管理学杨文士8

第8章第1节 权利、职权与指挥链

管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权是权利的一种。 一、权利的类型

根据存在基础的不同分为五种类型

1.制度权，也称法定权或法理权，附属于某种职位，这种随职位而拥有的权力就是我们所关心的职权

2.专长权或专家权，这是由于人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生的影响力 3.个人影响权，也称参考权，这是由被人们信仰和崇拜而产生的权力 4.强制权，也称惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不情愿的后果的权力 5.奖赏权，指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权力 二、指挥链

组织主要依靠职权来操纵其各个组成部分。职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权利线。 这种权力线通常被称为“指挥链”。 两个基本要求：

（一）统一指挥原则：同一个上司，且只能同一个上司建立起一种明确的报告关系 （二）连续分级原则：职权线越是清晰，决策责任也就越明确，组织中的沟通也就会越有效。在组织中每一项决策最终都必须有人为之负责。 第2节 授权

一 授权的概念与过程

授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。 授权的第一步：将任务派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果； 第二步是将完成任务所必需的职权授予下属；第三步是要使下属承担 起对所接受的任务，成果要求和职权的义务。授权的这三个步骤是不可 分割的。

二 组织中的职权分裂

组织中有时会出现职权分裂的情况

管理者对下属授权并不意味着永久的失去了这部分职权，他可以随时 收回授予的职权。组织的变动或改组总是意味着职权的收回和重新授出。 三 有效授权的态度

管理者必须从思想上认识授权的必要性和重要性。为了有效地授权，管理 必须树立以下几方面的态度。 1. 要有善于接受不同意见的态度； 2. 要有放手的态度； 3. 要允许别人犯错； 4.要善于信任下级； 5.要善于适度控制。

第3节 组织成员的活性化

一、活性化概念的含义：

①组织成员的活性化是当代管理中影响最为深远的概念之一。这个概念在国内的文献

中常常被译作“授权”，但其与上文所讨论的“授权”概念不尽相同。

②活性化的含义远比授权广泛得多，授权只能算是实现活性化的一个方面

③具体来说，活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行为的后果，以及对企业的成功又有着高对的责任感。由这样的成员所构成的组织无疑是一个充满活性的组织。

④活性化不仅仅是实现组织目标的手段，在一定意义上它也是管理的目的之所在。 ⑤传统的管理建设在泰罗的“科学管理”教义的基础之上。这种制度在20世纪前半叶带来了生产率的巨大提高，随着时间的流逝，企业组织中员工的教育程度有了显著的提高。在20世纪七八十年代的全球性的全面质量管理运动高潮中，如何看待员工队伍的作用这一问题，开始成为人们关注的焦点。正是在这样的背景下，出现了活性化这一重要概念。 二、活性化组织中的管理者

在活性化组织中的，管理者是要营造使人成长的环境，而不是去控制他们。管理者必须学会采用与传统等级制组织不同的管理和领导方式，他们应摒弃过去代替下级决策的做法，而是去激活人们，让人们自己决定，教会人们如何自己安排工作。具体而言，管理层的作用应包含以下两个方面：

①首先，组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同。

②其次，管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每一个人在组织中都有自己的位置。

总之，他们必须用与以往不同的方式来行使自己的责任。 三、活性化的特征：

（一）对顾客的强烈的关注

企业关注的焦点在于外部的顾客、顾客的需要以及满足这些需要的产品或服务。 （二）具有明确的方向和原则

活性化的组织具有为全体成员所接受和理解的共同愿景。 （三）不懈追求持续改进和创新

在活性化的组织中，组织及其各项制度鼓励员工改进产品、过程、团队及他们自身。 （四）普通员工与管理者分享领导权 在活性化的高绩效组织中，管理者们意识到自己承担着新的角色，这些新角色包括对团队和个人的指导与培养，明确期望与责任，管理团队与环境间的界面，在团队间分配资源，以及确保持续改进的进行。

（五）具有许多普遍性的支持系统 这些系统使组织能够更好的运行，其中包括对期望的技能和行为的奖励于表彰，支持人们决策的业务和会计信息，获得人们决策的业务和会计信息，获得、维系以及开发合格人员的制度，促进团队实现其使命的领导等 四、实现人员能活性化的途径： （一）营造促进活性化的文化

在组织中营造一种特殊的文化，以促进活性化的实现。 （二）组织职位的成功设计 必须使员工理解工作的目的，以及实现这一目的的策略，是人们理解组织对他们的期望。 （三）选拔适合活性化文化的员工

要成为一个活性化的高绩效组织，就必须拥有既有能力又有动力的员工。 （四）对员工进行持续的培训和教育

培训不足是成功的实现活性化的最大障碍之一。对员工培训的高度重视是那些成功的组织所拥有的一个共同的特征。

（五）建立促进活性化的考核制度 人的行为是其结果的函数。考核评价制度本身并不是目的，它必须有助于对人们的积极强化。

第四节 分权和集权

一·定义：分权和集权是用来描述决策权在组织中或在指挥链上的分布情况的一对概念。分权化也叫做职权的分散，也就是给下级授权的过程。集权化则是系统地将决策权集中于高层主管过程。

二：1·在现实生活中，既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。集权和分权同时也是两个彼此相对、相互依存的概念。说一个组织是集权或是分权的，这意味着或者是在同它自身的过去比较，或者是同其他的组织比较。

2·一个组织中职权分散或集中的程度，除了受管理者个性的影响之外，还取决于许多其他因素。包括：a、决策的重要性。b、高层主管对一致性方针政策的偏好。c、组织的规模。d、组织的历史。e、最高主管的人生观。f、获取主管人才的难易程度。g、控制手段。h、组织营运的分散化。i、组织的变动程度。j、外界环境的影响。

三：1.衡量决策的重要性除了所涉及的金额外，还有许多其他因素，如：企业的声誉、相对竞争位置、员工的士气等。

2.为了克服规模过大而造成的不经济性，根据产品、地域或流通渠道进行划分是比较有利的。

3.一个组织的形成方式常常决定着其集权或分权的程度。

4.许多外部因素也影响着组织中职权分散程度，其中最重要因素包括法律、法规、宏观经济体制等因素。

5.统计技术、会计控制方法、计算机技术等各方面进展有利于促进职权的分散。 8.5

一 直线职权与参谋职权

得组织能够形如自如。直线是职权关系的最一般最普遍的形态。直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和命令的权力，而参谋职权则仅限于提供咨询的建议。区分某一部门或某一职位是参谋还是直线的标志，是它们与其他部门或职位之间的职权关系，而不是该部门和职位的活动内容。

二 职能职权

定义：职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序业务政策等进行控制的能力。从理论上讲，职能职权并不只限于参谋或服务的部门的主管，直线主管也同样可以拥有职能职权。

职能职权的产生还意味着对统一指挥原则的一定程序的破坏，意味着多头指挥，因此必须注意避免的过度和滥用。

三 处理直线人员职能人员与参谋人员的关系 （一）三种人员的职权关系 （二）注意发挥参谋人员的作用

1 理顺直线与参谋的关系。 （1）咨询

（2）按照要求提供服务。 （3）根据既定的计划

（4）为直线提供必要的常规辅助性服务。

（5）中心参谋单位和经营单位附属的参谋单位参谋人员之间的职权关系。 （6）部门主管和来自参谋单位人员之间的关系。

（7）经理与顾问或参谋人员或直接向他报告的单位之间的关系。

2 发挥参谋作用应注意的事项。 （1）参谋独立地提出建议。 （2）直线不为参谋所左右。 （三）适当限制职能职权的作用 1 限制使用的范围。 2 限制使用的级别。

1简述权力的含义及其类型。

答：权力是指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力。

根据存在基础的不同，权力分为制度权，专长权或专家权，个人影响权，强制权，奖赏权。 2什么是职权？

答：组织中的管理者所拥有的权利主要是职权，职权是在组织中的某一职位上作出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人员无关。 3什么是指挥链？

答：职权从组织中的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力线，这种权力线通常被称为“指挥链”，组织的最高主管高居塔顶，之后每经过一个层次便发生一次职权的分裂，如此进行而将指挥链延伸至组织的最底层，形成一个遍布于整个组织的职权网络。 4健全的指挥链有哪两条基本的要求？

答：健全的指挥链存在两个基本的要求。一是统一指挥原则，要求组织中的每一个成员必须同一个上司建立起一个明确的报告关系。换个角度来说，就是组织中的每个成员都只能接受一个上司的指挥。

另一个要求是连续分级原则，主要从组织的最底层职位到组织的最高顶点之间的每一职权线都应是明确而不间断的。

5. 试述授权的概念。

答：授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。 6. 授权过程包括那几个步骤？

答：进行授权包括三步，第一步就是要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；第二步是将完成任务所必需的职权授予下属；第三步就是要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。 7. 什么是授权的绝对性原则？

答：在授权过程中，责任是不可下授的。这称为授权的绝对性原则。 8. 什么叫做组织中的职权分裂？ 答：组织中有时会出现职权分裂的情况。当解决一个问题或作出一项决策必须汇总两个或更多管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。 9.有效授权必须树立哪些态度？ 答：（1）要有善于接受不同意见的态度；（2）要有放手的态度； （3）要允许别人犯错误；（4）要善于信任下级；（5）要善于适度控制。 10.试述活性化的含义

活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职能以及意愿。同时，他们对自己行动的后果，以及对企业的成功又有着高度的责任感。 11活化性组织有哪些特征 活化性组织有如下特征 1 对顾客的强烈关注 2具有明确的方向和原则 3不懈追求持续改革和创新 4普通员工和领导分享领导权 12 讨论组织实现活化性的途径 1 营造促进活化性的文化 2组织职位的成功设计 3对员工进行持续的培训和教育 4选择适合活化性文化的员工 5建立促进火性化文化的考核制度

13讨论分权与集权

分全与集全是用来描述决策在组织中或在指挥链上的分布情况的一对概念 分权化也叫做职权的分散 就是系统的将决策权授与中下层管理折的过程 这实际上是给下级授权的过程 相映的 集权化则是系统的将决策权集中于高层管理者手中 集权和分权反映了职权在发挥链上的两种趋势 在现实中既不存在绝对的分权 也不存在完全的集权

14组织中集权或分散过程中受哪些因素影响 1 决策的重要性

2高层主管对一些决策的偏好 3组织的规模 4组织的历史 5最高主管得人生观 6获得管理人才的难易程度 7控制手段 8组织运营的分散化 9组织的变动程度

10外界环境的影响 15什么是直线职权

指挥链的存在使组织能够行动自如 指挥链上的节点意味着一个管理职位 占据这些职位的管理者对直接下属实行监督 指挥和命令的职权 人们一般把指挥链上这种上下级之间的监督和命令的职权关系称为直线职权

15.什么是直线职权？ 答：人们一般把指挥链上的上下级之间的监督和命令的职权关系成为直线职权。直线职权是职权关系的最一般、最普遍的形态。是一种决策的权力。 16.什么是参谋职权？

答：管理者在进行决策时，就必须依靠各个领域的专业人员或专家提供咨询和建议。这些专业人员或专家便是组织中的参谋。直线主观与参谋人员之间的这种咨询和建议关系便是参谋职权关系。参谋职权仅限于提供咨询和建议。

17.为什么区分直线和参谋不应该看成是部门的划分？ 答：直线和参谋有时被认为是一种部门的划分，这种观点极易引起混淆和矛盾从组织整体的角度来看，有的部门与其他部门之间或许的确是一种直线或参谋的关系。但区分的标志是他们与其他部门或职位之间的职权关系，任何一个职位都有可能既行使直线职权，也行使参谋职权。

18.什么是职能职权？ 答：职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的权力。 19.应用职能职权时必须注意哪些问题？

答：为了不致于削弱直线主管的职权，职能职权的应用必须适度，必须只限于那些确实需要专门知识和技能的复杂问题。职能职权的产生还意味着对统一指挥原则的一定程度的破坏，意味着多头指挥，因此必须注意避免职能职权的过度和滥用。

20.如何正确处理直线人员|、职能人员与参谋人员的关系？

要保证组织结构的正常运转，正确处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系是一个重要的问题。

（1） 明确三种人员的职权关系。线职权意味着做出决策，发布命令并付诸实验施，是协调组织的人财物，保证组织目标的实现的基本权利。参谋职权仅仅意味着和建议的权利，它的形式是保证直线主管人员做出的决策更加科学与合理的重要条件。职能职权由于是直线职权的一部分，因此也具有直线职权的特点，但职能职权的范围小于直线职权，它主要解决的是关于怎没做和如何做的问题，绝不能包含直职权的一切权利。同时，职能职权的行使这多是一些有一定特长的参谋人员，因此，他们更能从某一专业的角度出发来保证某一项决策的科学性、可行性和实用性，从而大大促进管理效率的提高。 （2） 要注意发挥参谋人员的作用

1） 理顺直线与参谋的关系。一般来说，参谋只为直线提供信息、出谋划策、配合直线工作。但在现实管理中，谋和直线关系复杂得多，主要有：咨询；按照要求提供服务；为直线人员提供常规服务；中心参谋单位和经营单位、附属参谋单位、参谋人员的职权关系；部门主管和来自参谋单位人员的关系；经理与顾问或参谋人员或直接向他汇报的单位之间的关系。 2） 发挥参谋作用应注意的事项。首先，参谋独立的提出建议。参谋人员多是某一方面的专家，应当让他们根据客观情况，提促科学的建议，而不是左右他们的建议。其次，直线不为参谋所左右。参谋应多谋，而直线应善断，直线应广泛听取参谋的意见，但要永远记住，直线是决策的主人。

（3） 要适当限制职能职权的使用。

1） 限制使用范围。职能职权的使用长限于如何做合适做等方面的问题，如无限扩大到“在哪里做”“谁来做”“做甚么”等方面的问题。就会取消直线人员的工作。 2） 限制使用级别。职能职权不应该越过上级下属的第一级。

10外界环境的影响 15什么是直线职权

指挥链的存在使组织能够行动自如 指挥链上的节点意味着一个管理职位 占据这些职位的管理者对直接下属实行监督 指挥和命令的职权 人们一般把指挥链上这种上下级之间的监督和命令的职权关系称为直线职权

15.什么是直线职权？ 答：人们一般把指挥链上的上下级之间的监督和命令的职权关系成为直线职权。直线职权是职权关系的最一般、最普遍的形态。是一种决策的权力。 16.什么是参谋职权？

答：管理者在进行决策时，就必须依靠各个领域的专业人员或专家提供咨询和建议。这些专业人员或专家便是组织中的参谋。直线主观与参谋人员之间的这种咨询和建议关系便是参谋职权关系。参谋职权仅限于提供咨询和建议。

17.为什么区分直线和参谋不应该看成是部门的划分？ 答：直线和参谋有时被认为是一种部门的划分，这种观点极易引起混淆和矛盾从组织整体的角度来看，有的部门与其他部门之间或许的确是一种直线或参谋的关系。但区分的标志是他们与其他部门或职位之间的职权关系，任何一个职位都有可能既行使直线职权，也行使参谋职权。

18.什么是职能职权？ 答：职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的权力。 19.应用职能职权时必须注意哪些问题？

答：为了不致于削弱直线主管的职权，职能职权的应用必须适度，必须只限于那些确实需要专门知识和技能的复杂问题。职能职权的产生还意味着对统一指挥原则的一定程度的破坏，意味着多头指挥，因此必须注意避免职能职权的过度和滥用。

20.如何正确处理直线人员|、职能人员与参谋人员的关系？

要保证组织结构的正常运转，正确处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系是一个重要的问题。

（1） 明确三种人员的职权关系。线职权意味着做出决策，发布命令并付诸实验施，是协调组织的人财物，保证组织目标的实现的基本权利。参谋职权仅仅意味着和建议的权利，它的形式是保证直线主管人员做出的决策更加科学与合理的重要条件。职能职权由于是直线职权的一部分，因此也具有直线职权的特点，但职能职权的范围小于直线职权，它主要解决的是关于怎没做和如何做的问题，绝不能包含直职权的一切权利。同时，职能职权的行使这多是一些有一定特长的参谋人员，因此，他们更能从某一专业的角度出发来保证某一项决策的科学性、可行性和实用性，从而大大促进管理效率的提高。 （2） 要注意发挥参谋人员的作用

1） 理顺直线与参谋的关系。一般来说，参谋只为直线提供信息、出谋划策、配合直线工作。但在现实管理中，谋和直线关系复杂得多，主要有：咨询；按照要求提供服务；为直线人员提供常规服务；中心参谋单位和经营单位、附属参谋单位、参谋人员的职权关系；部门主管和来自参谋单位人员的关系；经理与顾问或参谋人员或直接向他汇报的单位之间的关系。 2） 发挥参谋作用应注意的事项。首先，参谋独立的提出建议。参谋人员多是某一方面的专家，应当让他们根据客观情况，提促科学的建议，而不是左右他们的建议。其次，直线不为参谋所左右。参谋应多谋，而直线应善断，直线应广泛听取参谋的意见，但要永远记住，直线是决策的主人。

（3） 要适当限制职能职权的使用。

1） 限制使用范围。职能职权的使用长限于如何做合适做等方面的问题，如无限扩大到“在哪里做”“谁来做”“做甚么”等方面的问题。就会取消直线人员的工作。 2） 限制使用级别。职能职权不应该越过上级下属的第一级。

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