控难度较大。

3、外部环境复杂。途径三县一区特别是靠近临汾市区的洪洞县占大半，人口密集，人际关系复杂，协调难度大。 四、整体进度规划

2010年为开局之年，计划产值7.91亿元，完成全部征迁与临建工作，路基、桥涵、隧道工程全面开工；

2011年为攻坚之年，计划产值11.04亿元，完成全部路基以及非控制性桥涵、隧道工程的施工；

2012年为决战之年，计划产值7.36亿元，完成除干阳沟隧道外

的所有工程施工；

2013年为收官之年，计划产值4365万元，完成标段控制性工程干阳沟隧道的全部施工及其轨道工程。

第二部分 文化规划

一、工作思路

落实“干一流的，做最好的”企业核心价值观，以总体价值最大化为出发点打造“资源集约型项目部”，工作思路是：紧紧把握铁路施工规律，持续提升标准化管理水平，充分发挥铁路分公司专业化的管理优势，将各参建公司强大的施工能力转化为高效生产力，为企业创造最优价值。在具体工作中强调“创造最优价值”的理念，将个体价值的实现纳入项目价值体系，生产高附加值的产品，提供增值服务，建设善于创造价值的团队,构建价值优先的项目文化体系。 二、理念体系

（一）核心理念：创造最优价值

践行“干一流的，做最好的”核心价值观，以价值最大化为决策原则，以是否创造价值作为管理行为的取舍标准。 （二）工作目标：“1234”

1、坚持一个目标：建一流重铁，树一航品牌

贯彻业主“把晋豫鲁铁路建成世界一流重载铁路”的目标，通过优良的产品形象、良好的信用评价，在重载铁路建设领域树立“中交一航”品牌的知名度和美誉度。

2、把握两条主线：工程指标与信用评价

遵循高目标导向的理念，又快又好地完成进度、质量、安全、成本、标准化管理的各项指标，同时高标准严要求，提升企业信用评价等级。

3、打造三支队伍:第一层意思是形成总部管理团队——分部施工管理团队——架子队施工队伍三支紧密联系、相互配合的队伍。第二层意思是将三个分部打造成三支骁勇善战、各有特色的施工管理团队。第三层意思是建设正义之师、威武之师、文明之师，强化三支队伍的凝聚力、学习力、战斗力。

4、抓住四个要点：抓标准、抓节点、抓关键、抓落实。 抓标准：以标准为目标，扎实推进标准化管理，学习、掌握、贯彻铁路施工标准和规范。

抓节点：坚持过程控制，强化时效性，以时间为轴分解目标任务。 抓关键：以解决制约工程进展的主要矛盾为着力点，集中精力破除制约瓶颈，把握住问题的主要方面。

抓落实：认真贯彻各级领导的思路、要求，盯住确立的节点和目标，扎实加以落实。

第三部分 时间规划

根据工程进展情况对项目文化建设进行阶段性部署，大体划分为三个阶段：

一、规划引导期（2010年4月—2010年12月）

结合项目组建、项目管理规划和项目实施规划的确立，编制项目文化建设规划，在思想上、方向上加以引导，构建系统的项目文化建设体系。

二、实施践行期（2011年1月—2012年12月）

通过有组织的推动、落实，使文化、管理、施工有机结合，依托工程施工及项目管理，在具体的管理行为中贯彻项目文化理念，从管理的规律中发掘、丰富项目文化。

三、归纳提升期（2013年1月—2014年9月）

总结提炼项目运行过程中的文化元素，进一步完善项目文化建设体系，形成特色鲜明、促进管理、宣传品牌的文化氛围，使文化对管理产生良性促进作用。

第四部分 主要措施 一、抓住融入这一关键

充分融入项目组建、施组编制、管理体系架构过程，使项目的总体建设体现文化的光芒，使价值主线贯穿项目活动的全过程。 1、项目前期准备。按照“三早一快”（早组织、早进场、早开工、快出形象）的方针，重点抓好组织进场、前期调研、征地拆迁、催要图纸、施工准备等关键环节。

2、项目主线思想。通过编制《项目管理规划大纲》，形成主线思想，明确山西中南部铁路项目的自身定位、发展环境、管理目标、工作思路，提出项目文化建设的工作思路和努力方向，完善项目文化核

心理念的表述和诠释。通过理念引导、工程实施、管理融入，使文化、施工、管理三位一体，相互促进、相得益彰。

3、关键因素控制。以场地管理为载体，以过程控制为手段，按照“规划是前提，硬件是基础，管理是关键”的方针，突出形象亮点，兼顾工期与成本，确保安全和质量。根据实际情况按照文明标准化工点、标准化工点、达标工点三类工点统筹安排、合理布局，特别注重迎检点建设和场区建设，高起点，严标准，扎实推进文明标准化工地建设。

4、标准化建设。按照“区别对待，因地制宜”的原则，切实加强标准化基础建设，不断完善技术标准、管理标准和作业标准，推进文明建设、规范管理。在管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化四个方面下功夫，做到管理制度突出项目目标，人员配备满足施工需要，现场管理落实“四化”要求，过程控制贯彻“六位一体”。

5、征地拆迁。按照“快突击，讲博弈，不迟疑”的原则，明确“放小抓大、上下互动、先入为主、重点优先”的工作思路，坚持“统一领导，上下联动，分部实施，和谐有序”的工作方针，执行“日统计、日通报、事不过夜”制度，积极开展征地拆迁工作。

6、宣传报道。采用有效形式、利用多种渠道对项目文化核心内涵进行宣贯和推介。特别是要积极主动地发现、挖掘项目文化建设工作中的亮点，并迅速有效地宣传、推广，通过展示亮点，反过来促进项目部各项工作的开展。

二、借助学习这一途径

围绕项目背景和意义、工程特点和性质、企业理念和行为规范、安全质量和环保、工艺操作和要求、工期控制和节点目标等方面进行全员学习培训。本着缺什么补什么的原则，采取多种方法，通过不同途径抓好学习过程。开展“全员学习”活动，营造人人学习的氛围。

1、学标准规范。通过学铁路标准、规范，使参建人员快速掌握铁路施工规律和要求，迅速适应铁路文化，并将标准落实到最基层。让施工做到有据可依，按标施工。积极向中铁单位学习，汲取施工经验和要点。

2、学工艺工法。结合本标段线路长、隧道多等特点，组织参建人员学习工艺工法，特别是隧道施工的三台阶七步开挖法，实行层层技术交底，由上到下进行学习，确保施工符合程序和要求。

3、学业务知识。娴熟的业务水平有助于工作效率的提高，因此项目部上下要把自己的业务知识弄透学精，通过组织开展学习大讨论、创建项目部图书室等方式，提高员工业务知识水平。

4、学管理方法。作为公司直管项目部，更多靠的是管理。因此，学习管理方法尤为重要。通过观看视频、专家讲座等方式，提高管理水平，使得施工和管理同步，文化与生产并行。 三、强化凝聚这一精神

对于一支新组建的队伍，短期内融为一体，项目总部与各分部之间统一目标，打造成团队，分部与架子队之间加强和谐建设，分部之间协同并进纳入项目文化体系。

1、强化项目总部的服务意识。项目总部全体人员树立“想分部之所想，急分部之所急”服务意识，贴近一线，靠前服务。分部与分部之间要亲如兄弟，协作互助。

2、提高分部执行力和大局意识。分部要加大对公司和业主单位施工管理要求的执行力度，贯彻总部管理指令，按照工程标准和技术规范进行施工，特别强化大局意识，从履行中交一航的品牌责任和铁路事业长远发展的高度增强标准化管理和创优意识。

3、注重引进人才的文化融合，认真学习引进人才在铁路施工管理方面的管理经验和方法，多听取意见，多提供舞台，多包容尊重，使其尽快融入项目部这个大家庭。

4、加强员工的人文关怀。注重关心人、培养人、团结人，增强员工的学习力、凝聚力、战斗力，锻造学习型、创新型、自律型团队。

5、突出架子队的积极作用。强调以人为本，树立“农民工是我们的阶级兄弟”的理念，立足于只有依靠农民工的双手才能建成精品工程。对架子队积极灌输一航理念，加强架子队对一航文化的认同。

四、运用考评这一手段

1、注重业主考评结果的传递。通过科学、客观、及时的考评，奖优罚劣，营造争先向上的竞优氛围，落实每次业主检查考核结果的着力点，以点带面评分部，直接触动迎检点及架子队，把其作为检验整体管理效果的标准，其实质是注重企业信誉。

2、注重对分部考评。实施月度综合考评，定期组织平推检查等活动，现场解决问题，促进总部跟进管理、分部提升管理。

3、注重对架子队考评，以评促管，从而解决模式管理的难度，促进一航文化向架子队延伸。

第五部分 工作要求

一、坚持同一性原则。各分部要以《项目文化建设规划》为纲，严格遵照执行，在项目文化体系框架内开展工作，积极宣贯项目文化理念，加强项目文化建设工作。

二、突出特色。各分部要结合各自施工管理实际，各取所长，选好载体，开展活动，丰富发展项目文化内涵。

三、围绕中心。各分部尽可能围绕施工与管理实际开展工作，注重与宣传思想工作、队伍建设、精神文明建设、群团工作等相结合，力戒为文化而文化，使项目文化建设与相关工作自然融合，相得益彰。 四、检查考核。项目文化建设纳入项目部月度综合考评体系。考评内容主要分为基础工作、践行活动、实施效果三项，从项目文化建设的同一性、实效性以及队伍建设等角度进行考核，考评结果作为项目部各项工作评先创优的重要依据。

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