管理的12 个问题（一） - 图文

管理的12个问题（一）

作者：焦叔斌

写在前面的话： 在过去的十多年中，我一直在中国人民大学商学院“高层管理者培训与发展项目”(The Executive Development ；programs，EDP)中担任“管理学”课程的教学工作，同时也为一些企业及相关机构讲授管理课程。我每年要讲授20个左右的“管理学”课堂，每次为期三天。在这些课堂上，我接触了成千上万的来自各行各业、各个层次、各种类型的管理者，深深地为他们对于管理知识的渴求、思考和探索所打动，也从他们中获取了大量的立足于管理实践的真知灼见。由是，便有了《管理的12个问题》的诞生。

我认为：在经济上升时期，在竞争不是那么激烈的时候，人们固然也会承认管理对于一个机构的重要性，但终归还是停留在观念层次上的认识。经济的大势掩盖了许多企业在管理上存在的这样那样的问题，使许多机构有一种虚幻的成功之感。当无须在管理上有太多的作为便能赚得盆满钵满时，让人们重视管理多少有些奢求。

而当经济停滞甚至出现危机时，当竞争白热化时，管理的重要性才能够真正凸显出来，才能使人们有切肤之感。正如股神巴菲特所言：“只有在退潮时，才能发现谁在裸泳。”当前严峻的经济形势使得许多企业陷入危机甚至倒闭，这些企业固然可以将之归咎于宏观环境以及其他各种各样的外在因素，但不可否认的是，其中有相当多的失败者都属于那些“裸泳者”。

沧海横流方显出英雄本色。那些管理精良、根底扎实的企业和机构即使在最困难的时刻，也能够临危不乱，甚至还能够转危为机。台塑集团的董事长，被誉为“经营之神”的王永庆曾说过，“卖冰激凌要从冬天开始”。在寒潮吹袭世界经济之际，正是我们狠抓管理、苦练内功的最佳时机。

写作《管理的12个问题》有三个目的，即：使读者掌握一套“行话”——能够用管理的概念和术语来认识和分析管理问题；树立一套观念——用现代管理的观念来指导管理实践；培养一种习惯——自觉运用管理原理来分析问题、解决问题。这三个“一”未必就能让你成为战无不胜的真英雄，但起码可以帮你遮羞避寒，避免成为无知无畏的“裸泳者”。

《管理的12个问题》共分为六部分内容，其基本结构可以看做由“时间”和“空间”两个坐标轴构造而成。第一部分概略讨论了有关管理和企业管理的一些重要概念。“时间”轴即第二部分，通过回顾管理学形成和演变的轨迹，以史为鉴，提炼出了对于今天的管理实践具有指导意义的“八大启示”，即： ·标准化是企业管理的基础； ·管理者要“知”人、“懂”人； ·管理要用数据来讲话；

· 局部的优化不等于整体的优化； ·管理要依势而行，随机制宜；

·管理要有更“广阔”、“远大”的，视野和思路； ·管理要立足于通过持续改进系统来实现卓越绩效； ·没有不变的成功方程式，最适者才能生存。

第三至六部分即为本书的“空间”构成，这部分以计划、组织、领导和控制这四大管理职能为框架，讨论了组织和管理者在管理工作中必须思考和回答的12个基本问题。这12 个问题及其与管理的四大职能的对应关系如下：

当然，它并不允诺提供解决管理问题的“秘方”或“灵丹妙药”，只是提出一些管理者必须面对和思考的问题。管理只有永远的问题而没有永远的答案，而只有提出正确的问题才谈得上解决问题。这里所提出的12个基本问题既是一个思考管理问题的逻辑框架，又是一个帮助管理者诊断．问题和解决问题的核对表(checklist)。回答了这12个问题未必一定能够保证组织或管理者的成功，但几乎可以肯定的是，不能明确回答这12个问题的组织或管理者，其管理是存在着缺失的。 现在选登的是从第三部分开始。

在此，我要感谢中国人民大学出版社的同仁为把《管理的12个问题》编辑成书所付出的辛劳与智慧，也衷心希望《管理的12个问题》能够成为帮助广大读者开启管理智慧之门的一把钥匙。 ·案例选登

海底捞的精彩世界

海底捞餐饮有限责任公司是一家以经营川味火锅为主，集餐饮、火锅底料生产、连锁加盟、原料配送、技术开发为一体的民营企业。自1994年成立以来，该公司以其自然朴实的服务、真诚热情的待客之道、“融合川人川味、蜀地蜀风”的文化特色，取得了迅速的发展，在竞争激烈的火锅餐饮行业取得了骄人的业绩。目前，海底捞在北京地区的年营业额近1亿元，在全国的年营业额则达到了近3亿元。 致力于顾客满意的服务

许多人去海底捞就餐，并不是因为它独特的口味，而是冲着它的服务去的。海底捞的服务颇具特色，从以下这些方面可见一斑。

(1)充满乐趣的等待。就餐排队通常会让顾客厌烦。一般的店家都是让顾客在座位上枯等，好一点的只是能够奉上一杯水而已。而在海底捞，等待却充满了乐趣。当你在海底捞等待区等待的时候，热心的服务员会立即送上西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式小吃，以及豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料(都是无限量免费提供)。这里还可以打牌、下棋、免费上网冲浪，甚至免费修剪指甲、擦皮鞋。排队等位成为了海底捞的特色和招牌之一。

(2)节约当道的点菜服务。如果客人点菜的量过多，服务员会及时提醒。服务员还会主动提醒客人，各式食材都可以点半份，客人花同样的价钱可以享受到两倍的菜色。

(3)及时到位的席间服务。服务员在席间会主动为客人更换热毛巾，次数绝对在两次以上；会给长头发的女士提供橡皮筋、小发卡；给带手机的客人提供小塑料袋装手机以防进水；戴眼镜的朋友如果需要，还可以免费送擦镜布；为就餐者提供的围裙更是一道靓丽的风景。 (4)儿童天地。带孩子上餐馆经常是父母的两难，有时候淘气的孩子会破坏就餐的氛围，让原本美味的食物陡然间索然无味。为此，海底捞创建了儿童天地，让孩子们可以在这里尽情玩耍；服务员可以免费带孩子玩，还可以帮助给孩子喂饭，让父母安心吃饭。

(5)小恩惠。一般的餐馆在饭后会送上一个果盘，但在海底捞，如果你向服务员提出再送一个果盘的要求，他们会面带笑容地说没问题，随后立即从冰柜里拿出果盘奉送给你。 致力于员工满意的管理

海底捞这些服务细节并不难模仿，但其员工的热情和对客人的贴心服务却不是一朝一夕可以复制的。海底捞的管理层懂得，要支持这样的服务，并不是一味对员工提出要求，而是要做好员工工作，让员工愿意在这里干，觉得在这里工作有意义、有价值。 大多数企业都认为“顾客”就是最终购买和使用公司产品或服务的那些人，而海底捞则视其服务员为“内部顾客”，并且认为让内部顾客满意是实现外部顾客满意的前提。为此，海底捞建立了一套完整的有特色的员工管理体系。

(1)轮岗制。餐饮行业的大部分岗位都是单调的重复性劳动，长时间工作很容易产生厌倦感。为了最大限度地避免这种情况发生，让员工“快乐工作，微笑服务”，海底捞推行轮岗制。员工可以在工作组内比较自由地调换岗位，跨组岗位调换也经常进行，但要经过店面经理同意。轮岗制使员工不再局限在一个岗位上，丰富了工作内容，有助于保持工作的新鲜感，并可以学习和掌握更多的技能，成为多面手。员工体会到了工作、学习和成长的快乐，在很大程度上消除了工作内容单调而产生的枯燥感和厌倦感。

(2)薪酬与福利。海底捞实行薪酬领先战略，员工收入在同类企业中处于领先地位，整体高出平均水平10％～20％。海底捞还给员工提供了比较丰厚的福利，主要包括员工保险、廉价员工集体公寓、免费的集体食堂、家政服务、每月的带薪假日、重大节日的公司礼品等。 海底捞集体居住的员工还可以享受免费的家政服务。公司有专门的家政服务人员，负责员工宿合的日常清扫以及员工衣服、床单、被褥的清洗等。这项福利成本不高，但效用却很显著。辛苦一天的员工夜晚回到宿合，不必再为洗衣物或床单而发愁，也不必‘再为整理宿合而烦心，这节省了员工的体力和精力，有利于第二天工作时有一个好心情；另一方面，家政服务让他们也“享受”到被别人服务的感觉，感受到公司对自己的重视和自己的价值，有利于他们以一种平和、平等的心态而非自卑和压抑的心态去为顾客服务。 海底捞的高薪酬和高福利策略既有利于吸引优秀人才，也有利于增强现有员工的安全感和稳定感，有利于员工的自尊、自信，有利于员工“快乐工作，微笑服务”。 (3)考核与奖惩。

1)考核。海底捞员工考核的指导思路是：正面激励为主，负面激励为辅；奖励为主，惩罚为辅，惩罚只是一种象征性手段。海底捞的考核方法主要是关键事件法，主管将员工的平时表现记录下来作为考核的依据，记录的内容包括：是否受到顾客的评价，评价内容如何；同事的评价；上级的评价。然后主管根据这些记录内容对员工进行粗线条的、不定期的考核。这种考核思路和方式营造了一种宽松的管理氛围、和谐的工作环境，是员工能“快乐工作，微笑服务”的一个基础性条件。

2)奖励。海底捞每个月评选一次先进员工，并发放奖金。海底捞的员工多数来自农村，他们普遍内心有骨气但又比较自卑，他们重视名誉，渴望得到他人的认可和尊重。“标兵”、“先进员工”、“优秀员工”这些称号对于他们而言或许比奖金更为重要，这些称号满足了他们的精神需要，让他们感觉到公司对他们的认可和尊重，有效地激发了他们的工作热情和积极性。同时，优秀员工还具有榜样效应，可以激发其他员工向榜样学习、向榜样靠拢。 海底捞专门设立了创新奖，奖金10～1000元不等。创新奖主要通过每天一小时的午会制度来实现。所有员工，包括卫生间的保洁员在内，都平等地坐在一起。会议形式类似于头脑风暴，员工争相举手发言，把工作中存在的问题以及自己的解决方法都提出来。如果建议得到认可并付诸实施，则会获得创新奖。会议的主持人是店面经理，他可以叫出每个员工的名字，其中既有工作10年以上的老员工，也有进店不到3个月的新员工。会议气氛真诚热烈，让人感到大家都在齐心协力、全心全意地为海底捞的发展而积极地贡献自己的智慧和力

量。

3)惩罚。员工在工作中出现失误，会受到通报批评。如果屡教不改、连续出错，则会被处以一定数量的象征性罚款。但如果该员工之后表现有较大的进步，则会原额加利息返还。因此，海底捞的惩罚更倾向于一种象征意义上的提醒和警示。海底捞认为，过多的罚款不利于激励，会影响员工的工作积极性，而从轻惩罚既能起到警示的作用，又能维持一个较为和谐与积极的氛围。

这样的粗线条又不遗漏重点的考核，小额的象征性罚款，对员工精神层面的奖励，对创新的推动，每天领导与员工头脑风暴式的平等交流，促使海底捞形成了一种宽松的工作氛围和环境。

启示与问题

认可公司，快乐工作，用自然的、发自内心的微笑，将顾客当作亲友般照料，是海底捞实施一系列让员工满意的措施后的自然结果。海底捞把使员工满意的目标融合到了整个企业经营管理的系统工程之中。

然而，海底捞引以为傲的服务也不无隐忧。一位客人评价说，海底捞的确有着非常周到的服务，但他其实更想拥有自己的空间。提出这个问题的不仅是顾客。在海底捞最近一期的内刊上，一位员工以犀利的笔墨指出，有些老员工净和客人高谈阔论、争辩，手舞足蹈，言谈举止更像一位演说家??

海底捞目前还没有找到比较合适的方式，为自己这种独特的服务制定一个统一的标准。不适当的规章制度或许还会扼杀员工的热情。如何在服务的标准化与创新方面取得平衡，海底捞仍在摸索之中。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/mqx8.html