绩效管理论文

对于361°国际有限公司绩效管理体系的认识

摘 要：

361°这个别致的名字让人过目不忘，“多一度热爱”这句响亮的口号不仅和公司的名字相得益彰，而且和公司的性质贴切的恰到好处。361°发展至今以其骄人的成绩展现出其独特的魅力，其独特的经营理念和管理方法也值得我们学习。由361°成长至今所取得的成果可以看出其肯定有一套良好的绩效管理体系作支撑。

关键字：361° 体育用品 绩效考评核

一、公司介绍（望）

361°国际有限公司是一家集品牌、研发、设计、生产、经销为一体的综合性体育用品公司，其产品包括运动鞋、服装及相关运动配件等，下辖三六一度（中国）有限公司、三六一度（福建）体育用品有限公司、三六一度（厦门）工贸有限公司。2005年、2006年，361°相继获得“中国名牌”、“中国驰名商标”等荣誉，迅速成长为行业领跑者。

作为民族体育用品行业的领先品牌，361°一直以支持中国体育事业的发展为己任，相继赞助了一系列体育赛事，为中国体育事业的腾飞做出了巨大贡献。多年来，凭借全球性视野与前瞻性思维，361°人不断驱动企业跳跃式突破性发展。独有的企业文化，是企业得以飞速发展的源动力，361°一直秉承“忠诚、务实、协作、高效”的核心价值观和“执行力即行动力、学习力即竞争力”的意识，不断写就361°的传奇故事。对内公司致力于企业管理的全面升级，对外公

司在飞速发展的同时一直都不遗余力的履行企业的社会责任，积极参加助学、扶贫、救灾等一系列的社会公益活动，用实际行动回馈社会。一直以来，361°人怀揣着对运动、对企业、对社会“多一度热爱”的品牌信念，在“共享共赢”的核心理念指引下，为推动中国体育事业发展而不懈努力，并致力于成为全球令人尊敬的体育用品品牌。

二、公司的发展过程（闻）

1994年，丁建通成立了别克（福建）鞋业有限公司。在“大胆做自己”的品牌内涵鼓励下，经过企业员工共同的励精图治，每年数以千款的活动休闲鞋畅销国内95%的城市及地域，并以一流的品牌深得消费者的信赖和爱好。然而由于与汽车“别克”品牌撞车，工商局2003年提出让他们换品牌。众所周知，换品牌对一个艰难创业多年，并有一定知名度的企业意味着什么。

但以丁建通为主的领导者们却没有在挫折面前低头，为了表示他们个性的突破、自我的超出、没有美满永远寻求的企业文化，公司给新品牌命名为“361°”，公司也更名为361°体育用品有限公司，并投资5000万元的广告费重新包装新品牌，从2003年到2004年，从“别克”到“361°”，361°体育用品有限公司经历了企业发展史上最大的一次变更。这次变更不只是品牌视觉上简略的更新换代，从深层意义上讲，这意味着企业品牌发展新舞台的构筑。从鞋业公司到体育用品公司、从产品单一性到产品系列化、从几百个销售网点到3000多个专卖网络、从零碎终端的单店管理到专卖系统的体系升级， 从一家家族企业成长为上市公司，从作坊式工厂成长为总部拥有员工6000人、全国终端专卖店6500家、年销售额过40亿元国民币的大企业，从鲜著名气成长为赫赫著名的中国民族体育服装的一线品牌，361°国际有限公司用了不到7年的时光。

三、关于361°的绩效管理体系—以在中国地区的公司为例（切）

（一）绩效管理的指导思想

1、以为公司创造价值为核心，使业绩透明化和管理系统化，把经营业绩与公司、部门和个人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻，并指导员工不断发展；

2、为公司决策层提供了解下属业务表现的手段，系统地、客观地评估经营业绩，根据“目标导向”、“定一级看一级”和“公平、公正和公开”的原则进行业绩管理；

3、各部门根据人力资源中心的统一规定方案自行制定考核和实施方案，使岗位责任制考核工作深入落实。

（二）关于岗位职务说明书

岗位职务说明书所设置职责内容，是绩效考核表的重要来源和依据。岗位职责的主要核心内容可以直接或转化为考核表中的KPI或GS。由于考核的结果是员工的业绩的体现，因此岗位职责的确定必须合理、准确，要明确岗位需承担的责任内容、负责的范围、责任的大小等内容。因此，对岗位职务说明书的要求： ① 岗位职责是依岗而定，不是依人而定；

② 岗位职务说明书的每个项目的描述必须准确；

③ 按岗位的最基本定位描述，而不能按过高标准描述；

④ 岗位职责一旦确定，尽可能不要经常更改，应在一定时限内相对固定，除非岗位发生合并或调整。

（三）业绩合同及业绩评审

1、KPI/GS构成

⑴KPI构成：

以业务指标（经济指标）为主，符合SMART（明确具体 、可测量、意见一致、可实现、与业绩挂钩）原则，最多不超过5项。其衡量标准可以直接以承诺的目标数量或金额表现。业务部门以KPI指标为主。

⑵GS构成：

以管理指标为主，由于难于量化，用可反映业绩结果的转化的量化形式表示，如比例等，指标最好也不超过5个。

例如：培养和指导员工提高服务水平，可以以员工参训时间、员工参训人次数等转化标准进行衡量。如不能量化，亦不能转化，将以公司评分小组评分方式获得。职能部门以GS指标为主。

⑶KPI业绩指标的分解

目前公司常用的KPI分解方法是“鱼骨图”分析法，该方法可以帮助在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。“鱼骨图”分析的主要步骤：

1) 确定个人/部门业务重点。确定哪些因素与公司业务相互影响；

2) 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段；

3) 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素；

4) 依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到

各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。

⑷KPI业绩指标的确定

确定的内容包括：目标及目标值、目标权重、衡量目标完成情况的标准、数据的来源依据和口径等内容。

2、部门业绩评审办法：

业绩评审时，企划助理组织由总监、总经理级以上人员组成的业绩评审小组，按照如下方式进行评审。

①部门根据期初设定的KPI/GS，提供季度/年度总结报告；

②财务提供该部门当期的收入、费用等财务数据；

③评审小组成员提出质询问题，被评审部门回答；

④评审小组成员根据听取的报告和质询的结果，进行评审打分；

⑤人力资源部根据打分结果，进行汇总，得出各部的综合分数。

（四）员工绩效考核表及使用

1、绩效考核表KPI/GS构成

员工的绩效考核表的关键业绩指标是依据部门的目标分解以及岗位的职责形成的，指标也分为可量化的指标和非量化指标，非量化指标要尽可能用转化为可量化的标准进行衡量，业务部门员工主要以KPI为主，职能部门员工以GS为主。指标数量最好不超过五项。

2、绩效考核表的签署、考核周期和考核结果的应用

（1） 员工与直接上级签署绩效考核表，考核内容需经双方同意认可。

（2） 总监级采取半年考核，年度兑现考核方式；部门经理人员采取季度考核、

季度兑现显的方式；经理级以下员工采取月度考核、月度兑现的方式（部分部门、部分员工的考核根据实际需要可以灵活的安排，人力资源部备案）；

（3） 考核体现当期业绩结果，考核结果与个人奖励、晋升、转岗等挂钩，并通

过考核和评价的综合结果对个人进行发展指导。

3、绩效考核表评分办法

（1） 由考核人和被考核人（员工）在每个考核期初签定《绩效考核表》，《绩

效考核表》是明确岗位人员的考核内容及考核标准的协议性文件，它是《业绩合同》内容在当期的分解。明确了对岗位人员进行考核的标准和打分办法，可以用来进行对员工的绩效进行考核和打分，打分的结果作为岗位人

员的业绩表现的历史记录；

（2） 《绩效考核表》在每季度初制定，主要考核“工作目标”的达成情况。

“工作目标”是指员工当期应完成的工作任务。“工作目标”的设定要求具体，对它所要达到的结果要制定可以考核的标准和权重；

（3） “100分等级表”：

每项工作目标的满分为100分。超额完成时，最高可以达到120分。分为如下5个等级：

A、（111-120分）超额完成；B、（101-110分）部分超额完成；C、（86-100分）完成任务该目标基本完成，即100%完成；D、（71-85分） 部分完成任务； E、（0-70分）完成情况不好。除按此等级表评分以外，也可以根据不同部门的工作性质及管理要求另行设定评分规则。但所设定的评分规则要在人力资源部备案。

（五）绩效沟通

1、考核人和被考核人必须安排出专门的时间和地点进行考核谈话，主要肯定成绩，指出不足，并提出改进意见，并帮助员工制定下一阶段的工作计划和改进发展计划。达成共识后，考核双方对《绩效考核表》进行确认，人力资源部将对沟通的情况进行抽查和督导；

2、要求考核人与被考核人必须进行考核谈话。

3、考核人必须对考核谈话作书面记录。

（六）考核及评估结果应用

1、在绩效工资上的应用

⑴基本工资和绩效工资的划分

员工个人工资将分为基本工资和绩效工资，为配合绩效考核工作以及与未来的薪酬体系接轨，现重新定义绩效工资。

⑵绩效工资定义：

为员工工资收入的重要组成部分，其金额随绩效考核的成绩上下浮动，部门绩效工资总额的最大浮动范围为部门全部工资收入的30%。个人绩效工资最大上浮水平可达到个人绩效工资额的120%，即为个人全部工资收入的36%。最低浮动水平为0%（即没有绩效工资）。

2、终奖励分配的应用

根据考核和评价的结果，考核结果影响员工个人年终奖励分配的比例为30%。部门在期初提交规划和业绩指标的同时，提交部门总体分配方案和奖金盘子。经公司审核并进行综合协调后，确定部门奖励盘子。其中：

① 部门完成业绩指标，奖励盘子最高为上年度的120%；

② 超额部分，增加奖励的比例为：每超过目标值的10%，增加奖励20%，

最高不超过25%；或按提成方式，按超额部分的利润额的25%提取，最高不超过30%。

③ 未完成业绩指标，奖励盘子最高不超过去年盘子。低于10%，与去年持平，

低于11-20%，为去年盘子的70%，低于21-30%，为去年盘子的50%。低于31-40%，为去年盘子的30%，低于41%，没有奖励。

（七）总体实施安排

1、实施中的注意事项

（1） 考核表经双方确认后，期中不能改动；

（2） 考核指标设定、考核评分，必须面谈沟通，以达成一致；

（3） 人力资源部将对考核面谈情况进行抽查，发现随意打分、赠送人情分等情况将进行通报批评。

2、关于员工投诉意见的接收

接收部门：员工因考核中出现争议，双方没有签署考核表，经直接上级面谈

沟通协调无效，可向上一级经理投诉，也可直接向人力资源部投诉，最高可直接投诉到总经理。

投诉受理时限：员工提出投诉应在考核期结束后，工薪发放日前及时投诉。 投诉处理期限：各级受理投诉的人员，应在接到投诉后的一个工作周内进行调查、调解处理，如无法解决，应在一个工作日内提交上一级处理。最晚不能超过当期绩效工资发放日。

（八）组织保障措施

1、总监负责激励考评工作；

2、激励考评职责如下：

（4） 负责督导部门严格按照绩效考核的规范和流程进行考核；

（5） 负责建立部门员工的《绩效考核表》的签定和建立工作；

（6） 负责及时准确维护部门的考核结构及相关考核信息工作；

（7） 负责与人力资源部接口的关于绩效考核的其他工作。

3、人力资源部将定期对各部门执行绩效考评工作情况进行抽查，对于抽查不合格的单位进行通报批评，并作为对干部评价的一个参考指标；

4、建立反馈申诉渠道。被考核人如果对考核结果有异议，可以向部门负责人或人力资源部提出申诉。

四、我的看法（问）

绩效管理的内涵是通过企业目标的建立与目标的分解过程检查业绩评价与反馈等将绩效活动融入企业日常管理活动中去，以激励员工持续改进并最终实现企业目标的一种管理活动。它包括：

1、目标要清楚的表达出来2、目标要有效地进行分解3、要制定有效的经营计划4、要完善计划实施的过程管理（检查、优化、辅导、在检查）5、考评结果应用（奖励、晋升、淘汰）

绩效管理是循环的力量，是持续改善的力量。它不是评价表，不是寻找员工的错误并记员工的黑账，不是经济迫使员工更努力工作的棍棒，而是根据员工自身工作的不足帮助他们找的解决的办法，以便更好地为公司服务，这是许多企业所忽略的一点。

361°公司的绩效管理体系总体看起来是秉承着“以人为本”的理念,沟通贯穿着绩效考评的始末，这是很好的一点，它减少了很多矛盾的发生，由考评者与被考评者之间的沟通，共同制定合理公正的考评策略，并把考评结果运用到激励中去。同时我认为其中最大的不足是没有提出对绩效考评结果的的改进措施，对绩效的反馈方面做的不是特别到位，有待改进。

“361度—每天多一度热爱，361度—勇敢做自己”极有创意的广告可以给品牌效益增添不少的知名度。可是近期关于361度的投诉不断，不免让消费者开始质疑其品牌的质量问题。记者调查：361度”品牌遭质疑，不但质量存在严重问题 连售后服务也不得人心。消费者：如此质量问题，叫人如何多一度热爱？一个月才穿过几次，361度鞋底就开线，质量是不是也太差了？ 并且在成都出现了运动品牌361°员工节后集体讨薪 ，称工资被少发。这样一系列的事情的发生使企业品牌受到很大的影响，同时企业领导者不得不反思是什么引起了这样一系列的问题？

产品质量没有保证，说明生产车间的员工和质检员们工作不到位；售后服务没有保障说明客服系统出现了问题；员工集体讨薪，工资被少发，那财务方面肯定有一定的原因。真正好的领导者不仅能做到让顾客满意，更重要的是让员工满意，只有员工满意了，那么他们工作才有热情，有动力，才能更好的服务于顾客，让顾客满意。因此建立良好的绩效管理体系显得尤为重要。体系建立起来只是完成了一小步，最重要的是如何很好的实施下去。许多企业制定了一系列很好的措施、方案，可是都没有付诸实践，更令人失望，那还不如没有。

361°有其良好的经营理念，优秀的企业文化及独特的核心竞争力。并且随着社会的发展，体育越来越受到人们的重视，体育用品行业有广阔的发展前景，只要361°能够抓住机遇，直面挑战，脚踏实地，注重品质，充分发挥自己的优势，弥补不足，一定能更快更好的发展下去。

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