管理学案例分析

所长辞职说明了什么

1．为何吴工在研究所威望很高？领导影响力有哪些？

吴工是一位从大型国有企业退休的教授级高级工程师，理论造诣高深、实践经验丰富，为人正派、恪尽职守，有才气又不自傲，研究所大部分的项目均由其主持开发，为了完成紧急任务，不顾年事已高经常带头加班加点，故其在所里的员工中威信很高。

领导的影响力主要体现在决策上，领导的影响力分为两种，一种是权势，一种是个人魅力。

领导最主要的作用就是能不能感召和吸引大家一起去工作甚至奋斗。有时仅有领导的天然身份显然是不够的。他最少要具备方向感。领导是团队的最高点，因为他高，所以必须看得远，高瞻远瞩，此之谓也。看得远还不行，有时候，四周云雾缭绕，肉眼什么都看不见，怎么办？这就要考验领导的方向感。方向感，其实也就是战略判断能力，发展方向的判定，至关重要。新的产业、新的业务、新的营销方式，都需要领导有良好判断才能开展和成功。中国目前还是机会市场，方向感是企业家成功的最重要的因素。看着许多素质并不怎么样的人成功了，以为他是误打误撞就获得成功，那就错了，他们赢在方向感和判断力。

2．私营企业的总经理拒绝给吴工10万元的理由成立吗？作为领导，该采取什么样的领导方式才有可能取得成功，特别是追随者的服从？

不成立。

柳传志曾经说过他的三字经,做领导或者老板就是:搭班子、定战略、带队伍。总经理的领导平时显然没有做好梯队建设，没有相应的人才储备。导致蜀中无大将，廖化做先锋。即使是这样总经理在处理问题的时候也没有处理好公平的问题。让下属的个人情绪左右了自己的决策。让企业、领导失信于民。今后再有类似事情，企业职工也不再会和企业同舟共济了,总经理此举实属自毁长城。这样的总经理领导左右摇摆 ，目标不清,也缺乏个人魅力。

领导作为团队的领头羊，起着榜样、方向标的作用。作为一个领导，言必行，行必果，这是最基本的要求，否则领导毫无权威性可言，更别说让下属心甘情愿的追随。领导要保持团队的稳定性，提供平台让每个下属的潜力得到充分挖掘和发挥，尽可能的调动每一位下属的积极性和创造性，带领和依靠团队全体人员的共同努力，来实现组织目标。让下属在工作中充分发挥自身的价值，并给与公平合理的物资和精神奖励。

3．用10万元来激励吴工恰当吗？还有没有更好的激励办法？

吴工是项目牵头人，10万元给吴工 ，由吴工来做二次分配是恰当的。技术

难题的解决使得新产品的开发得以成功，相对于新产品所带来的效益而言，10万元并不算多。

人是利益动物，也是情感动物，所以物质奖励和精神奖励两种都要有，两手都要硬。对于今天的我们来讲，既要讲革命理想高于天，也要讲发银子是硬道理，所以发奖金的艺术，首先不在于多少，而在于员工们相信不相信。老板的信用遵循以下规律：老板承诺100次，守信100次，员工对老板的评价是“说话还算数”；老板承诺100次，兑现了99 次，只有最近一次没兑现，员工对老板评价不会是“他的信用是99%”，一次不讲信用，信用等级马上退回零，连50%都别想得到。 在职场上，我们看到更多的老板是固定一部分，模糊一部分，尽量降低自己的风险，但是，道理同样也很简单，老板发奖金的风险降低了，对员工的刺激也就降低了。知人善任不是一句说，说说而已，知人，不仅要知道一个人的才能，还要知道他的胃口，知道花多少钱才能有效地激励这小子，又不至于奖励过头了。公司效益好，固然可以多以奖金，但是多发以后的问题也显而易见，一是来年他的预期会提高，二是在内部只要对一个人的评价不公正，就会损害公司的整个评价体系一个公司发奖金，派红包，不等于就有了激励。要超过同行的水平，要超过他的心理预期，才能算激励。

对于吴工的贡献，可以将物资奖励、精神奖励与升职奖励相结合。根据马斯洛的需要层次理论，当人们满足了某一层次的需要时，就会追求更高层次的需要。对于一个受人尊重的能力出众的高级工程师，从生理需求到尊重的需求已经得到较为充分的满足，现阶段他更需要自我实现的需求。可以在给与一定物资奖励、精神鼓励的同时，在合理范围内，赋予其更大的权利，使其能够更加自主、充分的发挥他的聪明才智，实现自身的价值。

4．王所长的领导为什么不能取得成功？其领导风格如何？

王所长自身能力不强，还自负、好强、盛气凌人，未能给下属提供一个可以使其充分发挥自身才能的氛围跟平台。

王所长作为领导太过于专权，自身能力不足，还独断专行，不重视下属的意见，扼杀员工的创造力，禁锢员工的思维，使员工丧失工作热情。员工遇到困难就把它推给领导，整个团队一盘散沙，毫无战斗力。

5．企业是不是缺乏沟通，总经理如果将自己的想法开诚布公的与吴工交流，效果如何？总经理与王所长在吴工事件发生前的沟通有问题吗？

沟通是组织和控制管理过程的依据和手段；建立和改善人际关系必不可少的条件；成功领导的重要手段。

该企业总经理与下属缺乏必要的沟通。总经理在此次事件之前应该与吴工进行充分的沟通，了解吴工内心真正的需求，根据吴工的需求制定相应的奖励措施，并为吴工获取这些需求提供条件。

在这个案例中应该说总经理和吴所长是有沟通的但效果不好。主要是因为沟通达成的共识没有遵守一致性、持续性和连贯性。破坏了劳资双方或者说是合作双方的信任基础。总经理听信谗言，随意更改奖励措施，不重视自己的承诺，使其在广大员工面前丧失威信。

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