走进YAMAHA 第四篇 创造超越价值

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第四篇 创造超越价值

一、改善提案

在国内，我们既为企业的管理低效无奈，也为许多现象而忧患，常感叹有许多事没人做，有许多人没事做。

在雅马哈期间，我时常为它精细的管理而赞叹，似乎人们都想着如何以行动主动弥补制度和管理的不足，积极主动地在管理上想办法，使工作更精细；许多你没想到的事，都有专人在做了；无论是对物的管理还是生产过程的管理，考虑的都是那样周到细致，鲜能看到衔接上的疏漏。

了解了雅马哈的管理后，我一直在想，任何企业，即使有再多完备的制度和规范的制度也不是万能的，企业如同一个国家，不能只靠法律来约束社会秩序，还应当有道德和文化意识形态的调节。

在雅马哈公司也一定有它管理之外的“软管理”吧。

我曾留意过，雅马哈的许多工场和办公室看板上都贴有改善提案的表格、提案和方案的受奖情况介绍，对某某人提出的什么方案，改善了什么工作，在实践中对工效、质量、时间有哪些收益，受奖情况等都有明确记载。

在企业内部，管理是对现有技术和生产能力的保持，是使资源通过一定的过程和组织产生价值的过程，而改善就是突破现状，是对管理的不断完善，是不断产生新价值的创新性的努力。

雅马哈的改善提案活动就是管理之外的管理。

提案是就是解决问题，弥补不足，是针对现场、现物、现实的不足，提出解决的方案的活动，目的在于提高管理实效。它强调改善活动的基础必须是熟悉现场生产和工艺，熟悉产品和管理，了解相关工艺和上下工序情况的。

比如在生产中，某台设备经常发生故障，而影响产品质量，降低了生产效率，那就不仅仅是对设备进行一次修理就罢了的机械性工作，而是对故障所在部位进行全面的诊断分析，采取针对措施，或是进行部分改造，以防止问题的再发生。不是就病医病的设备“维修”，而是由表及里、举一反三的系统性维护。

雅马哈的改善提案活动是全员性的，特别要求改善提案的独创性。人们通过对问题形成看法，有了解决问题的想法到最后可以运用的手段这样一个过程，使产品品质率、安全性和

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生产效率提高。

尽管日本企业在成本控制上非常严格，但该花的钱决不吝啬。为现场管理和改善产品质量花销非常的大气，无论什么人的改善提案，只要一经审定通过，经费都是由工场拨付。根据提案改善后，以一个月为单位，在实践中检验改善成效。对生产效率的评价也有具体量化的指标，主要在以下几个方面：

1、工作时的削减额：40日元／分钟×（削减时间）分钟／月

2、人员削减额：人均月工资×削减人数

3、成本削减额：削减数／月×购入品单价／月

4、生产空间削减额：单位空间费用×削减空间数

5、设备削减额：削减金额×1/3×1/12，其中1/3为8小时工作时，1/12为全年十二月份之一

6、非工作时间削减：根据在库管理费的削减计算

7、其它各项费用削减：主要控制对管理人员的管理费用，

在一个生产工艺和管理水平较高，产品质量和生产成本指标都很好的企业，改善活动是不可能替代管理活动的，但雅马哈认为在生产实际中对成本和质量的改善仍有很多空间可以压缩，特别是对管理而言，关键是有没有改善的想法和方法。

所谓想法，就是人们在生产和管理过程中有质量控制的想法、工艺改进的想法和价值分析的想法。改善方法当然是很多的，但关键要能够发现问题和解决问题，而不是纸上谈兵。 企业里的每项工作都可以改善，这取决于当事人的问题意识和改善意识，改善意识越强，越倾向于打破现状，就能够改进和完善工作内容。

在雅马哈公司，改善意识已经深入人心，完全融入到日常管理之中，在管理和改善之间已没有本质的界限，似乎管理就是改善，改善也就是管理。两着者的目的都是为了“发现问题，提高效率”。

雅马哈公司改善提案的素材主要从以下几方面着手：

1、应用“动作经济性原则”，寻找工作动作不适合的、无效的和不稳定的因素。

2、按标准作业的要求工作，研究怎样才能最便捷的作业顺序。

3、从减轻劳动强度考虑，思考使用的模具和工具有没有可变更的可能。

4、怎样使作业更加标准化，保证谁在岗位上都能够做得一样好。

5、保证安全作业，消除工作场所的隐患。

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6、脏乱的环境是作业的大敌，工作现场是否消除了不卫生的源头。

7、怎样使狭促困难的工作场所变得更顺畅。

8、怎样减少次品，且要探究产生次品的原因和改善对策的实施。

在改善提案活动实施过程中，有3W法，有5W1H法，即为什么做，什么目的，什么地点，什么时候，什么人做，什么样的方法。问题列举法，表册校对法，缺点列举法和区划校验法等等。

其中最常用的是5W1H法。

当然，在实际生产中，许多问题不仅是改善一个岗位、一个工序就能够解决问题的，而是有很多业务上的内在连系，上下工序间的关联性。改善提案也有程序上的要求，在改善提案报表中，除了填写提案者个人的基本情况，对提案路径中所涉及到的关联部门要有部门负责人签名，然后经所属上司确认后，报工区和场级提案委员会审查。

报表按照5W1H的要求要对现状进行说明，有提案的具体内容，而且都要有上司或关联部门签署意见。

对改善提案的独创性、努力程度、性能品质和安全性的提高度、产生的效果及改善经费都要有评价。一旦提案被确认予以实施时，还要填写实施的具体时间。实施之后评价改善的效果，以一个月为单位，首先是计算经济价值。对产生效果的时间也要有记载。对改善产生的有关性能品质、安全性要有具体评价，并做出相应的奖励。

改善提案作为一项管理制度也有它的具体要求：工场一年评比发表一次，作业员每月要有六件提案，管理人员每月五件，对每个人的提案都要经职长审查后报工区长评审，最后根据评点得分予以奖不同励。

日本企业许多外观表现与国内是相同的，在雅马哈公司各个工场的大门口，如同国内一些企业的安全生产记录一样，立着几个大牌子，上面记载着本场的提案数量、完成率、提案的效果等数字化的成果。

改善提案活动类似于国内企业开展的“合理化建议”活动，但它有对活动的规范管理，有对活动的具体要求和评价体系，而不是一般号召性的群众活动。

管理的本质是使工作越来越好，改善就是管理的促进和完善，是对常规管理的促进和细化。

雅马哈发动机公司优质高效的生产和精细管理是与开展改善提案活动分不开的。他们认为，企业的生产实际与彻底合理化的现场相比改善的余地是很大的，不断追求合理与完善努

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力是企业管理永无止境的目标。

二、用智慧 由于工作关系，在国内我曾多次组织过小发明、小革新、小创造、小改革、小论文的“五小”活动，每次活动都有不同的感受，有过对参与者廖廖、活动冷落的沮丧，也有活动不被人理解的艾怨。很多人认为：“五小”是中国特色的群众性活动，对企业的生产管理没有实际作用，甚至认为这是一种“时尚”式的活动。有人认为过去这项活动能得到领导支持、企业受益活动有市场，现在应创新活动方式，寻找新的活动热点不必再走老套路了。可惜的是，我们的工作就是在创新形式的过程中，把许多真正有意义有实效的工作丢弃了，这项很好的全员性企业管理活动也没有坚持下来。

我没想到在异国他乡、这完全资本主义社会的企业里，竟然见到了我非常熟悉的“五小”活动成果展览。这倒坚定了我过去对国内企业“五小”活动的认识。

雅马哈第五工场是该公司历史最短的生产工场，其工艺和生产设备之先进居雅马哈公司之首，工场以组装四轮草地摩托车为主，生产环境堪称世界一流工场。公司每年的新入社员教育或有外来人员参观，都要到这里见识雅马哈公司优美的现场环境和先进的生产管理水平。 第五工场厂房内二楼和三楼的四周都是宽大的步行平台，中间有天桥似的通道，走在平台和通道上，人们可俯视厂房内各流水线的生产和办公室的人员工作情况。

三楼墙上一幅大字：“以我们的智慧和TPM，使雅马哈公司成为世界一流”。在平台两侧铺有洁白台布的桌子上摆着各种“五小”成果。每一项改进发明都是由员工们用饮料瓶、易拉罐、木材或其它材质做出来的发明和改进成果。墙上附着文字和图纸说明，介绍每个改进成果的工作原理。

只要人们走近这里，四周的舞台灯光会自动亮起来，装有感应装置的扩音器就会自动地发声向来者介绍各项改进成果。在这里，参观的人们可以亲自动手，现场验证每件小改造和小发明的实际效用。这里陈列的每件成果大多已运用在生产中而且产生了很好的效果。

由于似曾相识的亲切感，我曾多次造访过这里。

由于装配流水线上工作的人们戴着手套工作，要能够准确找到工具盒里的小螺丝是不容易的，那么这个小小的设计，就可以提高工作的速度和准确度：小发明的顶端有一盒装配线上一样的螺丝，盒子是倾斜的，一端开口，螺丝经过独特的设计路线滚动下滑，然后都会一个个站立在下面的盘子里，作业人员可以轻松准确地按要求拿到螺丝，从而解决了原生产过程中在螺丝盒里不好拿的问题。

还有，生产线上对混装的螺丝不易用手挑选出来，那么这个小发明也能解决：在上、中、

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下架着三个不同的盘子，上、中两个盘子下有尺寸不一的小孔。将混装的螺丝全部倒入上层盘子后，经过特有的装置振动盘子，这时盘子内的螺丝顺着底部小孔就漏了下来，最大尺寸的留在上层盘子里，中间尺寸的留在中间盘子里，而掉在最下层盘子里的，就是最小尺寸的了。

这里展示的小发明、小改革，林林总总四五十件。既有对工器具改进的，也有是可安放在流水线上作为辅助设备的。每件下面都有何时受到哪级奖励的说明，墙上或小改进模型边上有详细的文字说明，从展示的现场和每件改进下面的介绍中可知改进的原理和效果。日本工业新闻社浜松支局支局长小林茂先生在他的《YAMAHA面向21世纪挑战》一书中评价“雅马哈是以创之技、造之术，不断运用技术革新成果，推动企业发展的。”

革新不仅仅是改善劳动条件，提高工作效率，也是培养人的创新能力和创新精神，使人们永远保持激活状态，打破僵滞，引发奇想，为企业带来源源不断的生机和活力。

在这里展示的成果未必都是成熟的、科学合理的。有的也并没有在生产中运用。但是这种展示是向人们介绍发明革新成果的同时，向人们张扬一种永不停滞、无止境探索的创新精神。

雅马哈认为，在技术学习和创新方面，每个人都是平等的，没有工场长和课长、班组长和普通员工的区别。

正是依靠这种以人为本、不断创新的思想，促进了雅马哈发动机公司在技术创新方面一直走在前列，能够在短短的四十年时间里，在不断发展壮大的产品中，既有摩托车，又有船外机和无人驾驶飞机，形成了企业多角化经营发展，保持了公司的核心技术不断进步。

每次到这里看这些小发明、小改进成果时，我都为国内的一些好的工作没有坚持下来而深感遗憾，曾在国内企业很受欢迎的“五小”活动没能够有效地以管理的手段应用到生产中去，是我们自己放弃了。

看了雅马哈的“五小”活动成果，我对国内企业曾有过的许多管理现象深感无奈和可笑。本来在中国企业都能够接受并产生了效果的“五小”活动早已经偃旗息鼓了；本来十几年前上至中央下至企业内部都在学习吉林化学公司开展了定置管理、色彩管理，也确实为企业生产现场的优化起到了积极作用。可不久，又换了方向，开始学习其它的新经验了。

企业要加强现场管理优化生产秩序，要通过管理降成本，这些都是非常正确的，这也都是事关企业生产和竞争的大事，完全是企业自己要抓的事，可是政府今天让企业学这里，明天要求企业那样干，操了许多不该操的心、费了许多不该费的劲，自己忙的够呛，企业也苦

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不堪言。

只有不断优化内部管理，才能保持旺盛的活力。成功的企业经验不只一条，但失败的企业往往存在相通的弊病。

企业管理是一门综合性科学，有其内在的规律特性。每个企业家都知道为了企业提高效率、生存发展，自己该干什么，都可以针对自己不同的弱点予以改进。但我们应时应景的工作太多，扎扎实实的工作太少了。

企业管理是事关企业生死存亡的“纲”，是需要踏踏实实的工作才能够体现出来的。企业只有遵循客观规律，抓住问题的关键，一步一步走下去才能够生存发展，而无须政府和别人怎样教你做。管理企业是不可能靠政府号召和上级文件就能够做好的。使YAMAHA成为世界一流

三、不断提高的动力

四、异常发现者有功

任何企业在生产过程中，仅凭借一流的设备、科学的管理和先进的技术这些“物”的东西都是不可靠的，企业的灵魂是那些最具创造力的劳动者。只有高素质的员工队伍和上述条件的有机结合才能产出一流的产品。雅马哈公司深谙对员工潜能的调动。为了追求“品质绝对”的品质目标，针对和防止现场生产过程中出现的不定因素，公司制订了“异常发现功劳者表彰规定”。这个规定也是全员性的。此项规定要求工场的业务处理、生产管理和设备运行由工场品质技术课进行，对异常发现功劳者表彰由管理课进行。

工场表彰分为五级，二级以上由工场早朝会上表彰；二级以下在车间、班组表彰，每等可获不同的奖金。奖金数额并不多，重要的是企业这种调动全体员工的积极性，追求生产完美的理念和做法。

异常发现功劳者是指员工在生产过程中发现异常问题并能够解决问题，它是具体做法是：员工发现问题时提出申请，然后以质量管理组长的计划和概要为基准，对发现的问题的重要性、难易程度和影响度以及发现者的水准进行评价，根据评价结果记入申报等级。对四级以上的要由工场的品质技术课课长申请，确定评价等级上报工场长确认，需要特别表彰的，要特别申明上报。

表彰“异常发现功劳者”也有明确的非工作职责发现规定，即由于员工自己工作中失误而出现的问题不能上报；由自动监测装置发现的问题不能上报；属于自己工作范围内应该完

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成的项目不报。

在雅马哈公司这个以量化考核为主的企业，对异常发现问题的评价也是有具体量化标准的：各评价项目的重要度×发现的难度×发现者水准就是评价点。

评价等级：A：3点、B：2点、C：1点。评价特点：重要度分为AA、A、B三档；难易度和影响度分为A、B、C三档；发现者水准分为A、B、C三档。计算等级时，都以量化分数多少分级设奖，46点以上为特级；得点30～45为一级；二级为18～29点；三级为6～17点；四级为4～5点，依照计算公式和得点多少，进入相应的受奖级别中，其中1～4级受奖者课内表彰，特级由工场表彰。

学习了“异常发现功劳者表彰制度“后，我询问了员工的参与程度和各级别获奖情况。 当然，由于雅马哈发动机公司科学精细的管理和对质量的全过程控制，尽管异常发现活动开展了很长时间，人们并没有更多地去争当“功劳者”，而是在自己岗位上认真规矩地按作业标准努力工作，有人在工作中发现问题并解决或向上级报告，以寻求解决办法，但不是为了受奖。

在生产现场，我经常看到的是工区长、质量管理人员和设备管理人员每天在现场巡回检查，无论是5s还是质量问题，一经发现问题就拍下照片，然后把照片贴在工区的看板上，对拍照的时间、地点、问题及限期整改的时间都有明确要求，到了限定的整改时间，还会再次拍照，将整改结果进行对比，以照片和文字说明形式向员工反馈整改前后的结果。

现场有异常问题就在他们的巡回检查中发现并解决了，但他们并不认为自己就是异常发现功劳者。

在他们的工作中，我时常感到那种员工对企业高度负责无私敬业和认真踏实的精神，他们非常努力地、平平实实地工作着，把自己和企业牢固地连成共同利益者，也许这正是企业发展的“脊梁”吧。

五、一切都可以量化

目标管理是雅马哈公司管理工作的基本特征。

目标管理也称为成果管理，它是吸取了科学管理理论和行为科学理论的精髓而形成的管理方法，它吸收了科学管理理论中的“专门化”，讲求分工协作，强调工作效率，同时并蓄行为科学中的“人性论”和参与式管理思想。注重发挥成员的积极性，激发人们实现目标的工作意欲。

目标管理思想是P?杜拉克（Peter Drucker）在他的《现代的经营》一书中最早提出的。他

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提出，某个领域只有设定预期目标，才能够真正调动起各方面力量，组织其成员朝着共同的目标齐心协力实现目标。

目标管理是重业绩、重成果的管理，其总体概念是企业确定一定时期的总体目标后，各部门和全体员工根据总目标设定自己的分目标并努力使之实现的一种管理方法。就各级管理者而言，“目标”就是中心，是行动的导向，一切人、材料、设备、资金等等都是为中心服务的。目标管理的思考方法和特征主要体现在：

1、目标的重要性和性质。

2、关于组织目标的必要条件。

3、工作和人的综合化。

4、各自工作与全体目标的关系。

确定目标主要有以下几方面的意义：一、可使个人或集体明确某一时期的中心工作并为之努力；二、可使企业资源更好地围绕目标服务；三、激发员工的潜力，创造性地为实现目标竭尽全力工作。

坂本说这是目前企业管理中对员工适用范围最广、效果最好的管理方法。

他再三强调目标管理的优势和效应，说：“目标管理是管理中的管理。”

坂本讲，实施目标管理的前提是要把所有的工作都设定目标，使每个人都知道自己的工作。有了目标，下属就会有更大的自主性和创造力可以发挥出来。这样，作下属的就会主动实行“自我控制”，努力去为实现目标工作，作上司的也不会太累。因为下属的目标设定是经上司指导共同商定的，上司只要对工作成果进行客观合理的考评就可以了。

目标管理是体现在层层相依、缺一不可企业组织系统中。从企业的某一时期总体目标到员工个人目标，如同树的干、枝、叶一样，是一个层层细化的过程。企业长期总目标之下的是中期总目标，中期目标之下的是各经营管理层是一定时期内目标，企业整体经营管理目标之下的是部门和工场的具体目标，在它们的目标之下是全员参与设定的员工个人的具体目标。企业各层次的工作都是围绕总目标体现自己目标，对每一个目标都有实现方案和具体措施、有实施结果的反馈。这样对每一级和每个人的目标就能够做出客观真实的绩效评价。

在生产管理中，对预期利益、产品质量、环境保护，甚至因变种变量使生产方式发生变化的因素都是可以实施目标管理的。在目标设定之后，提出重点实施项目，对目标值细化，排出实施计划。

目标管理之所以在全世界都产生了很大影响，是因为它独到的优点，但在人事管理中恐怕很

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难实行，因为对人的评价是复杂的，不可能完全量化。我向担当们说出了我对目标管理的认识和疑虑。

坂本承认定性管理概念化和目标管理数字化之间的矛盾，但也强调目标的实用性。他们认为，目标可分为定量目标与定性目标，要以定量目标为主。他们说，任何工作内容都应当量化，把一切都“多少”的量来衡量才能区别出好与差、差距是多少。

为强调目标管理的优点，坂本和其他担当向我讲了目标管理在人事考评中的应用情况。

坂本经常讲，人事管理是企业中最重要的也是最困难的工作。

在雅马哈公司的员工目标管理内容中，员工首先要对考核期内的通常业务的主题工作、目标水准、改善改革的重点主题和目标水准完成情况进行自我评价，每次的人事考核依据以上内容的完成情况进行打分考评。对员工实行目标管理考核，一是考核其业务处理活动和课题解决活动的准确度和解决问题的时间，再就是考核员工的工作热情和行动力。其中，员工的创造性、感受性、挑战性、自律性和执行力是主要评价因素。

目标管理的过程也是组织中上下级协商讨论工作、明确任务的过程。我认为，对建设了高素质员工队伍和完善了企业基础管理的企业，目标管理体现了对人的最大尊重，使员工能够参与管理，自我控制，能够把个人需求与组织目标结合起来。通过开展目标管理，上级与下级能够在平等、尊重、信赖、支持的环境下和睦团结地工作，使下级在承诺目标和被授权后，能够自觉、自主、自治地把工作干得更好。

建立目标体系，可以使各部门各个岗位人员的责、权、利更加明确，个人目标的完成能够促进企业总目标的实现，使员工个人感受到企业沉浮荣辱与自己的工作目标息息相关。

实现目标的结果就是个人工作的成果，通过目标管理可以对员工的能力和工作实效做出客观公正的评价。作为上级，在指导下能确定目标之后，可以从传统管理中的监督、检查的事务中摆脱出来，去控制目标，协调各目标的进度；可以在具体工作过程中更多地帮助下级解决工作中的难题，培养下级的业务能力和工作能力。

也许与我在国内企业的背景不同有关吧，在对目标管理的学习与思考中，我总感到目标管理在实际工作中有些不足，为此我经常与坂本等人进行讨论。

首先，由于企业性质和生产条件不同，许多岗位和工作量是难以用目标具体定量的，在一些团队作业和技术上密不可分的工作流程中，制定目标是比较困难的。在管理和技术岗位上每个人的工作是难以量化的。

我和同学们在赞叹日本企业的精细管理和员工的工作精神时也常感慨说，人之初的本性都是

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一样的，都有趋利避害的弱点。任何人和任何企业的员工，“优”与“好”都不是与生俱来的。所谓“良民”都是靠制度“管”出来的。在目标管理自觉、承诺、自治的工作过程中，会使人的“机会主义”本性暴露出来。如果没有有力的监督机制，会使目标管理流于形式。

当然，任何企业都不只是单一的管理手段，在不同的业务流程和管理体系中，按照统一的管理思想选择最适于自己实际的管理方法。不能迷信管理方法，也不能忽视人性的弱点。只有提高员工的职业道德水平，培养良好的团队合作精神，建立健全各项规章制度，在良好的企业文化环境和科学管理的基础上开展目标管理，才能使管理发挥预期的作用。

每次谈及这些，坂本裕之都很自信地对我说：“在雅马哈发动机公司的管理中，一切都可以量化。尽管量化的程度不同，但为了目标管理还是要这样做。”

我想到民族文化背景对企业管理的影响，日本民族是很善于学习和借鉴外来文化的，而且往往在实践中能够本土化，能够有创造性的完善起来，日本文化特性中的“匠人之质”表现在对待事物的认真精细上。我们都知道，外国人最不明白的就是听我们说 “还行”、“马马虎虎”之类的话。学汉语的外国人常问我们汉语中的差不多是“差多少”这令国人难以回答的问题。在日语中，“可能”一词也有几种表达方式，分别表示有百分之几的可能性和百分之几的把握这类量的成份。

目标管理虽为美国人首创，但得盛于日本而后又逆输入欧美国家。这，也许就缘于民族文化的不同而产生的差异吧。

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