在集团化运作方式物业公司与房地产开发商关系的协调、处理与发展

在集团化运作方式物业公司与房地产开发商关系的协调、处理与发展

当前物业管理企业良莠不齐，在国家要整顿物业管理企业，中国要加入WTO及地产、服务行业的放开，物业管理的市场竞争将会加剧。“要想挡风浪，赶紧造大船。”万科筹措组建物业管理集团，是顺应当前行业发展的重大举措。但是，如何组建，如何同地产开发商保持良好的关系并共同发展，已成为当前的重大课题。

一、 物业管理企业必须走集团化、专业化发展之路

1、集团运作的必要性

集团化运作的优越性是不言而喻的：

（1） 遵循生产要素的合理组合和规模经济效益的原则，将业务、市场拓展以及资金融通全面结合起来，促使单位成本降低，从而适应社会生产的要求。

（2） 有助于提升企业品牌。随着企业规模的扩大，市场占有率的提高，公众对企业品牌的认知率会提高。

（3） 降低营运风险。俗话说，东方不亮西方亮。集团的某一企业亏损，但其他企业却有可能是赢利的，因此可以调剂盈亏，保持企业的正常运作。

（4） 利用规模优势，开拓新的市场。随着物业管理行业向国际规范运作靠拢，政府物业、学校、军队、医院等等的管理将成为市场，组建集团有利于开拓这新兴市场。

但是，企业集团运作的一些负面影响也不容忽视：

（1） 管理费用提高。由于人员的增多，尤其是集团总部管理人员的设置，无疑增加了企业的经营成本。

（2） 组织膨胀，决策的难度增大。由于中间环节增多，信息的传递速度趋缓，决策者将更难以决策。

（3） 企业将面临更多的战略抉择。船小好掉头，小企业只须跟着市场走；而集团的战略失误，却可能造成企业的一蹶不振。

综观利弊，企业面临着两难抉择。企业存在的目的是保证资产的增值与保值，以一个资本1000万元的企业为例，假设每年的利润率为10%且全部利润用做投资，那么要第9年企业才能将资本翻番。可见下表：

而采取集团运作方式，却可以通过兼并、收购等市场行为获得更多的存量资产，即利用输出企业的管理模式、企业文化、品牌等软资源来控制更多的资源，从而获取更多的利润。以海尔、康佳、三九等企业为例，它们通过依靠企业的品牌、管理模式、营销网络等优势，以少量资金来控制规模较大的企业，就是通过资产运作来实现企业资产的几何级数增长。 当然，并非说只有集团企业才能进行资本运作，单一企业照样可以。但事实上，单一企业只有本身具有资金、管理模式、品牌等优势时，资本运作才能成功。单一企业已经在进行准集团运作。

综观当前的物业管理企业，无论在规模上还是在结构上，都存在着不容忽视的问题：

（1） 物业管理企业规模偏小，效益低下。主要表现在大中型企业所占的企业总数比重和产值比重都较低。并且由于地产开发商的“近亲繁衍”及房管所的改制，小型物业管理公司的急剧增加，这一比例又进一步降低。据统计，全国1.2万家物业管理公司或由房管所转制而来或是开发商自己补贴，而完全靠管理费生存的市场化公司大多数步履维艰。

（2） 全能型企业多，专业化程度低。在传统体制影响下，各企业以“全能型企业”为追求目标，总是力图将物业管理行业的各专业化分工尽可能地一体化到企业内部中来。

（3） 企业组织调整机制僵化。当前物业管理行业发展主要靠物业管理公司数量的不断增长来推动，大量的存量企业，由于缺乏市场整合机制，资产流动和重组受到行业垄断和内部利益的限制。

因此，可以说组建集团是当前物业管理企业发展的必然趋势。从企业的角度来说，有实力的企业可以迅速扩大自身规模，获取更多利润。从行业来说，通过企业间的整合，优胜略汰，有助于保持行业的正当竞争和健康发展。

2、 规模化与专业化在发展过程中孰轻孰重

专业化与规模化似乎是企业发展之路上的两个方向。一般认为，企业规模大了，专业化的程度必然降低。以物业企业为例，公司规模大了，各分公司保安、保洁及各种管理人员、技术人员势必会越来越多，专业化的程度也就降低。

但是，规模化与专业化不是矛盾的两个对立面，并不是相互排斥。事实上是：企业规模越大，专业化分工越多。如美国

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的波音公司，其专业配件公司就多达上千家。对于物业公司而言，随着物业管理外延及内涵的扩展及深化，物业管理的内容也会越来越多，伴随着将是更多的分工：除现有的保安、保洁、管理人员及技术员，将来可能会有保姆、心理医生、家政师、培训教师等等。因而物业集团的专业化将越来越强，事实上物业管理本身就是一个专业很强的行业，随着物业管理内容的重新定义“物业管理实际上涉及的领域很广泛，它包括：不动产、设备、家具、备品、环境系统、服务、信息物品、预算和能源等设施的管理，既是房地产综合开发的延续和完善，又是现代化城市管理和房地产经营管理的重要组成部分”，物业管理企业实际上是专业性非常强的公司。

物业企业可以利用物业管理与业主沟通、接触这一优势，挖掘市场需求或潜在需求，来促进物业管理内容的不断提升。物业企业根据市场需求来进行更多的分工，必要时组建专业公司，进行规模化与专业化的协同运作。例如中海，就组建了电梯公司、设备公司，这些专业公司的效益在同行业中亦骄人一等。总而言之，规模化是专业化的基础，专业化是规模化发展的必然趋势。

二、 集团化发展之路前期工作及可能出现的问题

1、集团化运作的表象特征

了解集团的表象特征是展开集团运作的前提，物业集团一般有如下经济特征：

（1） 具有共同的产品，都提供物业管理。当然，物业管理企业会在内涵及外延上拓展空间，扩大产品线，增加经营范围来规避营运风险，提高企业收入。

（2） 具有共同的营运流程。从岗位职责、人员培训、财务制度、经营模式、薪金制度等都是相同的。

（3） 具有共同的服务模式。从微笑服务、服务方式、服务特点、服务流程来说，都是相同的，当然，不同收费具有不同的服务档次。

（4） 具有共同的CI系统。企业为了拓展品牌，加强公众的认同感，都使用了共同的CIS，以吸引顾客。

那么，物业管理为达到集团运作，应做何准备并达到什么条件呢？

要将分散在全国各地的不同企业整合在一起，应当说有较大的难度。首先，各地经济、社会条件不同，因而各地可能会根据当地的实际情况，制定出不同的薪金、福利制度，不同的经营管理模式，不同的服务流程。第二，具有不同的企业文化。文化是最难融合的，它在深层次的影响着企业的实际运作。

在国内，当前企业组建集团的方式较为成功的有海尔的“休克吃鱼法”及三九的成本扩张法。但它们都有一个共同的特点：都是由外及里的进行运作。因此，组建集团时CIS、网站、产权界定、工商注册、信息沟通等是必须加以着重考虑的。

2、关于工商注册

据《公司法》及相关法规要求，组建集团公司须具备如下条件：

（1） 企业集团的组成成员在十个以上，并都具备独立的法人资格；集团的核心企业有五个以上子公司。

（2） 集团的核心企业的注册资本最低限额为人民币五千万元，其中固定资产不少于人民币三千五百万元。

（3） 集团合并报表中净资产最低限额为二亿五千万元；资产总额最低限额为五亿元。

（4） 集团年营业额或销售额，工交企业三个亿以上，商贸业八亿元以上。

（5） 核心企业必须是有限公司。

（6） 组建企业集团应由核心企业、子公司、参股企业共同组成筹备委员会。筹备委员会负责申报组建企业集团的各项工作。

（7） 非市属国有企业用为核心企业组建企业集团的，由该核心企业经营的主要产业的市产业主管部门批准。

从当前行业的发展状况来看，能达到以上要求的企业应该说是寥寥无几。因此，物业企业间要采取多方措施才能满足工商局严格的注册要求。

（1） 对现有公司进行重组。重组的操作可以多种多样，如可将原有的业务分离成立新的公司，如成立相应的清洁公司，家政服务公司，保安公司，工程及维修公司等。这些新公司不仅在所管辖的小区开展业务，也可对外拓展业务。

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（2） 利用现有资源优势成立新的专业公司。如利用置业公司，装修公司等。

（3） 对外投资。对外投资可以采取参股、控股等方式。一般来说，控股投资的方向主要跟本企业的经营有若干联系，轻车熟路的经营有助于回避风险。参股投资可以不限方向。

（4） 兼并重组。强势企业可以通过兼并的方式来兼并劣势企业，从而通过利用部分资产来控制较大的存量资产的目的。目前物业管理企业之间的兼并还没有，因此可以通过市场调查来研究这一运作的可能性。

（5） 追加投资。由发展商追加投资或划拨部分固定资产，这将在后面的产权界定中具体阐述。

通过以上措施，企业的数量增多了，企业控股或参股的总资产也增加了，企业才有可能得以顺利注册。

3、 与发展商的产权界定

与发展商的产权界定主要是小区内的停车场等公共设施，会所、泳池等配套设施。目前的相关法规已对业主与发展商部分产权进行了界定，但对部分产权没有界定（详见《深圳市住宅局会议纪要1998年123号》）。从当前的法规来看，产权的界定主要是以有无摊入建设成本为依据，若摊入，则产权属业主；若没有摊入，则属发展商。

考虑到当前大多数物业企业亏损这一现实，物业企业需要发展商的支持，对于这一问题有如下建议：

（1） 对于停车场：建议发展商划拨物业公司经营，收入归物业公司。

（2） 对于会所等娱乐场所：因为90%以上的会所亏损这一实际情况，建议由开发商与物业公司共同经营，共享收益及共担风险。开发商同时应投入一定的启动资金来维持开业阶段的亏损。

（3） 有实力的发展商应划拨部分商业设施等资产给物业企业，物业企业才能避免在经营中的风险，物业公司才能同地产共同发展。

事实上，在集团运作前，与开发商的产权界定主要是开发商对物业集团的支持程度及利益所决定。在成立集团运作后，有些可依照相关法规处理；此外须与发展商签定一定的协议，明确双方的责、权、利。

4、CIS、工作软件及信息管理的统一

集团在运行之初，应先统一各企业的CI系统。CI是公众对一个企业的表象认识，统一CI系统有助于提高公众的认同感，有助于发挥企业的品牌效应。

信息管理系统的统一，包括周信息、月信息、季度信息、日常信息等，各企业要有专门的人员搜集国内外的信息和进行企业内部信息的加工处理，供决策参考和督促各部门工作。

工作软件的统一。包括物业管理软件、人事管理软件、固定资产管理软件、设备管理软件等。软件的统一便于集团的职能部门监督各企业的经营管理工作。

三、 集团企业的管理模式

当代集团组织的管理模式一般有直线职能制、事业部制和控股经营制。直线职能制采用总部管理各个企业的方法；事业部制采取设置多个事业部来分区域管理不同区域的企业，每个事业部是独立的企业法人；参股经营制是只参加董事会，不涉及日常的经营管理。

事业部制一般是跨国集团或规模十分庞大的企业采取的一种形式，对于现阶段的物业管理企业来说并不适合；参股经营制是资本运作的一种形式，在组织机构上并没有可以借鉴之处。因此，一般来说，大部分的集团都采取了直线职能制。 当然，直线职能制还只是一种模式。集团要采用什么组织，首先要研究集团的组织特征：

（1） 具有多层次组织结构的企业联合体。包括核心企业、紧密层企业联合体、半紧密层企业和协作企业。

（2） 通过一定的纽带组成的企业联合体。企业集团的连接纽带一般有资本、契约等形式。

（3） 综合性构成。一方面，各企业在不同部门或区域从事经营活动；另一方面，还包括了一些非盈利性组织，来开展科研、信息、培训等服务。

（4） 企业集团的管理体制。它必须能适应企业集团大跨度的特点，必须体现集权与分权相结合的要求。基本上有三个层次，即最高的决策层、中间的行业管理层和基层企业。三个基本层次在经营管理活动上各司其职，集权和分权结合起来。

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集团企业的组织特征只是组建集团组织机构的基础，在深层次上，影响组织结构的因素还包括组织战略、组织规模、技术和权力控制：

（1） 进攻型战略的企业重点是寻找和探索新的市场机会，因而灵活性至关重要，这就需要与之相适应的、具有灵活性的组织结构，让各部门有更多的自主决策权，有纵横信息的沟通网络。当前物业管理企业都是为了扩大更的市场空间，因此，它们的战略是进攻型战略。

（2） 组织规模。规模越大，组织中的分工越多；组织越大，组织水平部门和垂直管理层越多。

（3） 技术。解决这一问题的最佳途径是通过程序性规章制度和高标准化的形式。

（4） 集团利益。集团内各企业通过各种利益的斗争和平衡，最终会选定最符合集团利益标准的组织结构形式。

集团的组织形式主要有横向组织、纵向组织和混合型组织。由于物业管理企业的产品都是相同的，因此物业集团的组织形式应是横向型组织。但集团的专业公司同物业企业的又是合作关系，因此物业集团中还有纵向经济组织，所以综合上说物业集团的结构应是混合型组织。

混合型企业集团不仅因为它能利用混合型组织的原则有效得实现多样化经营和跨地域经营，它还能带来许多意想不到的组织成果：反映着资本市场由管理协调取代市场协调而得以内在化，大大提高资源利用效率。正如威廉姆森指出：“混合企业集团的基本功能在于，它能够有效地把资源分配到高赢利部门。”

混合企业集团的经济功能能够克服传统资本市场监督企业管理者方面存在的局限。在决策过程中，一方面要求信息的扩展，另一方面要求信息的深化，这则是专门企业的长处。为了各种市场的有效性，必须在信息扩展和信息深化两方面进行权衡。混合企业可以被看作是一个适当的组织：非常优化了这种信息“广化——深化”之间的平衡。虽然管理者所考虑的选择方案有限，但对每一个选择方案的知识比较全面和深刻，作为对管理者行为进行监督的内部控制机构，其审查能力更强，与外部监督机构相比就更加有效。管理者“机会主义”趋向相对减弱。

在物业管理行业，当前一些企业在这一方面做了有益的探索。中海在深圳设置了类似总部的组织，设置专业公司或分公司，以此拓展在各地的业务。中海在深圳管理的物业计有40多处，正式设立管理处的有14个，采取“1拖N”的方式管理，最多的达到1拖5。总部共设有14个部门，下面设有3个专业公司,外，在北京、天津和重庆各设一分公司。设有董事会。而其他企业，如金地、城建等，主要以在各地设置办事处的形式来拓展业务，组织结构不太规范，没有形成规模。

根据行业特点，如下组织结构应是具有一定实力的集团的较好选择：

2、集团组织职责及业务流程

严格地讲，世界上没有一种组织结构是最完善的，它们都有自己的缺点和优点。同样，由于历史条件和经营战略、经营环境的差别，也找不到一种普遍适用于多种类型的企业集团组织结构。企业根据整体战略及出现的各种情况来适时地调整自己的组织。而事实上，企业只是根据目标来确定职责，再把这些职责划归不同的部门而已，从而来确定组织的形式，职责是确定组织的基础。

在目前，企业集团的与核心企业之间存在着一定依附关系，在组织机构上表现为“一套班子，两块牌子”，一方面是核心企业的职能机构身兼两职，既是核心企业自身的职能机构，又是集团的职能机构；另一方面是核心企业的牌子与集团的同时并存。从实践来看，这种形式一般在企业集团发展之初比较普遍采用，它对企业集团的起步与发展起到了多方面的作用。

从物业集团的特点来说，集团的操作流程主要包括总部与各地企业的流程，总部与各专业公司的流程，总部（核心企业）与原业务部门的流程，总部与松散型企业的流程。以下是组建集团时的一些基本原则：

（1） 总部与各地企业的流程

各地企业要建立与总部职能部门相应的部门（人员），便于各种工作的对接。

A、 关于人事管理：可确定企业的权限；部分培训工作可由总部安排或协助。

B、 关于经营管理：总部可通过指标、管理合同、考察调研等形式加强管理。

C、 关于财务管理：确定权限及报批程序，统一会计科目。

D、 关于质量管理：各地可根据实际情况形成体系文件，最终形成总的体系文件。

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（2） 总部与各专业公司的流程：各公司的规模同流程关系密切。若规模较小，除业务外，相应的人事、财务、后勤等管理可归口于总部的其他部门。

（3） 总部与松散型企业的流程：主要视情况是否要参与管理，如若不用，可由相应的部门或人员参与董事会会议，讨论公司的重大决策；如需要，可派驻人员管理或成立新的部门或原有部门管理。

流程设计的目的是工作的正常开展，因此须根据集团总部及各企业的章程、质量方针、组织机构图、岗位职责、规章制度来确定，最终，根据企业章程、质量方针、组织机构图、岗位职责、规章制度、业务流程等形成整个集团的体系文件，这样才可以说企业集团的组建工作基本完成。

3、关于建立集团后运作的一些思考

集团运行后，可能在实际的运作过程中出现各种问题

（1） 集团的融资出现困难。由于不同企业的财务情况、融资能力不同，并且不同的企业又向外融资，各企业又各自对外融资，集团企业间不能调剂有无，可能出现集团的整体融资能力的下降。

（2） 由于总部职能部门与各企业的交叉沟通现象，协调会出现问题。

这些问题在原来的一些企业组建集团时曾发生。学者及企业家就提出利用组建财务公司或加强财务部门职能的想法；对于沟通协调就成立专门的模式协调小组来解决。

四、在物业管理的不同阶段与发展商的协调与职责的明确

1、物业管理的策划阶段的协调：

所谓物业管理的策划阶段，是指物业管理企业在接管物业之前就提早介入，以物业管理的角度对物业环境、功能、使用、维修、施工、设施提出建议。

规划设计是各宗物业能否形成完整、舒适、便利的功能的先天制约因素。由于开发商的管理经验欠缺，设计时很可能会有一些缺陷和漏洞，如未充分考虑停车位，未预留公共服务设施用房，未考虑空调位置以及水、电、气等的不配套。而物业管理企业在这些方面有长期的实践经验和丰富的专业知识，在设计时能从多方面给予开发商各种意见，使之设计更趋合理，更有利于日后业主居住使用。特别是一些设计细节，看似细微，可实际上对物业以后能否方便使用有着重要的影响。由于物业公司的介入，开发商的规划设计更加合理，施工质量更加提高，更符市场需求，开发商能获得更好回报。 在当前，在前期介入还没有相应的法律法规可以借鉴。国家只是在政策上鼓励物业公司积极参与物业的前期开发，因此，在目前还只是一种企业行为。企业行为决定了参与的不稳定性，物业管理公司的利益没有法律保障。

在这一过程之中，企业与开发商的沟通、协调尤显重要。并且目前还没有可以借鉴的模式可以参考。各企业可以同开发商保持沟通并积极介入前期开发。

2、物业管理的前期准备阶段：

成功的前期准备阶段可为后期实际运作打下良好的基础，可以极大避免今后管理的随意性，最大限度地规避今后的管理风险，并充分体现发展商的建设目的。

（1） 招投标管理：

“2000年之前，凡是10万平方米以上新建商品住宅小区的物业管理，面向社会招标”（摘自宋春华副部长在1999年5月全国物业管理会议上的讲话）

因此，物业管理企业应高度重视投标工作，设置专职专人负责，密切关注物业管理招投标市场，获取各种信息。一旦有合适的招标物业，就全力以赴，努力去投。人不为者我为，争取投标成功。

在此阶段，集团的职能部门应统一制定公司的体系文件、CIS等，利用品牌优势，便于各分支机构参与项目的招投标。同时集团总部开展专项研究，便于各公司借鉴和利用。并且，集团公司可以利用量化指标来考核分公司。

目前，建设部、地方政府还未出台“招投标管理法规”，招标几乎是采取“专家评分”方式进行。此方式具有较大的主观随意性，同开发建设单位、政府主管部门有极大的关系。

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投标能否成功不只是看投标工作做得好不好，起决定作用的还是企业本身的实力和形象。物业管理企业必须朝规范化、规模化、信息化方向发展。

所谓规范化是要求物业管理企业运作必须正规、规范。企业应有完善的组织机构，企业还应严格遵守执行各项规章制度，如与业主、开发商签订的管理合同，政府制定的管理法规，企业内部的各项规定，岗位责任制度。

所谓规模化就是要求物业管理企业尽可能实行规模化经营，尽可能多的管理物业。由于规模经济，企业成本将不断降低，业主负担也不断减轻，企业自身实力不断壮大，企业也更有可能提供全过程、全方位、多层次、多项目的服务管理。 所谓信息化就是要求物业管理企业在管理中充分运用信息手段。当今社会正向信息化发展，各种现代化物业往往设施先进，结构复杂并朝向智能化。物业管理的信息化能提高效率、降低成本，使企业能更全面、深入地介入物业管理全过程的各个环节，向业主提供更高水准和更优良的服务。

（2） 前期管理

在当前，大多物业公司同开发商存在着统属关系。因此经常出现开发商开发一个楼盘后，即委托物业公司进驻。实际上的费用就转嫁至物业管理公司。因此，在两个对等的市场主体间应当签定相应的管理委托合同，管理合同应明确双方的责、权、利。尤其是本合同应与“在入住后2年内成立的业主管委会与开发建设单位的委托管理合同”没有冲突。本合同中的未尽事宜应明确责任，规避在今后管理中的各种风险。

3、物业管理的启动阶段：

物业管理的全面启动阶段，是以物业的接管验收为标志。此阶段包括：物业的接管验收、办理客户收楼、入住手续、全面物业管理服务的展开、建立物业的档案资料、客户资料、除执行日常管理工作外还要制订整个物业的管理、保养、维护计划。这一阶段的工作纷繁复杂，因此在制订出各种计划的同时，要严格执行，环环相扣。

（1） 资料提供。

按实施细则规定，开发商应向管理处提供工程建设清单、各类房屋清单、产权范围或成本核算清单、设施设备及公共场地清单、竣工日期等。

但实际上，由于种种原因，以上资料在实际的运行过程中并没有或完全移交。在将来市场较为规范的情况下，物业集团应将此资料纳入体系文件，从程序上控制分公司的这一行为，避免法律纠纷和经营风险。

（2） 保修责任

物业管理公司可以承担相应的保修责任，同开发商签定保修代理合同。但在签定合同的过程中，应注意防范风险。例如：由于开发商在工程中的偷工减料造成大批规划不合理、工程质量低劣、配套设施不全的楼宇，为后期的物业管理留下了严重的隐患，那么在物业管理期间所发生的事故和损失由谁负责都应以合同的形式加以明确。

（3）空置房屋管理费

由于物业与地产的统属关系，实际上这笔款项很少支付。在市场运作中，由于是平等的市场主体，因此在同开发商的委托管理合同中，就应明确款项的支付方式。

（4）物业管理费不足部分

物业公司应与开发商明确不足部分的费用问题，并且以合同形式确立。

（5）入住后的沟通

入住后，这个阶段有个限定，一是物业公司已通过了所委托物业的接管验收，二是至少有一家的业主入住，第三、入住率一定没有达到50％，没有组织起物业管理委员会。此阶段的特点主要是：在法规上是空白，没有法规能规定得这么详细；服务设施不完善，或者是在逐步完善过程中。

此阶段困难之处在于一是由于晚交楼造成业主认为发展商是违约的；二是由于面积误差问题导致物业收费难；三是物业公司从发展商手中接楼盘时，涉及到的工程质量问题，发展商的整改又非常缓慢，这些导致业主把所有的怨气发泄到物管公司身上。物业公司不能直接把这些责任推到发展商身上。第四，发展商售楼时并没有全面介绍物业管理的全面情况，导致小业主收楼入住后有受骗上当的感觉，会影响到费用交付。

针对这些情况，提供如下建议：

A、 因为前期发展商所开发的物业的工程质量和物业管理公司的专业水准直接决定了在此阶段物业公司管理的难易程序，所以规范物业公司在竣工后的接管验收，能否加入政府行为，建立一些制度，来指导审批，会降低后期物业管理的

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难度。

B、 签定委托合同时，应与发展商明确责任。

（7）入住后协助业主委员会与地产的沟通

A、公用设施专用基金：

物业公司应积极配合业主委员会促使专项基金的到位。从以上法规及政策上看，政府目前正积极推行这一制度。物业公司可在有理、有利、有节的情况下积极配合业主管委会。

B、管理用房及商业用房

而当前的实际情况是：地产商无偿为物业公司提供管理用房，其产权属地产公司；或者是提供了部分用房。商业用房则很少提供。在此情况下，为规范公司的运作，应当按法规的规定，配合业主委员会取得相应的权益。

4、物业管理的日常运作阶段：

此阶段最主要的内容包括日常综合管理服务的稳定与提高。其中包括：物业维修管理、设备维护保养管理、环境绿化管理、安全管理、有偿服务管理等。在为客户提供优质服务的同时，以《管理公约》及其他管理规定为依据，提高资金利用率，改善物业的使用功能。对管理工作进行定期检讨、计划未来、训练员工及灌输新知识，为管理的提高打下基础。 这一阶段的协调工作主要是为地产开发商反馈信息：物业在管理的过程中，会有很多的信息来自业主及管理处。物业公司将收集到的信息反馈给地产开发商，开发商可以吸收相关信息，为今后的楼盘企划吸取经验。

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