2012职工代表大会总经理讲话

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提升管理 强化执行 众志成城

为全面完成2012年各项目标而努力奋斗

王鲁军

各位代表、同志们：

现在，我向大会作行政工作报告，请各位代表予以审议。 一、2011年工作总结

（一）主要指标完成情况

1．完成主营业务收入115.5亿元，完成利润6242万元，资产保值增值率115.31%，三项指标均超额完成年度计划。

2．未发生考核范围内的安全和质量事故，安全生产可控、在控。

3．国内市场中标了宁德核电一期3、4号机组常规岛安装工程、国电库车扩建工程主体施工A标段、国电克拉玛依热电联产工程A标段、华能格尔木光伏电站等多个项目，中标额约10.27亿元。

4．海外市场重点跟踪了印度、东南亚、中东、非洲和欧美等市场，与GE以联合体模式签订埃及奔赫、吉萨北燃机电站合同。收到了印度ITPCL4×660MW燃煤超临界项目授标函。成立了中东区域市场部，升级了网络信息平台，逐步实现了市2012年1月15日

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场开发的区域化和网络化。

5．莆田燃机项目为公司捧回第6个鲁班奖。连续五年入选美国《工程新闻记录》（ENR）评选出的全球工程总承包商225强，2011年排名第58位。成功举办第三届国际电站EPC项目管理研讨会，进一步增进了与各分供方、银行的联系。

6．企业注册地成功变更至青岛，为公司今后的快速发展营造了良好的外部环境。

（二）查问题、找不足，管理水平有了一定程度的提升 2011年，公司以“查问题、找不足、定措施”为主线，总部各部门、项目部的管理不断提升、改进，制定了《绩效管理实施细则》，梳理了绩效管理指标体系。

实施了“全面创先争优、推进三五战略”活动，制定了设计管控能力、设备管控能力、人力资源管理深化等16项能力提升工程，保障了公司三五战略的落地实施。

积极对标国际企业。今年与GE在企业文化、管理体系、燃机技术、对口培训等方面进行了交流，认识了差距，受到了启发。

开发了EPC三级计划信息预警系统，统一规范了计算机配备，引进了信息保密和安全防护系统，初步开发了项目信息综合查询系统，引进黑莓手机业务并与邮件系统进行了整合。

（三）积极应对诸多压力，国内外工程建设和本土化管理取得一定成果

沙特拉比格项目部坚定不移的推进本土化、国际化，各里

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程碑点均提前完成，项目执行力得到了业主的高度认可；项目部被评为沙特吉达中资企业协会秘书长单位，项目经理刘方江获得2011年度沙特市场优秀中资企业经理人，展示了公司有实力、负责任的承包商形象。沙特扎瓦尔项目部积极学习西门子等国际公司的先进管理，初步建立了一套涵盖EPC全过程的英文版项目管理程序。阿曼萨拉拉项目部咬定目标，顽强推进，2号燃机完成性能试验，3号、4号、5号燃机完成可靠性运行及性能试验移交业主。埃及奔赫、吉萨项目部充分利用和GE合作的机会，学习GE的先进管理理念和经验，发挥区域资源优势，工程招标实现了精细化、表格化管理。

印度贾苏古达二部1号、3号机组完成可靠性运行，在印度600MW机组中首次实现甩负荷带厂用电、汽轮机冷态一键启动等工作。印度蒙德拉项目部积极总结经验，全力以赴，基本完成了5号、6号、7号、8号四台机组的总启动，9号机组也按计划推进。印度嘉佳项目部完成了合同规定的所有里程碑点，并与中华电力建立了互相信赖的良好关系。印度古德洛尔项目部坚持高起点起步，高标准推进，在合同学习、本土化等方面取得了较好成绩。尼日利亚奥贡项目部积极承担公司市场拓展任务，成功获得了一期、二期工程运行维护项目。国内河曲二期项目4号机组168试运结束，高标准移交业主 ,其他各项目均顺利推进。

印度区域、中东区域在高级人才引进、区域资源共享、制度化建设等方面做了一定工作。其中，印度区域编制了区域人力

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资源管理体系文件，制订了区域本土员工职位序列。中东区域着手编制符合国际化管理要求、涵盖EPC全过程的英文版项目管理体系PEP。

（四）狠抓短板，EPC管控能力有所提高

1．从印度古德洛尔项目开始推广应用了KKS编码，并将编码至零部件级。召开了沙特拉比格项目首次设计总结会，总结了项目设计中的经验和教训，为后续项目积累了资料。充分利用外部专家智慧对陌生领域的技术方案进行评审把关，降低风险。编制了《EPC项目设计导则》、《EPC项目初设深度要求》、《设备招标技术规范书模板和要求》等10个制度办法。

2．通过升级体系文件、开发信息流程等手段完善了对厂代的管理。编写了《设备监造案例和经验总结汇编》，为员工培训、监造、催交综合能力的提高提供了教材。汇编了《EPC项目包装图集》，对引导厂家转变观念起了重要作用。加强了对分供方设备质量和包装的交底，起到了较好效果。

3．完成ASME认证及ASME培训工作。出版了中英文对照版《施工工艺纪律》、《施工工艺手册》，组织编辑了标准化的A类、B类项目的《施工质量控制工序卡》和《质量验收工序卡》。完善了质量事故的考核体系，对个别项目进行了质量处罚、教育引导，营造了公司内重视工艺质量的氛围。

4．成立了售后服务中心，完成了部门的定岗定编，编制了《售后服务管理程序》、《分部试运管理程序》、《整套启动试运管理程序》、《生产准备管理程序》等14个体系文件，基本

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搭建了调试运行管理的体系框架。建立调试运行专家库，加强了对调试、运行单位的管控。

（五）规范经营管理，商务运作水平不断提升

1．开展了经营管理体系“回头看”活动，对体系文件进行了系统梳理。发布了《海外项目标准分包合同范本（英文版）》，加大了对标准工程量清单、标段划分等标准规范的推广力度，增强了经营工作的标准化。对国内项目分包模式进行了调研并调整，保障了项目的顺利进展。

2．对海外项目风险防范体系进行了系统研究，发布了《海外EPC项目风险管理手册》，并指导各部门编写海外EPC项目风险管理指南，对海外项目的风险管理研究逐渐深入。

3．开展了物资对标管理，通过对标发现差距，找出问题，解决改进。开发投用了资产管理综合办公平台，初步建立了海外各区域合格分包商清单、全球机械资源信息平台、全球物资供应商信息名录。

4. 2011年累计获得内外资银行单一项目融资授信249亿元，并与各商业银行探讨了对公司的综合授信业务，获得综合授信43亿元人民币和5000万美元。探讨了阿曼萨拉拉项目在国内开立境外账户（NRA）的做法，加强了财务汇率风险的防范。

（六）加大人才培养力度，人力资源管理继续深化

1．发布了《人力资源本土化指导意见》，对规范外籍员工管理提供了指导意见。开展了公司文件资料英文化工作。组织

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了涵盖商务、热动、电气、土建、公共基础知识的英语综合能力考试，提高了员工英语学习的积极性。

2．坚持“以考促学”，发布了《项目班子考试考核管理办法》、《英语培训管理办法》，在各层面组织了技术管理考试、商务合同考试、工艺质量管理考试等一系列考试和考核。

3．组织编写了部门职责说明书和员工岗位说明书，提高了人岗匹配度。制定了《项目班子成员任职资格管理办法》，完善了对项目经理的激励机制。

（七）海外EPC项目的安全文明施工、质量工艺水平有了较大提高。沙特拉比格项目较好的体现了公司的项目管理水平。尼日利亚奥贡项目部、印度贾苏古达二部改进提高较快，印度蒙德拉项目部、印度嘉佳项目部有了明显改进。

（八）党建、精神文明和廉政建设不断加强

1．开展了社会责任活动，发布实施了年度社会责任活动计划。在印度举办了“企业社会责任的角色”大型慈善捐助活动，提高了公司在印度市场的品牌美誉度。

2．开展了《高效能人士的七个习惯》读书、向先进典型人物学习活动，营造了公司内主动、担当、执着的氛围。

3．爱心基金会成功举行首次募捐，并按照章程开始运作。潍坊基地完成多项设施改进，提高了基地的服务水平。

4．实施了党风廉政建设责任制。制定了《关于下发党风廉政建设责任制考核评价实施细则》，加强了廉政文化建设和廉政教育，开展了廉政谈话工作。对国外项目部设备现场管理进行

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了监察。在做好常规审计的基础上，突出项目效益、经营管理等审计。

同志们，一年来，我们面对挑战，广大员工迎难而上、奋发进取、团结拼搏、努力工作，为公司事业发展付出了大量的心血和汗水，特别是在国内外一线工作的同志们，怀着对公司事业、个人职业成就的满腔热情和执着追求，克服了工作、生活、家庭等多方面的困难，表现出了“自强、执着、科学、超越”的新铁军精神。在此，我向辛勤工作在各岗位上的全体干部员工、关心支持公司发展的离退休职工及家属朋友们表示崇高的敬意和真诚的感谢！

二、认清形势，正视不足，统一思想

（一）正确认识面临的形势和任务

1．国内市场开发和项目经营压力较大。一是，高煤价使得大多数发电企业盈利能力下降，甚至亏损，新电站投资动力不足。二是，发电企业的业绩考核与盈利或止损挂钩，发电公司更看重利润，而不是发电量，有些在建项目出现缓建。三是，项目中标价格持续降低，人工成本不断攀高，经营压力巨大。

分析我国能源的总体布局和电源建设布局，以及国家能源开发政策导向可以看出，未来十年西部电源项目开发将出现较快增长。今后新疆、鄂尔多斯盆地、蒙东、西南、山西五个重点综合能源基地和东部沿海核电带将是公司市场开发的主战场。国家政策对节能减排和产业结构调整的要求，清洁能源、可再生能源等新能源项目将出现较大的发展空间。与此同时，两大电建集团的

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成立，将有利于同国家相关部门的沟通，长期存在的无序竞争有望得到缓解。

2．国外市场开发机遇与挑战并存。一方面我们将面临更加激烈的竞争，一是美国、欧元区国家、日本等世界主要经济体深陷债务危机，全球经济将处于深入调整期，必然呈现出低速增长甚至下滑态势。二是国际整体经济形势下滑必将给电站投资带来影响，过去的一年国际市场已经明显出现僧多粥少的局面，今后一个时期国际市场竞争将更加激烈。三是随着公司在海外市场的开拓和成长，尤其是前两年在中东市场的迅速拓展，已经引起欧美日韩同行的高度重视，公司已经成为他们围堵的重要目标，日、韩承包商在其本国政府、银行、保险公司的大力支持下，以高性能、低成本等优势加剧了全球热点市场的竞争。中国急于走出去的工程公司不惜成本、甚至忽视市场规则和风险，急于求成，必将给公司带来巨大挑战。

另一方面，西方国家在处理主权债务危机的过程中出现国有资产私有化趋势，发展中的欧美国家由于资金短缺，逐步对中国放开投资市场，给公司投资海外电站项目、进军欧美市场带来了契机；虽然受世界经济的影响，印度、中东、巴西、南非等新兴经济体增长速度放缓，但从长远来看，近几年这些国家国民经济将持续增长，电力需求缺口较大，新增装机容量将继续保持增长；尼日利亚等非洲国家基础设施落后，但经济呈现较快发展，近年来针对电力短缺和资金不足的现状，政府开始积极引进私有和国外资本投资电站领域，市场潜力较大。

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3．公司内外部形势已经发生巨大变化，正在阔步迈向国际化。一是公司的品牌已经由国内品牌逐步转变为全球性品牌，并在印度、中东、尼日利亚市场有了一定的知名度。二是产业模式已经从国内单纯施工成功转变为EPCO发展模式，占得了市场先机。三是公司经过近十年来海外市场的艰苦探索和实践，公司的工作语言、思维模式已经或正在发生变化，分析问题解决问题的思路和方式开始适应了国际化、本土化。四是公司的人员构成已经发生变化，公司的专家人才不断成长，大量青年员工充实了我们的队伍。越来越多的外籍员工加入公司，甚至进入项目部、区域总部的中高级管理层，为公司的快速成长创造了条件。五是公司的合作伙伴、供应链、竞争对手已经发生变化，随着GE、西门子等国际知名公司成为公司的合作伙伴，必将对我们的管理水平提高带来机遇。六是公司连续三年来举办的“与您共同成长”海外电站EPC年会，对于引领国内分供方共同成长取得了良好效果，为我们今后更好地在海外走下去打下了较好的基础。七是电力体制改革主辅分离，公司的上级单位已经由山东电力集团变为中国电力建设集团，新集团对公司各项业务的指导、支持，将有利于我们进一步完善EPC产业链结构，这对我们今后做强、做大提供了新的发展契机。

4．2012年，公司的调试投产任务繁重。2012年公司国内外将有18台机组8725MW投产，其中8台600MW等级机组，2台百万机组，印度二部、印度蒙德拉项目、印度嘉佳项目、中东沙特拉比格项目、阿曼萨拉拉项目、尼日利亚奥贡项目将实

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现投产或者达到投产条件，国内宁德核电、莱州百万机组也将投产。这在公司建设史上又将是一次巨大的飞跃，给公司各方面的资源组织带来了严峻挑战，对公司的履约能力更是一场严峻的考验。一方面，我们必须清醒的认识到各海外项目运作的成果将直接决定我们今后的发展，“现场即市场”的理念贯彻落实的结果将直接考验我们的生存和发展能力；另一方面，我们必须清醒的认识到，明年海外项目大部分移交，由此带来的合同差异处理、索赔与反索赔、资金回收、合同关闭、人员撤离及安臵、工程总结等工作任务将异常繁重，需要未雨绸缪，提前进行策划研究。

（二）与公司战略要求相比，我们还存在的差距和不足

1．公司EPC管理各环节以及系统管理能力存在较大差距。 三五战略实施两年来，公司虽然总结编制、完善了大量的EPC管理体系，建立了诸多的管理程序和管理制度，但是我们管理水平、管理效率的提高并不是十分明显。一是同样的问题重复出现仍然存在，在个别项目执行过程中甚至出现的较多，不仅仅给公司造成了损失，甚至影响了公司的市场形象，这一方面说明我们的管理仍然存在死角，另一方面说明我们在贯彻执行管理体系上不彻底、不扎实、不坚定，甚至违反体系要求放松了管理；二是公司总部、项目部两级管理体系不能满足公司快速发展的要求，尤其是EPC项目执行过程中的基础管理还没有规范化、标准化、精细化，对照GE、西门子、ABB等公司的基础管理水平，我们存在很大差距，这些差距表现在合同分解、性能指标保障、EPC

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计划管理、勘探设计管理、小EPC管理、设备设计把关、设备监造、装箱包装、运输、现场保管维护、现场分包管理、安全质量管理、调试试验管理、试运行管理、质保期管理、索赔与反索赔管理、客户关系维护管理、工程经验教训总结反馈共享管理等几乎所有环节，公司各级、各层面的基础管理提升任重而道远；三是对于管理体系本身的建立整合、宣贯指导、运行维护、验证评估、修订完善等管理，我们存在很大差距，导致我们的体系运行效果较差，导致我们的管理漏洞百出、频于救火、忙于堵漏，离按部就班、协调并进、从容高效差距甚远，对标国际知名企业的管理，我们改进提高的任务繁重。

2．公司干部、骨干员工队伍的综合素质不能满足公司快速发展的要求。

公司近十年来的快速发展，尤其是海外电站EPC业务的快速发展，对我们的干部、骨干员工队伍带来了巨大的挑战，这些挑战不仅表现在传统业务的履约能力上，更多地表现在思想观念、职业素养、文化素养、道德素养、政治素养、个人修炼能力等诸多方面。一是干部及骨干员工队伍“主动、担当、执着”的作风没有形成。公司在分析总结过去出现问题的诸多现象基础上，自2010年开始在公司倡导我们的干部及骨干员工队伍培养“主动、担当、执着”的作风，2011年初工作会议、年中工作会议报告中重点强调，但是，现在当我们遇到问题时仍然有些干部及骨干员不是主动积极地、敢于负责地、执着不懈地解决问题，而是首先忙于划分责任、逃避责任、拈轻怕重、

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得过且过；二是当前干部及骨干员工“扎实、务实、钻研”的作风没有形成，自我膨胀、心浮气躁、固步自封、夸夸其谈的现象时有发生，不研究技术、不钻研业务、不推敲管理习以为常，长此以往就会成为墙上芦苇，“头重脚轻根底浅，嘴尖皮厚腹中空”，这对公司事业的快速发展将是十分危险的；三是在思想观念上仍没有适应EPC项目执行和管理的要求。公司发展海外电站EPC业务近十年，确立我们的集约化EPC管理模式已经过了七年，我们的EPC项目仍然不能实现系统地执行和管理，甚至很多干部仍然顽固地停留在单纯的施工角色上，缺乏EPC项目的全局观，公司内部却在EPC项目执行过程的各环节上推诿、扯皮、不作为，项目部不能主动地、实事求是地研究探讨问题，总部不能主动积极地为项目部提供技术支持，致使小事推成了大事、没事扯成了多事，这严重影响了公司EPC项目执行能力的提升；四是公司总部、项目部两级培训工作滞后于公司的快速发展。一方面是总部对员工的职业生涯规划引导和培训没有系统的策划，对各级人才尤其是干部及骨干系统的、定期的、持续的培训十分欠缺，针对干部及骨干员工的量身定做式的培训从来没有尝试过，对标GE的培训，我们的差距甚远。另一方面，公司倡导依托项目执行培养人才以来，国内绝大多数项目部都较好的履行了培训的重要职责，但在海外项目、尤其是印度区域近年来的项目，现场的培训差距较大，重用人不重育人的现象较为突出，严重影响了骨干技术、管理人才的成长。

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3．在海外项目执行过程中，用企业文化渗透、引导合作方共同成长存在差距。

2005年，为了支撑公司二五战略规划的实施和长远发展，公司党委组织公司领导和专家，用了一年的时间总结了公司的文化，从龙口精神到二次创业，提炼了公司成长过程中几代英雄的创业者积淀形成的公司文化，并于2006年初正式发布，随后公司做了集中大力的宣贯和实践，但在公司海外项目执行过程中，我们没有很好地发挥企业文化的渗透、引导作用，在尊重协作方和本土习俗的同时，也丢掉了战无不胜的新铁军精神，在适应新领域和当地环境的同时，也丢掉了我们英勇善战的过硬作风，在尝试管理和融入本土的同时，也丢掉了我们执着追求的坚强意志。淡忘了我们是一支敢创奇迹、能创奇迹、擅创奇迹的英雄团队，而是默认了协作方的低效率和传统习惯；淡化了我们“领跑国际电站EPC”的雄心壮志，而是接受了协作方的低标准、低水平；忽视了我们负有引领协作方共同成长、孵化铁军队伍的重要社会责任，而是顺应了落后和消沉等等。归纳总结这些现象充分说明，我们的有些干部还没有真正被我们的文化彻底武装，公司文化的宣贯和光大需要我们付出更多的艰苦努力。

4．公司本土化、国际化水平和竞争对手相比，差距较大。 公司二五战略期间就对海外项目的执行提出了本土化战略，三五战略之初公司又适时提出了针对全公司的国际化战略要求，但是，到目前为止，无论是我们的本土化还是国际化，和作

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为我们主要竞争对手的欧美日韩企业相比差距甚远。主要表现在：一是本土化战略执行进展不力。项目班子主要领导对本土化战略的内涵缺乏足够的、全面的、正确的认识，思想观念未转变，语言水平的限制，管理手段的欠缺，惯于使用国内资源，忙于应急事物，疏于品牌建设的思考策划，懒于各层面的主动交流沟通。二是国际化进展缓慢。公司本应在本土化探索的基础上，快速实现国际化，但是，总部干部普遍对于本土化、国际化没有正确地理解和认识，由于身处总部，远离了现场实际，脱离了国际市场实际，总是感觉本土化、国际化离自己很远，没有认识到本土化、国际化的重要性和紧迫性，对于本来就不多的本土化经验教训没有及时总结提炼共享。

5．公司的信息化水平和公司的快速发展相比，存在不足。 公司自2000年实现办公自动化以来，曾经一直在信息化建设方面领先于同行，超前于管理。随着公司海外电站EPC业务的不断拓展，公司的管理范畴和传统业务管理范畴相比，已发生了根本性的变化，我们和国内同行已经失去了可比性，但是，我们和当前的竞争对手欧美日韩企业相比、和我们的当前的管理业务相比、和我们今后的管理要求相比差距很大。一是我们当前11个海外项目分布在5个国家，管理跨度明显加大，几乎每一个国家的信息化水平、网络应用水平差距较大，适应所有项目所在国的信息化水平、网络应用水平及公司管理要求，要达到或接近竞争对手的管理深度我们存在不足；二是公司EPC管理体系各环节不断建立完善和整合，需要公司的信息化建设的支持，并对

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公司的信息化建设提出了更多、更高的要求；三是公司总部、区域总部、项目部、协作方的沟通交流、信息互换和共享、信息筛选和重要信息的保密等已经暴露出公司信息化水平方面存在的瓶颈，这是我们迫在眉睫要解决的问题。

（三）基于对公司内外部形势的准确分析和自身差距的正确认识，要完成2012年的目标任务，必须统一思想认识如下：

1．坚定不移的拓展海外业务、不失时机的抓住国内市场，是公司健康、可持续发展的保障。当前国内市场的严峻形势告诉我们，必须加大、加快海外市场的拓展力度才能更好地求生存、求发展。实践证明，公司二五规划末提出的国内外市场分工定位是正确的。中国电建集团也把国际化作为集团一项重要战略，支持企业“走出去”，实现从劳务输出，向管理、技术、资本输出的转变。因此公司上下必须统一思想：我们必须坚定不移的把国际化的道路走下去，必须立足全球开发项目、配臵资源，并在做好EPC项目的同时，加快推进三五战略的规划要求，对电站投资等多元化业务进行深入研究，超前做好团队培训、项目研究、融资策划等方面的准备。同时，国内市场是公司队伍稳定、快速成长不可缺少的平台，不失时机地抓住机遇，积极拓展国内市场，按照三五战略既定原则加大重点目标市场的开发力度，实现国内外互补是公司健康、可持续发展的必然选择。

2．加快提升公司EPC管理水平，把2012年确定为公司的管理提升年是当前和今后公司发展的必然。

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公司自二五规划后期，海外电站EPC业务已经超过公司年度业务总量90%，公司的海外电站EPC管理能力已经成为公司发展最重要的能力，过去在国内业务中形成的“现场即市场”的理念已经演变成“EPC管理能力将决定我们海外市场的未来”，海外市场的未来就是公司的未来。自二五规划以来，公司在EPC管理上做了大量的总结和探讨，但从管理效果上看，我们的差距很大，对照公司三五规划的要求，提升管理的任务十分紧迫。当前，对标我们的合作伙伴和竞争对手，我们已经找到了差距所在，所以，以只争朝夕的紧迫感加快提升EPC管理水平是今年的重要任务，我们必须把2012年作为我们的管理提升年，用一年的时间完善管理、规范管理，到年底要达到或接近我们竞争对手的管理水平，这是公司处在关键发展历史时期的必然选择。

3．培养公司干部、骨干员工队伍“主动、担当、执着”的作风是我们成功的关键，需要我们众志成城。

从2012年我们要完成的艰巨任务和公司长远发展看，我们要认清我们存在的差距、要改进提升我们的管理、要拓展我们的国内外市场、要实现2012年目标和三五战略规划目标、要做到公司健康可持续发展都需要我们这个团队具有“主动、担当、执着”的作风，而要培养出这种作风，不仅仅需要公司倡导、各级领导带头践行，更重要的是我们团队中每一员的“主动”，就是要从思想上认识到位、统一到位，就是要从行动上落实到位、践行到位，就是要从引领和督导上引导到位、监督到位，否则，我

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们的任务就会落空、我们的目标就难以实现、我们的未来就不可预测，所以，培养我们这个团队“主动、担当、执着”的作风，本身就需要我们团队每一员的“主动、担当、执着”，需要我们形成合力，团结一心，众志成城。

4．加快实现本土化、国际化，是我们健康可持续发展的唯一出路。

公司二五、三五规划都明确指出，公司要在海外做强做大，本土化是我们的必然选择，国际化是公司海外事业发展的主要保障。如果我们不能融入当地社会、带动当地社会发展，我们就无法真正在当地市场上站稳脚跟；如果我们不能把公司的品牌做成当地的知名品牌、不能成为本土的知名企业，我们就很难在当地实现可持续发展；公司的资源是有限的，如果我们不能在全球整合资源，我们就很难做大；如果我们不能尽快实现国际化，我们就不能满足国际市场的需要，就不能真正在国际市场上成为强者，“领跑国际电站EPC”的宏伟愿景就难以实现。

5．用我们的企业文化渗透、引领协作方共同成长是保证公司可持续发展的重要手段之一，是我们企业的重要使命之一。

公司的优秀文化，曾经培养塑造了几代创业者，铁军的文化深入人心，在国内塑造了公司“可信赖，负责任”承包商的形象，更塑造了公司“技术过硬，能征善战，战无不胜”的铁军品牌。在海外市场上，我们要真正地做到“走进去，走下去”、真正成为本土社会的重要成员、真正成为被当地所喜爱所拥戴的品牌企业，更需要用我们的优秀文化塑造出公司的品牌和形

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象，就是要通过全员的深入学习公司的文化、号召崇尚公司的文化、率领践行公司的文化，才能实现引领协作方共同成长，才能孵化出为我所有、为我所用的本土铁军队伍，就是要让海外业主和当地社会认识到并确信：别人做不到的我们一定能够做到，别人能够做到的我们比别人做的更好，别人能够做好的我们比别人做的更精。只有这样我们在海外市场的路才能越来越宽，我们才能在海外国际电站EPC事业发展道路上永远成功地走下去。企业文化大纲明确指出了公司的企业使命是“缔造精品工程，成就客户愿望，带动社会发展”，实际上，用我们的文化和管理，引领我们的协作方共同成长，带动他们共同提高，是我们践行使命和履行社会责任最现实、最重要的内容之一，这本身就是我们对协作方、对本土社会的重要责任和贡献。

6．加快信息化建设、快速提高公司信息化管理水平势在必行。

从前面的分析和当前公司的信息化应用，我们都可以明显感受到，公司信息化建设水平、信息化管理水平亟待提高，尤其是今年乃至今后EPC管理体系的健全、完善、运行维护和反馈，都离不开信息化建设的支持。客观上公司总部、区域、项目之间不断扩大的管理范畴，信息交流和共享的要求，都需要更高效、更强大的信息化系统提供足够的支持。对标GE、西门子等合作伙伴和国际竞争对手的信息化建设水平、信息化应用水平、信息化管理水平，我们要想在完善EPC管理体系的同时提高决策效率、执行效率，就必须和同时提高信息化建设水平、

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应用水平、管理水平紧密结合，协同并进，这是我们今年必须要完成的重要任务。

三、2012年工作目标和安排

2012年工作思路：紧紧围绕全年工作目标和任务，抓住机遇大力开拓国内外市场，全力提升EPC管理水平，加快推进本土化、国际化进程，着力加强干部、骨干队伍培训，积极倡导、践行企业文化，加快信息化建设，全面推进16项能力提升工程的落实，进一步提高工艺质量和安全管理水平，努力推进党建精神文明建设，促进企业和谐、健康、稳定发展，确保实现全年目标任务。

1．经营目标：完成营业额138.6亿元，主营业务收入120亿元，合同履约率100%。

2．市场开发目标：中标国内项目金额10亿元,继续关注新能源项目，紧跟国家核电政策调整核电开发战略。国外项目新签合同额50亿美元。

3．管理创新目标：

（1）在企业标准化工作委员会的指导下，制定技术标准化、管理标准化、工作标准化的工作计划并全面展开。

（2）发布干部管理办法，加强干部队伍建设。

（3）成立技术中心，加大对公司技术资源的整合。

（4）绩效管理信息系统上线，绩效管理开始推行。

（5）完成海外EPC项目的风险识别汇总。

（6）EPC工程质量管理信息系统上线并推广应用。

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（7）加强对公司战略、企业文化落地措施的研究和督办。

（8）研究政策，创新体制，拓展外籍员工，尤其是中高层员工在公司的发展空间。

4．工期目标：严格履行合同要求，按期启动、移交。

5．性能试验目标：各海外项目要创造条件在机组进入可靠性运行前完成各种性能试验，各项指标均满足EPC合同要求。

6．安全目标：不发生一般及以上机械、设备、交通、火灾等事故，杜绝重伤及以上人身伤亡事故,不发生环境污染、公共卫生安全和对国家、企业产生不良社会影响的安全生产事件。杜绝装臵性、指挥性、管理性违章，控制作业性违章。安全文明施工保持优良水平。

7．质量目标：满足合同要求，工程质量创所在国家同期、同类型机组最好水平。工艺美观，成品完好无损。

8．资产管理目标：各类机械设备完好率不低于95％，利用率80％以上，满足工程需要。

9．企业文化建设目标：出刊《新铁军》杂志2期，《文化学习与实践》100期。

10．精神文明建设目标：职工遵纪守法率不低于99.5%，中层及以上领导干部遵纪守法率100%；不发生影响企业声誉和稳定的事件。

完成全年目标，要重点做好以下八个方面的工作：

（一）积极开展各项管理提升活动，夯实管理基础。

1．深入开展标准化建设。

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4月份前，公司标准化工作委员会下设的三个小组对目前在中东、印度、尼日利亚不同区域、EPC合同规定使用的国际及国家标准、行业标准、企业自有标准的情况进行全面的调查摸底和系统评估，形成目录清单和研究报告，提交公司研究。

5月份，按照整体规划、分步实施的原则，根据前期的评估情况，制定公司标准化体系建设的实施方案和年度工作计划，提交公司研究。

2．广泛开展管理提升活动。

总经理工作部牵头，各部门配合，在总结去年同GE交流的基础上，研究同GE建立定期常态交流机制，通过“请进来”、“走出去”等多种方式将对标推向深入。

调度中心牵头，人力资源部配合，研究制定项目管理经验反馈共享和异地复制的奖惩管理制度，利用简报等形式定期对项目的经验和教训进行分析、总结、提炼，在公司内部共享，3月份完成。

总经理工作部牵头对三五战略推进奖的评奖办法进行升级，突出其在管理创新、技术创新、本土化和国际化等方面的示范带动作用，在综合信息网开辟专栏加大对获奖事项的宣传推广力度，4月份前完成。

人力资源部牵头，对目前公司的组织机构、管控模式进行研究，形成调整报告2月份提交公司研究。

海外事业部要充分把握集团公司“扶强、做大”的导向，积极探讨与国际、国内知名的设计院、调试所合作，加强公司

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