团险经验交流材料

经验交流材料/一

强化集约管理 优化经营举措 大力推进团险渠道专业化发展

中国人寿保险股份有限公司湖南省分公司

【摘要】 湖南省分公司近年来以中心城区为抓手，以预算管理为核心，以销售企划为平台，以资源配置为重点，有力推进团险渠道集约化管理和专业化经营，通过确立团险渠道自主经营模式，提高了对市场的敏感度、对销售队伍的掌控力以及对基层一线的服务能力。

2012年，湖南团险紧紧围绕总公司“攻坚克难，稳中求进，奋力拓展”的总基调，在省公司总经理室的坚强领导下，用心诠释“守住传统的、做大新型的、开拓没有的、规范所有的”20字工作方针，以中心城区为抓手，以预算管理为核心，以销售企划为平台，以资源配置为重点，有力推进了渠道集约化管理和专业化经营。目前，团险渠道的自主经营模式逐步建立，省公司对终端市场的敏感度明显增强，对销售队伍的掌控力明显提升，对基层一线的服务能力明显改善，不仅夯实了管理基础，而且提升了销售能力，2012年1–10月达成短期险保费55,934.25万元，达成率100.78%，同比增长15.83%，实现了渠道的稳健经营和高位超越。

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一、强化城区垂直管理，搭建专业经营平台

集约化管理是现代企业提高效率与效益的基本取向。“集”是指统一配置人力、物力、财力、管理等生产要素；“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，降低经营成本，集中核心资源，获得可持续的竞争优势。

为适应市场竞争需要，总公司于2009年开始推行以垂直管理为核心、以职能转变为重点的专业化经营改革，迈开了集约化管理、专业化经营的转型发展步伐。2011年以来，湖南团险依托全省人力资源体制改革机遇，加快了专业化经营平台的搭建。我们重点做了三项工作：

（一）理顺中心城区管理关系

城区市场不仅是保险业务的主战场，更是团险竞争的主战场。理顺城区专业化架构，提高中心城区市场竞争力，就等于保住了80%的团险市场份额。一是实行中心城区机构转型。2010年，我省对所辖市州分公司的城区支公司实行了机构改革。就团险渠道而言，市州分公司团体业务部与城区支公司进行整合，按照专业化经营模式设置拓展团队，由市州分公司团体业务部直接组织经营，实现扁平化、垂直化管理，减少了管理环节，集中了优势资源。目前，全省团险渠道共设置了21个城区拓展团队；省会城市长沙作为全省最重要的中心城区，设置了5个拓展团队，分别经营学生险、小额贷款保险、计划生育保险、员工福利计划保险和建工险五大板块业务，专业化分工更加精细。二是竞聘产生拓展团队主管。打破行政任命制，中心城区拓展

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团队负责人一律采取竞聘方式产生，实现市场化管理，没有具体行政级别，薪酬待遇与其团队业绩达成情况及保费规模挂钩。

（二）配齐、配强、配优团险管理队伍

管理队伍是引领渠道发展、组织专业化经营的中坚力量，必须坚持标准，优化配置。一是配强了省公司团体业务部岗位人员。省公司团体业务部按总部下达的14名编制全部配齐。去年人力资源改革期间，遵循人才配置向销售渠道倾斜的原则，团体业务部4名高级主管岗位，除本部1名考核优秀的人员继续留用外，又从后台综合部门引进了3名，其中有2名年度考核为优秀。另外，为了优化人员的学历结构，团体业务部陆续引了3名具备医学、金融、精算背景的研究生。二是配优了市州分公司团体业务部岗位人员。根据总公司的改革思路，市州分公司团体业务部将担负起销售组织、经营管理、服务协调等职责，管理职能实行了根本转型。为此，我们在2011年全省实施经营管理体系改革和人力资源体制改革时，强化对市州分公司团体业务部人员配置。其中，长沙分公司团体业务部配置14人，其他13个市州分公司团体业务部按照7～9人配置管理人力。三是配齐了支公司团险岗位人员。全省基层各经营单位不仅明确了分管经理，竞聘产生了团体业务部经理，而且双选配齐了至少1名销售支持岗人员，基本满足了市场拓展、队伍管理的需要。省、市、县三级团险渠道人员配置到位，为渠道专业化经营提供了组织保障。

（三）实施中心城区单独考核

“城区专业化”是总公司新型经营管理体系改革的三大重点之

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一。为增强中心城区竞争力，提高专业化经营水平，我们对全省中心城区实施了单独考核。一是纳入渠道职能指标考核。省公司年初出台的团险渠道职能指标考核办法中，明确将中心城区短期险保费预算完成率纳入考核指标，考核权重为5%。二是进入季度企划方案激励。每个季度的企划方案中，将中心城区短期险目标作为“重点业务争先”项目之一，计入企划激励，考核计分权重为20分。三是营造争先晋位氛围。我们建立了中心城区达成率、贡献度、同比分析平台，培育晋位争先文化，鼓励并激励他们放大发展优势，引领渠道销售。

由于有效推进了中心城区专业化经营转型，全省中心城区团险发展能力得到提升，经营绩效得以改善。2012年1–10月，中心城区21个拓展团队实现短期险保费20,148.23万元，同比增长18.33%，高于全省增速均值2.5个百分点；中心城区短期险保费占到湖南团险短期险保费的36.02%。

二、强化渠道预算管理，提升经营管控水平

预算管理是渠道实施专业化经营的重要工具，是目标管理追踪的必要手段，是提高经营效益的管控平台。2012年，湖南团险用心于科学预算、致力于创新预算、落脚于执行预算，取得了良好的效果。

（一）科学预算年度目标

一是放大格局预算，确保团险发展优势。预算不仅能为渠道经营提供目标和方向，而且可以通过控制渠道内部各种资源要素，帮助渠道动态响应快速变化的市场环境。我省团险渠道确立以市场份额为目标的预算原则，认真分析预测市场，科学合理编制预算，对全年业务

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发展起到了较好的目标导向作用。2011年，湖南团险短期险总量排名全国系统第6位，为了在2012年继续保持发展势头，确保50%以上的市场份额，我们立足放大格局，着眼高位超越，预算短期险5.6亿元、意外险3.6亿元的年度目标，同时对学生险、小额贷款保险、计划生育保险、建工险及员工福利计划等重点业务也进行了分项预算，确保发展重点突出，竞争优势明显。

二是依托职能考核，确保预算切实可行。为推进我省团险渠道持续、健康、有序、均衡发展，我们在科学预算的基础上，加强了职能指标考核细则的研究，在总部考核方案的基础上增加了6项考核指标，分别是重点业务（计生、建工、员福、中心城区）、银行对公业务、团险短期险规模保费排名升降、团险短期险市场占有率、销售队伍新增有效人力达成率、年度风险管控等考核项目。渠道职能考核项目的细分，有效引导了基层单位聚焦经营重点，确保了年度预算的可行性和操作性。

（二）创新预算渠道成本

一是遵循规律，确立成本预算原则。我们在综合成本预算上提出了“整体打包、分别预算、调剂使用”的原则思路。即，对市州分公司团险渠道实行“直销成本、赔付率和销售费用”综合成本管控，对县支公司团险渠道实行销售费用管控，不仅控制了整个费用盘子，又给予了分公司一定的自主权。特别是对于赔付率和直接销售成本只要求市州分公司掌控、调剂使用，对县支公司仅下达销售费用的做法得到了基层一线的拥护。据县支公司团体业务部反馈：管理职能精简后，

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指标，实现了短期险业务的快速增长。在2011年形成高平台的基础上，由于停办了矿山险及几笔赔付较高的补充医疗保险业务，加之建工险市场疲软以及预算目标提高等因素的影响，我公司2012年的短期险任务存在近4,500万元缺口，面临前所未有的市场、政策、竞争及内部调整的压力和困境。我们清醒地认识到必须要在保持合理的增长速度、适度的业务规模的基础上，通过细化调整举措、丰富调整手段，实施“拓、扩、夺、理、广”的调整策略，在业务结构和渠道结构调整中培育新的增长点，才能实现巩固市场份额、提升内涵价值、消灭负增长的三重目标。

（一）对于团体法人业务——实施“拓”的策略

“拓”，就是加大法人业务拓展力度。为了优化业务结构，避免出现“一险独大”或“几险独大”的结构性风险，今年，我们结合总公司新春客户大拜访活动方案，制定了贯穿全年的客户拜访活动方案，按季度、分主题、划群体，由点到面，层层推进。同时配套销售支持工具（如，《天津市各行政区域注册企业信息》、《企业员工福利计划书》、拜访礼品等），规范活动量管理（建立“2112”工作模式），制定正负向激励办法，严格新增法人业务考核。通过拜访拓展，我司1–11月份共拜访新法人客户17,862户，其中，积累意向客户资源1,500户，新增法人客户827户，新增短期险保费3,022.78万元。法人业务占比由原来的38%提升到48%。

（二）对于政府合作业务——实施“扩”的策略

“扩”，就是扩展与政府部门合作的政保业务的深度与广度。去

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年底，天津市政府实施全民意外险工程，给我们的短期险市场开拓带来很大冲击，项目伊始，我们只抢占了不到10%的份额。为了扩大与政保合作的广度，今年初，我们集中精兵强将，成立了全民意外险渗透项目组，积极寻求市场突破。一方面，通过挖掘需求空白点，丰富产品线，延伸服务领域，促进平台业务的深度开发。例如，我司在与计生协合作的计生家庭保险基础上，开展“失独家庭暖心工程”，预计实现原保费500万元。另一方面，通过加强与政府合作，优化服务，巩固传统优势平台，从提高承保率与保障水平入手，扩展业务广度。例如，我司与人社局合作的社保学生险，承保人数从2008年的60万人攀升至现在的120万人，承保面翻了一番。

经过近一年的公关等努力，目前我们的政保合作业务增收保费2,000万元，成功实现了扩面。通过“扩”的策略，密切了与政府部门的合作，提升了品牌形象，为渠道整体短期险市场拓展营造了良好环境。

（三）对于市场疲软业务——实施“夺”的策略

“夺”，就是对于暂时处于市场疲软期的业务，无法做大蛋糕，就努力多切蛋糕。建工险一直以来都是天津分公司意外险乃至短期险的重要支柱型险源。2009年底，天津政府统一将建工险纳入社会保险体系，持续多年的建工险共保体解体，建工险市场曾一度处于同业混乱竞争的局面，这给我们的意外险业务造成严重冲击。面对困境，我们通过近三年的不懈努力，渠道与基层共同搜集市场信息，积极联手公关，赢得了各级建委及建筑公司的信任与合作。尽管建工险市场

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持续低迷，但我们成功抢夺了天津建工险市场的主要份额，使该业务规模没有出现明显下滑。通过一系列行之有效的抢夺策略，我们还实现了险种结构的优化，意外险保费规模不降反升，意外险占短期险保费比例逐年上升。

（四）对于风险较高业务——实施“理”的策略

“理”，就是对风险较高的业务进行优化调整。业务的优化调整，不能简单粗放地分割为保与不保，而是要强化“两核”，精细管理，通过调责、增费、止损等多种办法，提高业务整体经营效益。针对赔付较高的补充医疗保险类业务，我们通过续期前数据分析，与客户反复沟通协商，细化保险责任，如，剔除管理不规范医院、限定日均医疗费金额、限定累计治疗次数等，合理降低赔付风险。针对合作多年的脐血业务，通过反复谈判最终达成一致，在保险责任不变的基础上人均保费上调50%，保费规模净增100万元。对两所高校的补充医疗保险业务也成功提费，净增保费达500万元。通过优化调整，这些高风险业务赔付率均大幅下降，业务价值有效提升。

（五）对于销售渠道——实施“广”的策略

“广”，就是广拓业务拓展渠道，实现业务来源的多元化。直销渠道一直都是天津分公司团险业务的主要渠道，保费贡献度超过68%。但随着市场形势的发展变化，依靠单一传统的销售渠道和销售模式已无法完全适应市场需要，必须广拓渠道、多元发展。

今年初，团险渠道组建了一支文化素质高、公关能力强、专业技术优的团队，一方面直接开拓大中型法人客户，另一方面寻找优质的

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中介代理机构。通过有针对性的公关拓展，有效提升了法人客户开拓的成功率与大中型企业资源的市场占有率。近两年，我们成功拓展了9家百万元以上的大中型法人客户，如一汽丰田、天津中远集团、中新生态城、渤海银行等。其中，保费规模在500万元以上的法人客户2家，100万元以上的7家。

通过巩固直销渠道，加强专、兼业中介渠道多元化开拓，天津团险渠道的业务结构逐步优化，综合竞争能力得到进一步提升。

三、强化管理，大力推进效益化发展的过程管控

天津团险坚持“效益为本”，通过强化过程管控，有力地保障了效益化经营的推进。

（一）集中定价管理，严把承保质量

在遵循总部统一下发的表定费率基础上，天津分公司积极探索和初步建立了具有天津国寿特色的定价模型。定价模型的核心指标数据采用内外结合的方式获取。一方面，利用团险渠道的自身优势，与社保中心和医疗机构建立常态化合作关系，定期获取全市参保人群的医疗赔付数据源；同时，结合业管理赔中心提供的我公司参保人群的赔付数据，通过整合分析，为科学定价提供高质量的数据支持。对于保费规模大、承保风险高等特殊业务，由分公司团体业务部、业务管理中心、法律事务岗等专人组成的定价小组对承保风险进行综合评估，提出意见，并报主管领导逐级审批。

（二）打造高效团队，提升竞争优势

近年来，我们一直通过坚持打造“专业、专才、专家”型管理干

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部队伍、销售精英队伍、员工福利规划师队伍，为团险渠道效益化经营提供有力的组织保障。一是2012年初，团险渠道制定并实施了团险队伍建设三年规划指导意见，完善队伍机制，设立长远目标，将销售队伍的培训工作纳入整体建设规划。二是针对新、老员工进行不同层面的销售培训，内容涵盖产品条款、政策法规、客户心理学，并开展了小额贷款保险、学生险等专项业务培训。三是实行导师制，以老带新、以新促老，加强了老队伍与代理制新人的有效融合，防止销售队伍断层，为业务发展提供人力支持。四是严格执行基本法考核，切实加大业绩考核的结果运用力度，实现了职级能上能下，人员优胜劣汰，提升了整体竞争优势。

（三）完善基础管理，夯实发展根基

一是推进会议经营常态化。做好二级会议管理是增强渠道管理的重要抓手，天津分公司坚持召开月经营分析会，旬专项业务督导汇报会，对季度绩效考核成绩不合格单位下预警函并进行绩效辅导谈话。我们还对基层支公司下发了《天津市分公司团险渠道会议经营管理办法》，每周两次晨会、一次夕会，每月召开经营分析会，并要求做好会议记录。二是推进活动量管理常态化。出台《天津市分公司团险销售人员活动量管理办法》，印制并下发统一的日志手册，要求全体销售人员每天拜访一个新法人客户，销售主管每周至少两次陪访。通过近一年的实施，销售队伍的活动量明显提升，优质法人客户开拓的意识与能力逐步增强，基础管理稳步推进。三是团体业务部内部建立专人定点服务基层制度。以分公司总经理室基层联系点和部门对口支援

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德阳分公司团险渠道创建之初，可以说是没有干部，没有队伍，没有经验，没有制度。现在已经是干部强，队伍硬，想要做，愿意做。

四、多措并举，打造学习型销售队伍

（一）学中干，干中学，奠定学习型销售队伍基础

销售五部是德阳分公司最早组建的团险销售队伍。面对新组建的队伍，只有通过培训才能统一思想认识，才能掌握相关政策，才能充实业务知识，才能提升展业技能。当时，一没有教材，二没有讲师，他们就自己搜集资料，自己编写课件，自己讲课。为了业务和学习两不误，他们是白天专门跑业务，晚上专心搞培训。通过不断地边干边学，做到了业务和学习双促进。例如，通过研究学习《社会保险法》和新《工伤保险条例》，开拓出补充工伤保险市场，同时，通过调额增费，逐步将保障水平由原来的平均10万元，提高到现在的50万元以上。不仅为销售人员找到一条新的发展之路，也为公司找到一个新的业务增长点。

（二）强化制度学习，努力由专业人士向专家型人才转变 销售人员是公司和客户之间的桥梁，要想做好团险业务，就要熟练掌握各个产品、各项业管实务规定。只有这样，才能更好地把客户的需求和公司的产品服务结合起来，才能提出具有建设性的、可操作性的承保方案，在坚持合规经营的同时，获得客户的认可。因此，制度培训对于销售人员来讲，是非常重要的，也是必须的。公司除了提供专业培训外，还鼓励销售人员自主学习，通过多种途径和多种形式来不断提升自身的业务能力和综合素质，逐步实现从外行到内行、从

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专业人士到专家型人才的转变。

通过多种形式的学习和交流，深化了培训效果，有效促进了销售队伍整体素质提升，销售人员从单纯的保险推销员逐渐成长为专家型员工福利保险顾问。

五、制度为纲，以“基本法”推动销售队伍规范管理 （一）科学管理，建制度

2011年，德阳分公司积极响应上级公司的要求和部署，吸收兄弟公司成功经验，推出了德阳分公司“团险基本法”，并在全辖推广实施。从新人招募到日常管理、从收入到考核、从分级分类到职业规划，实施了规范管理和动态管理。通过推广“团险基本法”，使管理决策有依据，日常管理有规章，销售人员有目标，奖勤罚懒有措施。

（二）严格考核，重激励

在“团险基本法”实施过程中，德阳分公司严格执行基本法办法规定，升降有据，奖惩都硬，避免了以往的“人情化”管理，确保队伍管理的公平性。同时，将考核管理与职业规划结合起来，进一步调动了销售人员自主销售的积极性。再结合推动方案，给予业绩优秀的销售人员荣誉激励和物质奖励，更激发了销售队伍的战斗力。从公司来看，口子业务得到有效维护，自营业务得以不断开发。对销售人员来说，个人业绩不断得到突破的同时，收入也相应提高，忠诚度和主人翁意识进一步提升。

（三）狠抓会议经营和活动量管理

在日常管理中，德阳分公司坚持实施销售团队的早（夕）会、业

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务拓展团队经理的月经营分析会，以及团险部经理的季度会。实践证明，通过早（夕）会经营，不但能够提升销售人员的展业技能，凝聚基层的销售团队，而且可以促进各级销售人员想要有所为、清楚如何为。通过月度会和季度会，不但能分析业务发展情况、研究解决现存问题，也能够开阔业务发展思路，完善管理工作实务，不断提高经营管理水平。德阳分公司也狠抓了销售人员的活动量管理，以促进销售人员养成良好的销售习惯。

（四）坚持依法合规，诚信经营

德阳分公司始终坚持依法合规经营，并把销售队伍诚信建设当作一项重要的、长期的任务来抓。渠道上下筑牢依法合规经营的思想防线，坚持在依法合规的基础上发展业务，自觉抵制违规行为。

六、选贤举能，推进销售团队主管建设

基层销售团队主管，是销售一线最前沿的指挥者，必须具备以下能力：一是要有经营管理能力。既要能建队伍，又要能带队伍。既要能上业务规模，还要考虑业务效益和成本支出。销售、经营、管理三种能力必须具备。二是要有风险管控能力。能好承保质量关，能把好业务理赔关，还要在业务发展和“两关”之间找到平衡点。三是要有销售能力和协调能力。对外能销售，出现重大项目时，能直接出面攻关谈判。对内能协调，能处理好各种关系，营造良好氛围。

德阳分公司一直高度重视基层销售团队主管的建设，集中体现在选好主管、育好主管和用好主管上。除了选好人、选对人，还建立了动态的考核机制，将销售能力、经营能力和管理能力细化为具体的量

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化指标，对团队主管进行考核。每年年底，对进入指标警戒线的团队主管进行训勉谈话，同时有针对性地给予培训和辅导。目前，所有团队主管均能以身作则，积极发挥示范带头作用。不仅团险主管的个人业务发展好了，团队成员也带动起来了，团队整体的潜能和活力也激发出来了。

七、创新服务，丰富销售队伍建设内涵

（一）以服务为先导，组建“驻乡镇小额保险服务专员队伍” 2009年开始，德阳分公司团险业务发展的触角延伸到了农村市场。农村小额保险业务，从最初的1,300万元增长到了目前的2,900万元，已经成为团险业务的重要组成部分，已经占到了三分之一。

农村小额保险保户居住地相对偏远，发展业务的同时，理赔服务的压力随之而来。德阳分公司以“医保通”为基础，配以“快易拍”设备，并将原来的“驻院代表制度”调整为“驻点服务经理制度”，在乡镇、村委即可办理常规赔案，保户满意度大幅提升。同时，及时以此为契机，着力建设成“驻乡镇小额保险服务专员队伍”，积极促进了农村小额保险的持续快速发展。

（二）以新农保协理员队伍，带动团险渠道农村小额保险业务 2010年3月，德阳分公司成功中标旌阳区“村级就业和社会保障公共服务项目”经办权，成为业内首家承办新农保经办服务的商业保险公司。为做好此项目，德阳分公司专门组建了180人的协理员队伍。在业务实践中，这支队伍除承担新农保经办服务工作外，还担当公司理赔业务的受理服务人员，并通过服务带动公司农村小额保险业

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务发展。

德阳分公司的每一次进步，都离不开上级公司的关心与支持，每一份成绩，都离不开上级公司和兄弟公司的理解与帮助。团险销售队伍建设和管理是一项长期的基础性工作，必须要持之以恒，长抓不懈，不断完善，不断发展。今后，德阳分公司将以党的十八大精神为指引，以实际行动积极贯彻“攻坚克难，稳中求进,奋力开拓”总基调，切实落实“一封信”、“两个确保”工作要求，坚定信心，凝聚力量，努力打造一支强有力的团险销售队伍，积极促进公司团险业务持续健康发展，为公司改革发展做出新的、更大的贡献！

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为依托，通过与基层的紧密联系，深入一线了解情况、解决困难，形成了支、帮、促的浓厚氛围。

以上是天津市分公司团险渠道的汇报内容。非常感谢总部给予天津公司此次交流学习的机会。2012年，对于天津公司团险渠道来讲是历经考验、攻坚克难的一年，通过创新开拓，我们积极探索出一条效益化发展之路。2013年，我们将继续以“攻坚克难、稳中求进、奋力拓展”的总基调为引领，以贯彻落实十八大精神为动力，在总公司的战略部署和坚强领导下，持续推进天津团险业务持续、健康、快速发展，共同创造中国人寿更加美好的未来！

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经验交流材料/三

奋力拓展 强势竞争

大力推进大中城市团险渠道领先发展

中国人寿保险股份有限公司江西省南昌市分公司

【摘要】 江西省南昌市分公司面对省会城市激烈的市场竞争，攻坚克难，奋力拓展，实现团险业务的强劲增长，为大中城市团险渠道发展探索出一条成功之路。截止11月20日，全市团险渠道共实现保费16,146万元，其中，短期险7,861万元，同比增长16.2%；短期意外险4,987万元，同比增长27.5%，提前56天全面完成年度预算目标。

团险业务，既是中国人寿的起家业务，又是公司创费创利的重要业务。近年来，南昌市分公司认真贯彻上级公司工作要求，高度重视并大力推进团险业务的发展，攻坚克难，奋力拓展，精益求精，使团险业务发展取得了长足的进步，呈现出强劲的发展态势。今年，公司团险渠道已提前56天全面完成年度预算目标。截止11月20日，全市团险渠道共实现保费16,146万元，其中，短期险7,861万元，完成全年预算目标112.3%，同比增长16.2%；短期意外险4,987万元，完成全年预算目标121.6%，同比增长27.5%；小额贷款保险323万元，完成全年预算目标111.8%，同比增长30.3%。团险渠道市场份额得到巩固和提升，经营成本得到有效控制，为公司创费创利做出重要贡献。

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一、创新思路，巩固传统业务，奋力拓展，抢滩新兴领域 团险的市场很大，机遇很大，挑战很大。省会城市要想在团险业务上有所作为，唯有思路大创新，经营大手笔，拓展大力度，谋求大收获。

团险业务历来是江西省分公司的一个亮点。但对于身处省会城市的南昌分公司而言，拓展团险业务相对其他地市有其特殊性：一方面，省会城市人口密集，资源丰富，团险业务需求量相对更大；另一方面，市场竞争主体众多，竞争更为激烈，销售成本较难控制。针对这种情况，南昌分公司总经理室在进行了缜密的市场研究和分析后，提出了团险业务“精益求精、保持亮点”的八字方针，要求大家进一步解放思想，看到优势，坚定信心，并结合实际情况，制定了“巩固学平险、做实小额险、做大年金险、争夺行代险、拓宽法人险、合规控风险”的具体工作思路。简而言之，就是一手巩固传统业务，一手开辟新的增长点。

思想是行动的先导，行动是思想的升华。一方面，我们积极转变发展模式，采取“四轮驱动”，全力巩固学平险市场。一是内强认识，外争政策。我们在团险渠道从业人员中大力宣导学平险的重要性，增强了发展的责任感。当得知不少媒体舆论将收取学平险保费纳入教育系统乱收费之列的情况后，我们及时汇报市场情况，经省、市分公司领导向政府相关部门汇报、协调，江西省教育厅和江西省保监局联合下发了《关于进一步加强和规范教育保险工作的通知》，为我们全面开展学平险业务打下良好基础。二是加大宣传，加强协调。我们把宣

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传工作贯穿于全年工作的始终。以政府推广居民医保为契机，通过制作和投放大量投保指南及大型宣传海报，把城镇居民医疗保险与学平险的宣传工作有机地结合起来，让广大师生最大程度地了解商业保险的补偿功能。同时，积极加强与职能部门的协调，推动召开了各区教育局所属学校主要领导参加的学生保险工作会议，充分发挥代办员队伍的作用。三是主攻重点，确保规模。高校是省会城市学平险业务的重要来源。为此，我们积极保持与各院校的交流沟通，了解各院校当前的承保意向和需求，及时调整公司的公关策略，在维持现有保费资源不流失的前提下，进一步吸引更多的学校与我们合作。四是创新服务，提升质量。我们通过一系列举措，切实抓好学平险的售后服务工作，例如，通过指派专人定期上门服务，进一步提高理赔服务效率；通过设立专门的学平险理赔窗口，建立起学平险快速理赔绿色通道，简化相关理赔手续，保证各类学平险出险案件能得到快速处理。同时，我们积极尝试推进服务创新，定期对各学校进行赔付统计，制作风险分析报告，对学校所在地的社会治安、交通等情况进行评估，针对可能发生的风险，提出防范措施和改进建议，来强化校方和学生的安全意识。这些举措换来了良好成效，今年，我们的学平险保费达到了4,545万元，同比增长8.52%。

另一方面，我们着力“四个增长点”，积极开拓新的市场。一是抓好南昌市城镇居民大学生大病医疗保险。2010年，南昌市人民政府对全市城镇居民中的普通居民及大学生大病医疗保险进行公开招标，我们公司凭借雄厚的实力以及开办职工大病医保积累的丰富经验

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而成功中标。目前，大学生投保率已由第一年的30%提高到60%，已收取保费达到430万元，赔付率不到20%。这项业务同时也成功带动了高校学平险业务拓展，使得我们在与同业公司竞争取得比较大的优势。二是抓好航意险和乘客险。从2010年开始，。我们公司获得了南昌长运有限公司乘客意外险业务的独家经营权，保费规模由2009年的389万元提高到2011的630万元，承保率也由64%提高到72%。截止到今年10月底，该业务保费收入已达到585万元，承保率预计将达到75%。在航空意外险业务方面，我们公司的保费规模已由2007年的50多万元，增长到2011年的900多万元，预计2012年将会突破1,000万元大关，网点覆盖率也达到100%，在南昌市区的市场份额已由2009年的70%提高到2012年的85%。三是抓好公安干警意外险业务。这项业务的保费规模从2007年的170万元增加到2012年的200万元，赔付率基本上控制在35%左右。四是把铁路乘客意外险作为新业务拓展的重点。今年，铁路意外险已经开始进行试点，全市共铺设铁路乘客意外险销售网点37个，目前已开通了36个，截止到10月份，我公司共收取保费53万元，这项业务成为今年我市团险渠道业务新的增长点，未来前景广阔。

二、强势竞争，领军南昌市场，共兴共荣，促进行业发展 市场竞争的形势在变，行业代理的伙伴在变，业务发展的要求在变，但公司市场主导的地位不能变，团险渠道寸土必争的决心不能变。

市场竞争，犹如逆水行舟，不进则退。南昌市目前寿险公司已达18家，尽管竞争主体不断增多，但南昌分公司团险业务以49.57%的

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份额在当地市场占据了半壁江山，领先主要竞争对手33个百分点。

南昌分公司身处团险竞争的主战场，业务始终受到同业公司的冲击和干扰。公司总经理室在这种环境下，做出了“巩固主导，坚守阵地，主动出击，寸土必争”的竞争策略，全面提升竞争层级，全力加大竞争力度。我们采取了“上下内外”全天候竞争方式，面对挑战，全面迎战，取得一个又一个胜利。

一是争取上级支持，抢先抢早融进。在2012年新学期开学前夕，我们获悉江西财经大学对学平险业务将引进竞争机制，由2家以上保险公司进行招标承保。由于江西财经大学学平险业务曾由中国人寿承保，得此消息后，南昌分公司领导及时向省公司通报情况，得到省公司领导的高度重视。省公司肖晓华总经理、雷崇富副总经理立即赶赴江西财经大学拜会了校长。经过交流，双方最终确定，江西财经大学80%的学平险业务继续由中国人寿承保。

二是整合基层资源，全力投入竞争。高校收费是整个秋季学平险工作的重中之重。为做好每次新学期高校学平险收费工作，从8月开始，每个支公司都要走遍辖区内的所有大中专院校，多次拜访各区教育局、勤工办领导，及时掌握了客户的需求及承保意愿。同时，基层员工从暑假即开始各项前期准备，分片驻点到各个学校，通过特别定制的保险宣传指南及大型宣传海报进行耐心讲解，让广大师生、家长对学平险的保障性和功能性有了更加全面的理解和广泛的认可。每当学平险收费高峰期，在人员调配上，支公司之间相互配合，克服了各大高校同时开学收费人员不足等问题，缓解了现场收费压力，保证了

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收费畅通。

三是提升内涵价值，专业赢得客户。2007年，江西长运开展的乘客险业务是由四家保险公司共保，国寿市场份额为40%。2009年1月，保监会下发《关于停止以撕票方式经营短期意外伤害保险的通知》，在时间紧，任务重，涉及面广，工作又无先例可循的情况下，我们高度重视，在规定时间内实现了各销售网点电脑联网出单，确保了长运公司正常售票。正是这种“人无我有”的技术革新手段和真心实意帮助客户解决问题的工作态度，取得了客户的信赖。2010年，长运公司确定直接与中国人寿续签代理合同，不再对外招标，我们通过良好的信誉和专业的服务赢得了市场。

四是对外注重策略，竞合中谋利益。建工险是大项目业务。以往一直是太平洋保险公司长期垄断经营。我们针对竞争的态势，根据总部制定的共保办法，抓住监管机构规范市场契机，由我公司主动牵头，联合各成员公司签订了诚信履约办法：采取扣分制，强制要求各成员公司按履约办法执行，80分以下自动出局。此举不仅杜绝了违规承保现象，市场得到了有效的整治，同时也打破了其他公司长期垄断江西市场的局面。目前我公司的市场份额为41%，保持了市场的主导地位。

三、稳中求精，打造精英之师，互帮互促，携手和谐共进 做好团险工作，不能靠坐井观天，不能靠拔苗助长，不能靠守株待兔，关键要靠一支能打硬仗的团险队伍，要靠一种永不言败的团队精神。

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团险业务要实现“精益求精，保持亮点”，关键在人，在销售队伍，在团队文化。目前，南昌分公司经营团险业务的单位除了有6个基层综合公司以外，城区还设立了团险专业化公司——东湖支公司，下设三个拓展团队。全市团险渠道员工有75人。虽然人数不多，但我们始终把加强队伍建设作为夯实发展基础的首要任务来抓，力求打造一支能够打硬仗、打胜仗的团险队伍。

一是坚持“稳中求精”原则建队。为此，我们在搭建团险销售队伍中本着“稳中求精”的原则，“稳”，就是做到人员不要大进大出，把团队组织架构建稳。“精”，就是要走精兵强将之路，以业务发展需要扩充人力。以东湖支公司为例，作为我市唯一一支团险专业化团队，目前保费总量、短期险保费、意外险保费均在全省系统团险渠道营业单位中排名第一，为全省系统团险业务发展起到了引领、标杆作用。取得这个成绩，关键是东湖支公司拥有一支良好的销售队伍。近年来，东湖支公司对队伍进行整合，按口子业务成立了10个项目小组，每个小组3至4人，按照“经理–拓展团队经理–项目组长–业务员”这种架构模式来搭建团队，明确每一层人员的工作职责，确保每一位销售人员的工作岗位。

二是按照“精兵强将”标准强队。在搭建好团险销售队伍后，我们经常开展团险文化教育，进行专业知识培训。新人有专人负责培育，遇到挫折集体会帮助其解惑。近年来，我们招收的新员基本上是有大专以上学历的年轻人，他们具有一定的专长，在公司业务持续发展上发挥了积极作用。在长运乘客险、民航航意险业务方面，由于各销售

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网点实现了数据实时传输、电脑联网出单，专业技术保障都是由新员承担，他们也由此迅速成为队伍中的骨干。目前，我公司团险销售队伍平均年龄为37岁，大专以上文化程度的销售人员占77.3%，本科以上占比45.3%。

三是构建“精益求精”文化活队。南昌分公司大力创建团险“精益求精”的文化，在团队中倡导“我与公司共成长”的理念，将“勇于竞争、敢于创新、精于管理、忠于国寿”作为团队共同价值观，并引导员工在实践中去贯通和遵从。公司还善于从关心员工生活、关注其成长、关爱其健康入手，增强凝聚力，在公司和个人的共同成长中提高员工忠诚度。面对市场竞争的惊涛骇浪，面对同业公司的利益诱惑，面对发展任务的日益艰巨，全体员工在团队文化的凝聚下，始终保持不为所动、不为所惑、不为所惧的积极进取心态，在工作中不断涌现出爱岗敬业，无私奉献的感人事迹。团体业务部龙健涌是位老团险，虽然已过知天命的年纪，但始终保持一颗青春向上的热心，充分发挥其曾担任个险讲师的经验，扑下身子抓队伍培训，经常加班加点，工作到深夜。在学平险收费过程中，公司全体收费人员每天均提前到岗，从凌晨坚守到深夜连续工作时间达十几个小时，一方面保障了保费资金安全，另一方面也最大限度地方便了参保学生，树立了国寿人的奉献精神和主人翁意识。诸如此类可歌可泣的生动事迹在我们团险渠道屡见不鲜。我们每一个团队都想把工作做得更好，我们每一位伙伴都想为公司做出更多的贡献。这就是我们的“精益求精”的文化，这就是我们“精益求精”的精神。正是这种文化和精神，指引着南昌

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分公司团险渠道在业务拓展和市场竞争中乘风破浪，奋勇前行。

四、严防风险，合规发展业务，精算成本，提升经营效益 上级公司考核更严格，外部监管政策更严格，依法合规要求更严格。团险业务要精益求精，风险防范要更严，理赔管理要更严，成本控制要更严。

激情的事业需要理性的管理，理性的管理推进激情的事业。团险业务代理渠道多，涉及面广且杂，各种风险点繁杂多样。如何在控制风险和提升经营绩效上做好文章，是考验公司管理水平的一个重大课题。为此，我们从“三个控制”入手，全面加强团险的经营管理，确保团险出业绩，出利润，不出风险。

一是对团险操作流程进行全面控制。我们严格按照合规的要求，切实加强了制度管理，加强了流程的跟踪考核，力求团险的每一笔业务依法合规，从源头上来防范经营风险。我们严格依据《人身意外伤害保险业务经营标准》，对合作的销售网点进行全面梳理，采取规范出单、规范保险费的结算、规范数据信息管理的“三规”做法，做到规范经营。今年，总公司执行《人身意外伤害保险业务经营标准》检查团到我公司，通过现场检查和系统抽查，我公司的各项考核指标均达到总公司的标准，检查团对南昌分公司的做法给予了充分肯定。

二是对直接销售成本进行严格控制。南昌分公司在业务发展的同时，非常注重公司的经营成本管理，尤其是把直接销售成本作为公司的重点考核项目，对手续费支付进行严格控制。我们通过坚持对各支公司当年各险种保费进行预算，手续费支付预提；并通过坚持对费用

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开支进行行政审批，有效控制了不必要的费用开支。全市团险渠道直接销售成本得到有效控制。目前，团险渠道直接销售成本预算执行率为90.34%。

三是对短期险赔付率进行有效控制。我们根据当前我市中小学生当中有不少学生已拥有“城镇居民医疗保险”或“农村合作医疗保险”的现状，把学平险定位于城镇居民医疗保险或农村合作医疗保险的补充。由于大批出险学生在出险后，会首先选择到“城镇居民医疗保险”或“农村合作医疗保险”进行报销，从而降低了公司赔付比例，又提高了公司声誉。南昌分公司短期险赔付率近三年来逐年下降，由50%左右下降至不到30%。截止到今年10月，短期险赔付率为26.48%，同比下降8.15个百分点。

我们深感，以往取得的一点成绩，都是在总、省公司的正确领导下收获的；我们深知，我们的工作离上级公司的要求，离市场的需求，离“精益求精”的追求，与兄弟公司相比都还有很大的差距。但我们深谙，“业精于勤而荒于嬉，行成于思而毁于随”，只要我们一心向着自己的目标前进，整个世界都会为我们让路；只要我们怀着“精益求精”的追求，精心谋事，用心干事，专心成事，奋力拓展，我们的团险业务必将保持和涌现更多、更好的亮点，南昌分公司必将创造新的更大的佳绩！

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经验交流材料/四

开拓思路 创新举措

推动团险业务实现持续快速发展

中国人寿保险股份有限公司江苏省南通市分公司

【摘要】 江苏省南通市分公司团险渠道面对复杂的市场环境和日趋激烈的行业竞争，结合自身实际，积极开拓思路，坚持创新发展，走出了一条颇具特色、行之有效的创新发展之路。近两年，南通团险通过做优政保业务、做强法人业务、做精企业年金业务，取得了快速均衡发展。

南通市位于江苏省东南部，地处我国经济较为发达的长江三角洲地区，与国际大都市上海隔江相望，是我国最早对外开放的14个沿海城市之一。目前，全市有保险机构63家，其中，财产险公司26家，寿险公司37家，另有保险中介公司15家。今年以来，面对复杂多变的竞争形势和市场环境，南通市分公司团险渠道在上级公司正确领导下，积极贯彻“1+2+6+N+年金”发展策略，结合自身实际，把握机遇，奋力开拓，走出了一条颇具特色、行之有效的创新发展之路。截至11月底，共实现短期险保费7,125万元，意外险保费5,205万元，同比增长和年度完成率均位居全省系统前列。其中，法人业务保费收入2,565万元，同比增长27%；政保业务保费收入2,568万元，同比增

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长28%；企业年金新增中标管理基金规模8,852万元，预算完成率130.2%；企业年金新增到账基金规模5,600万元，预算完成率101.8%；集合计划新增中标且到账基金规模380万元，预算完成率102.8%。团险渠道职能指标考核排名暂列全省系统第一。

南通市分公司团险渠道能够实现新一轮快速、均衡发展，关键在于积极开拓思路，坚持创新发展。在创新发展上，我们主要是做到了三个“坚决”：一是坚决做优政保业务，致力于将政保业务打造成为南通团险未来发展新的飞跃极。二是坚决抓好法人业务拓展，将法人业务打造成为南通团险未来发展新的增长极。三是坚决促进企业年金业务发展，谋求年金业务的永续经营，确保在竞争中的领先地位。现将南通市分公司通过创新促进团险业务发展的主要做法汇报如下：

一、厚积势能，做优政保业务

今年以来，我们通过创新发展、多点开花、全方位推进，在政保业务方面取得了良好成效。传统政保业务诸如计生险、老年险、学平险等进一步固点扩面，增长势头强劲，再创历史新高。同时，新渠道业务开辟亮点频出，新拓惠商保险、残疾人保险、体育系列保险等多个新渠道。政保业务已经发展成为支撑南通团险渠道快速发展的驱动力量。今年6月，江苏省分公司在南通召开了政保业务现场会，10月份市分公司在全省系统三季度团险经营分析会上又作了题为《厚积政保合作势能，迸发渠道扩张之力》的经验介绍。

南通市分公司政保业务之所以取得初步成果，得益于各项工作的创新突破，得益于各级领导的高度重视，得益于基础管理的扎实推进，

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得益于公司的优质服务。我们认为：创新突破是政保业务遍地开花的关键元素，政府支持是政保业务快速推进的核心所在，精耕细作是政保业务持续发展的内在动力，优质服务是政保业务上量扩面的立足之本。政保业务运作的成功要点在于：

（一）运作机制创新

主要做到了三个到位：第一，思想认识到位。政保业务是树品牌、扩影响、增效益的重要载体，全市系统上下充分认识到开展政保业务意义重大，将其作为一项重点工作来抓，并将政保业务纳入年度重要指标进行考核，做到了“逢会必讲”和每月预警考核通报。第二，组织管理到位。建立了“一把手负总责，分管总具体抓落实”的组织管理体系。在部分地区召开了由政府部门负责人参加的政保业务发展座谈会、推进会，本着“重点突破、多点开花、全面推进、扩面上量”的原则，建立健全定期会议、定期考核等行动机制。我们还适时出台政保业务专项推动方案，以促进该项业务的常态化发展。第三，公关拜访到位。积极与政府相关职能部门进行有效沟通和落实，争取政策支持。以“党和政府送关爱，中国人寿献真情”为主题，开展了一系列立体式、全方位的公关拜访活动，促进了政保业务的快速发展。

（二）承保方案创新

今年以来，我们在与政府部门协同推进政保业务的过程中，认真研究市场，仔细分析参保群众的保障需求，积极与上级公司沟通汇报，在产品组合上做足文章，专门为参保人群设计贴近实际、针对性强、符合需要的承保方案。根据市场变化，我们成功运用“增责增费”等经

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营策略，确保学平险等业务规模“稳中有升”，有效抵御生源减少、市场竞争激烈等不利因素影响。在残疾人保险业务中，我们针对残疾人群体中的精神疾病患者，通过确定合理保额和设计特定方案，使我公司在承保招标中抢占了先机。此外，我们分年龄、分人群设计的“团、个产品组合方案”也受到了政府和参保群众的好评。

（三）合作模式创新

在政保业务推动上，我市系统各经营单位充分发挥政府搭台、保险唱戏的政企合作模式，以争取政府下文、召开推动会、培训会等多种形式支持政保业务发展。今年以来，全市各县（市、区）政府都出台了有关政保业务的专项文件，每个经营单位都和当地政府一道召开了业务启动会。

在营销过程中，我们始终保持与政府的密切联系，被基层公司形象地称为“一把手”工程。一是把握政府决策的关键部门和重要环节，做到有效促成。如，市分公司总经理室在得知主城区将要开办残疾人意外伤害保险的信息后，第一时间向市残联和市财政局的负责同志汇报承保方案，通过多次沟通，积极争取，最终在10多家同业公司中脱颖而出，成功中标南通港闸区残疾人意外伤害保险项目。二是依托基层政府密切联系被保险人，做到经办便捷。我们及时组织乡镇、街道、居委会的政府基层工作人员参加公司举办的专题培训，与公司的服务专员配合开展保险服务，共同深入到每个被保险人的家庭之中，收集整理参保人员清单，确认被保险人的生存状况等，得到政府部门和参保群众的一致好评。三是建立与政府部门的长效沟通机制，做到

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平稳持续。我们与政府各有关部门建立了较为系统的常态化定期信息交流、意见反馈和会议机制，定期加强联合督促检查，定期主动向各级政府部门做好工作请示和汇报，定期解决工作中遇到的重大问题。我们还通过《政保业务专刊》的报送等，确保了与政府部门合作项目平稳持续运行。同时，我们因地制宜，借力使力，想方设法争取财政支持和补贴，例如，主城区失独家庭意外伤害保险、空巢老人意外伤害保险，以及全市老年人意外伤害保险、独生子女父母奖励整转保险（独生子女父母奖励金转保险）、体育系统人员保险等。政府财政大力支持，广大群众切实享受到了政府提供的实惠，同时，群众参保的积极性也极大提高。

（四）渠道开拓创新

今年以来，市分公司借鉴系统内的先进经验，紧紧依托省市政府针对相关政保业务（如计生险、残疾人保险、老年人保险等）专门发文的政策优势和上级公司搭建的合作平台，积极争取各级地方政府支持，与农工办、计生委、残联、老龄办、人社局、体育局、民政局等相关部门充分展开协作。对计生等原有渠道进一步挖潜扩面，主要是通过计生整转、计生全家福、新增险种等进行推进；在新渠道业务开拓上，我们首先要求有条件的单位先行试点，然后根据试点单位的运行情况，成熟一个，推广一个，不断壮大新渠道业务的规模，实现政保业务稳步健康发展。目前，全市政保合作已发展到计生、老年人、残疾人、民政、惠商等多个渠道，其中，专为城镇失独家庭、空巢老人、残疾人等社会低收入人群开办的小额保险，更是获得了各级党委、

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政府的高度肯定。前不久，我们与政府及有关部门联合开展的“南通市计划生育特殊家庭综合保险首发仪式”，赢得了社会各界的一致好评，为我司在南通保险市场争得了极大声誉，也为广大低收入人群送去了爱心和保障。近日，《金融时报》、《中国保险报》等对我司为城镇低保失独家庭提供小额保险保障、签发“城镇小额保险第一单”进行了专项报道。

（五）服务支持创新

我们定期召开前后台协调会，重点做好承保服务以及事故发生后第一时间的理赔服务，积极实行24小时的绿色通道和每时每刻的便捷服务；同时，市分公司总经理室带领团体业务部相关人员经常深入到各经营单位全面调研、指导政保业务发展，及时解决业务开展过程中遇到的问题，总结分享好经验、好做法，为经营单位提供良好的服务支持。另外，我们还梳理政保业务操作流程，下发具有可操作性的工作指引以及《团险渠道政保业务销售手册》、《政保业务政策汇编》等销售支持工具，同时，通过开通政保业务赔付绿色通道，努力做到投保程序简洁化、业务操作规范化、报案理赔快捷化，赢得了政府部门的信任和老百姓的口碑，为基层一线开展政保业务创造了发展空间。我们制作的《小额保险，大有作为》视频片、《我和你，心连心》电台直播，以及《爱心交汇，温暖2012》大型广场公益活动等，更是有效提升了公司的服务品质。

二、因地制宜，做强法人业务

法人团体业务是短期险的重要组成部分，同样也是短期险保费收

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入的主要来源，具有客户资源丰富、保费收入稳定的特点，直接关系到短期险业务的持续稳定发展。今年以来，南通市分公司进一步加强团体法人客户市场开发，年初就出台了“有序提升法人业务占比，打造团险渠道新增长极”的发展目标和工作意见，并将此项工作一以贯之地抓实抓牢，促进法人业务和政保业务齐头并进、均衡发展。今年1–11月份法人业务占比达35%，同比上升了6个百分点。

面对市场竞争形势和不利因素，为抓好法人业务续收和新拓，我们主要是通过实施五项具体措施来有效加以落实：

一是创新开展“幸福来敲门”客户大拜访活动。为构建客户资源积累和法人业务开拓的长效机制，市分公司设计制作“幸福来敲门”《客户拜访调查问卷》、《员工福利计划套餐》等拜访工具，积极引导销售人员通过工具使用提高拜访效率和效果，捕捉市场商机，提升竞争能力，并不定期组织有效拜访客户信息真实性检查，通过访量抢市场、定江山。

二是创新开展法人业务专项推动竞赛。今年我们在一季度“龙翔争跃”开门红方案中专设法人业务“名人杯”排行赛；在“龙腾江海”二季度推动中专门设立专项推动，明确目标和奖励措施；在“龙行天下”三季度推动中将新拓法人客户数及规模与短期险费用奖励挂钩；在“龙赢金秋”四季度专项推动中特别注重加大了对新增法人业务，尤其是新增法人客户数的考核和考量。

三是创新对团体法人客户市场的调研和分析。为切实掌握团险市场竞争态势，及时研究同业发展动态，采取有针对性措施，提升市场

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核心竞争能力，市、县分支公司分别成立市场调研小组，以进一步强化市场意识，确保“发展速度领先行业，市场地位领先同业”，同时每季度编发《南通团险市场信息》刊物。

四是创新银行渠道合作领域。今年以来，我们加大了对银行法人客户团险业务的拓展。与工、农、中、建银行等均建立了密切的合作关系，制订下发了市级联合业务推动方案，加强方案的引导与激励作用，并取得良好成效。

五是创新拓展方式。积极实施集约化开发和区域化、条线化拓展，有效提升拓展效率。通过工商、税务、社保等部门汇集本地所有在册法人单位的基础信息。对这些基础资料运用客户分类方法，将目标准客户划分为不同等级，并按区域分配到各经营单位进行跟踪拓展，对重点目标客户在人员、经费、支持等方面加大投入，动态追踪拓展进度。同时在当地具备扎口拓展条件的地域（开发区、港闸区）建立起一定规模的法人业务“区域拓展团队”，通过人力资源行业协会、劳务派遣公司、社保部门等途径，集中拓展区内法人企业，以延伸服务触角，开辟市场空白点。另外，根据同一行业内的企业及其员工往往福利需求相似、投保意愿相互影响的特点，对南通船舶修造、机械、纺织等产业集群内的企业实施三种拓展策略：首先突破行业骨干企业，利用其影响力带动行业内其他企业投保；其次是扎口拓展横向关联企业，通过关联企业之间福利保障制度相互仿效复制，提高扎口拓展效率；再次是纵向拓展配套企业，促成产业链上的一家企业投保，带动其上下游企业连续投保。

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三、双轮驱动，做精企业年金业务

南通市分公司近几年来一直是江苏省内企业年金业务发展的先进单位，每年均能不折不扣完成上级公司下达的各项预算目标。截至11月底，我们今年实现累计新拓企业年金新增中标且到账客户数10个，其中，单一计划客户1个，集合计划客户9个，无论是有效客户数还是完成率均位居全省前列。在企业年金业务发展过程中，我们紧紧围绕“靠自有队伍、靠合作渠道”两个根本主线，始终坚持抓队伍发动、抓骨干力量、抓业务氛围、抓客户积累。把该做的环节、想到的事情反复做、坚持做，依靠深入和坚持迎来业务发展。在市场开拓和与银行机构合作过程中，我们非常重视客户资源的积累和储备工作，并将此作为工作开展的立足点和根本点。我们的工作方法主要坚持两手抓：一手抓自有力量新拓，一手抓银行渠道资源。我们的目标是不仅要积累客户资源，还要通过拜访锁定有效客户，做到有效拓展。具体做法有三点：

一是全面提高认识，年初就确立“县县到账一单”的年度发展目标。将此项工作作为发展集合计划的抓手，当作评价经营单位企业年金业务重视度的唯一指标。通过抓“县县开单”工作，营造良好的业务发展氛围，从而更为积极有效地抢占中小企业市场。

二是重点跟进大单业务，做到全面掌控。对于列入市分公司2012年重点项目的客户（南通烟草、南通农商行），密切关注其动态和走向，保持省市县三级联动，积极寻找机会，及时了解相关信息并采取相应对策，做到每单必争，整合资源，全力以赴，逐个击破。南通烟

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草在今年终于开花结果，实现落地。

三是确定重点合作渠道，深化合作关系。为保证有限资源的有效投入，今年我们积极调整思路，做到有的放矢。根据近两年的合作现状和成效，确定农行、中行为优先重点合作渠道，分别制定合作策略，以实现对其客户资源的深度开发。特别是与农行“3+1”合作模式具有无可比拟的优越性，有利于做实年金业务，符合我们的发展需要和方向。我们的体会是，与银行合作一定要有契合点和利益共同点。

与此同时，我们还积极创新拓宽销售方式，提升广大销售人员的积极性，着力改变当前年金业务主要依靠管理人员拓展的现状，广泛发动销售人员，培养销售习惯，使其切实担当年金业务的宣传员和信息提供者，此举收到良好效果。

今年，南通市分公司团险渠道通过创新推动发展，通过创新取得阶段性发展成果。但我们清醒地认识到，与总、省公司领导的要求和先进公司比，我们还存有很大差距。我们将以这次总公司工作会议精神为动力，努力学习借鉴兄弟公司先进经验，因地制宜，大胆探索，发挥南通“靠江、靠海、靠上海”的区位优势，创新发展举措，走出一条自主创新、自我发展的新路径，不断开创南通团险发展的新局面，铸就南通团险事业发展的新辉煌！

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经验交流材料/五

以业务发展为核心 以队伍建设为根本

再铸四川德阳团险新辉煌

中国人寿保险股份有限公司四川省德阳市分公司

【摘要】 近年来，四川省德阳分公司通过深化经营管理体系改革，以推行“团险基本法”为核心狠抓销售队伍建设，进一步优化了队伍结构、提升了队伍素质，极大地调动了队伍积极性，人均产能大幅提升，呈现出团险业务和销售队伍互动发展的良好局面。目前，在全省19个市州中，德阳分公司团险渠道短期险业务规模居第二位，企业年金业务规模居第一位，市场份额一直保持在90%以上，成为四川团险的一面旗帜。

2009年至2012年，四川省分公司团险渠道连年圆满完成了总公司下达的业务预算目标，继续保持了市场主导地位。团险渠道短期险业务保费规模从6.01亿元增长至目前的9.91亿元（2012年1–11月份数据，下同），年均增长达18.1%，业务结构持续改善。企业年金业务新增中标管理基金规模达到4.3亿元。在团险销售队伍建设方面，始终坚持“队伍建设是关键，拓展市场是核心，持续发展是根本”的指导思想，先后出台了《团险销售队伍建设与发展推动方案》和《“辉煌团险，精英领航”团险销售精英奖励方案》，尝试推行代理制销售

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2013年团体保险/企业年金业务工作会议·经验交流材料

精英社会保险费用补贴政策，投入一定资源，鼓励基层公司狠抓队伍建设，努力打造强而精的销售队伍，有力地支撑了四川全省团险业务的持续快速发展。

德阳分公司历来是四川团险的排头兵。近年来，通过深化经营管理体系改革，坚持业务发展和队伍建设两个中心，以队伍建设和基础管理为两个基本点，多措并举，注重实效，呈现出团险业务和销售队伍互动发展的良好局面，并牢牢占据市场主导地位，市场份额一直保持在90%以上，成为四川团险的一面旗帜。现将德阳分公司团险销售队伍建设的有关情况汇报如下：

一、着眼长远，坚持业务发展和队伍建设并举

多年来，德阳分公司始终坚持业务发展和队伍建设两个中心，坚持以队伍素质促进业务持续发展，以规范管理促进业务健康发展的思路，努力实现两个轮子一起转。早在2002年，德阳分公司总经理室就明确提出，要“抓好队伍、找准位子，突破口子，做大盘子”，要克服“自我满足论、管理约束论、市场饱和论，畏难情绪论”，使渠道上下统一了认识，坚定了信心，明确了方向，找准了定位。

德阳分公司团险渠道自2001年正式组建起，至今已走过了十个年头。团险渠道业务规模从当初的不到1,000万元，发展到了目前的4.91亿元。今年1–11月份，团险渠道短期险保费收入已达到8,100万元（其中，意外险约5,000万元，短期健康险约3,100万元），占到全省的8.2%，在全省19个市州中，排在省会城市成都市分公司之后，居第二位；企业年金业务新增中标管理基金规模实现3.2亿元，占到

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全省的74.4%，排在全省19个市州的首位；补充医疗保险基金规模实现1.1亿元。

目前，团险条线管理机构与销售机构健全，全市下辖一个城区专业化支公司、5个县支公司。销售管理干部从当初的2人，发展到目前的9人。销售队伍从当初的不到10人，已经发展目前的72人（其中，员工制13人，代理制59人），大专以上文化程度人员占比为83.3%，平均年龄33岁，人均产能40万元（不含学生险、小额保险，以及中国二重集团、东方电机和东方汽轮机三大厂等规模性口子业务），人均创费10万元。

团险业务发展情况表

单位：万元

短期险业务 年度 按业务类别 总保费 意外险 2,688 3,212 3,980 5,030 短期 健康险 2,227 2,254 2,526 3,105 学平险 1,473 2,227 2,173 2,007 按业务来源 小额 保险 1,350 1,425 2,123 2,901 其它 2,092 1,813 2,210 3,227 企业年金补充医新增中标疗保险管理基金基金 总规模 7,771 12,547 9,919 12,259 5,718 305 864 32,000 2009年 2010年 2011年 2012年 1-11月份 4,915 5,465 6,506 8,135 二、夯实基础，高标准建立销售队伍

团险业务的竞争是全面的竞争。要想发展好团险业务，必须要有一支敢于竞争、勇于竞争、善于竞争的销售队伍。团险业务发展和外部市场竞争，都要求销售队伍必须走精兵之路。德阳分公司主要在以下几方面下大力气，花了功夫：

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一是选好人。招聘一批品德好、综合素质高和有敬业精神的人才充实销售队伍。二是用好人。用人用到位，让销售人员在授权范围内放手工作，以更好地为客户提供全程专业服务，并在条件较好的地方试行客户经理制。同时，坚决做到能者上，庸者下。三是激励人。推行收入激励、目标激励和工作激励。重视短期绩效，兼顾中长期保障。同时，通过收集客户评价、公开表彰、诚信标兵建设、媒体报道等活动，树立销售品牌形象，提高销售人员地位。四是培育人，留住人。德阳分公司专门将2009年确定为教育培训年。通过集中培训、专题学习和“师徒制”等方式，持续加大对销售队伍的培训力度，不断提升销售队伍素质。

三、求新图变，以改革激活销售队伍建设

德阳分公司的团险渠道，是从一张桌子，几支笔，几个人开始的。2001年，市分公司总经理室审时度势，利用德阳当地经济基础好，工矿企业多，又是中国重大技术装备制造基地的发展环境，成立了专门的团险业务管理部门，并组建了城区团险专业销售部门（现销售五部），目标是要充分发挥本地资源优势，让团险成为公司创费创利的重要渠道。

为进一步促进团险渠道实现跨越式发展，德阳分公司决定在销售五部试点，率先推行用工制度、分配制度和人事制度的改革。通过三项制度改革，打破员工身份界限，不再区分正式工和临时工、员工制和代理制，做到同工同酬，人员能进能出，干部能上能下。同时，不拘一格，面向公司和社会广招人才，为队伍发展奠定基础。

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