人力资源管理课程2

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第四章

培训与开发

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1、培训流程：培训需求评估；明确培 训目标；建立实施培训项目；培训 效果评估 2、培训方法 3、管理人员开发 4、我国企业培训中存在的误区2

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培训对于企业及个人的意义适应环境的变化。彼得·圣吉《学习型的组织》:未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全 心投入，并有能力不断学习的组织。

满足市场竞争的需要。《管理新闻简报》的调查：68%的管理者认为由于培训不够而导致的低水平 的技能正在破坏本企业的竞争力，53%的管理者认为 通过培训明显降低了企业的支出。

满足员工自身发展的需要 提高企业的效率。《美国制造》:对员工进行精心培训是日本企业超过同行美国企业的一个原因。3

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相关链接：对企业而言培训的价值：不在于 公司要付出多少，而 在于如果不培训公司 会失去多少。 倘若你认为教育是昂 贵的，你不妨评价一 下无知的代价到底有 多大。

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相关链接：对个人而言美国的职业专家指出：现在的职业半衰期 越来越短，所有高薪者若不学习，无须5年 就会变成低薪。 25岁以下的从业人员，职业更新周期人均 为1年零4个月。 未来社会只有两种人，一种是忙得要死的 人(因为工作与学习),另外一种是找不 到工作的人。5

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培训流程培训需求分析 制度设计，编写和制定培训内容 确认阶段 实施计划，对目标员工群体进行培训 评估阶段

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培训需求分析培训需求评估的主要模型介绍任务分析——新员工培训的需求 绩效分析——老员工培训的需求 前瞻性的培训需求分析模型

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任务分析——新员工培训任务分析的适合的对象：新员工、从事低层次工 作员工。 确定工作中需求的各种技能。 确定工作需要的特定技能 进行任务分析的方法：工作规范、工作任务分析 记录表。工作盘点法。 任务分析记录表是工作描述和工作说明书的补充8

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工作盘点法工作盘点法是一种比较有名的工作任务分 析法，它列出了员工需求从事的各项活动 内容，各项工作的重要性以及执行时需要 花费的时间。 这些信息可以帮助负责培训的人员安排各 项训练活动的先后次序。

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绩效分析——老员工培训绩效分析是考察员工目前实际绩效与理想 的目标绩效之间是否存在偏差；之后决定 是否可以通过培训来矫正偏差。 进行绩效评估，发现偏差 进行成本价值分析，即确定投入时间和努 力来弥补这一绩效偏差是否值得。 区分“能不能”和“肯不肯”的问题。10

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前瞻性的培训需求分析模型即便是工作绩效令人满意，也要进行培训， 这主要是为了满足以下需要： 为工作调转做准备 工作要

求变化。预期的工作技能要求。 为晋升做准备

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流程二：培训方案的设计制度设计 培训内容 选择被培训的对象 运用学习原理设计培训方法等问题。

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培训内容企业，特别是规模较大的企业对员工培训 力度加强了。 计算机技术在企业经营管理中的应用给企 业提出了新的培训要求。 员工管理技能的培训和发展一直是企业培 训强调的重点。 对员工沟通技巧的培训规模超过了对管理 人员技能的培训。13

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被培训者的选择与培训原理培训项目的设计要 确保培训要求与被 培训者的学习能力 相匹配。 员工学习动力的考 察。信心衡量表。

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培训原理确定目标 行为示范 事实材料的意义 亲身实践 学习效果反馈与学习效 果曲线

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设计培训项目培训项目设计是培训目标的具体化与操作 化 项目设计的主要内容有： 课程描述 培训目标 课程时间安排 课程计划16

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流程三：确认阶段培训计划修改和最后确认

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流程四：实施培训项目从培训的定位看， 培训主要有在职 培训与脱产培训 培训主要方法： 演示法 讲座法 视听法18

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在职培训：实地训练让受训者到各部门去实践、学习、锻炼 和丰富工作经验。 受训者直接与“师傅”一起工作， 受训者直接与“师傅”一起工作，师傅负 责对“徒弟” 责对“徒弟”进行辅导。

工作轮换 学徒制 初级董事会

让受训者组成“初级董事会“,对公司 发展和政策进行分析并提出建议。

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