毕业论文一般部分和专题部分

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一般部分：徐州工程机械集团经营管理状况调查

1徐工集团基本情况与历史沿革

1.1徐工集团的概况及其历史沿革

徐州工程机械集团有限公司成立于 1989 年 3 月， 1997 年 4 月被国务院批准为全国 120 家试点企业集团，是国家 520 家重点企业，国家 863/CIMS 应用示范试点企业， 2006 年实现营业收入 202.6 亿元，是中国最大的工程机械开发、制造和出口企业。

1.1.1徐工的概况

徐工集团总部现坐落于徐州经济开发区工业一区，一个初具规模的徐工工程机械生产基地已在开发区形成。下属全资、控股、参股子公司26个，公司紧紧围绕工程机械主产业的发展，以高新技术和先进适应技术改造、提升传统产品，建立了以国家级技术中心为核心的开发体系，建有徐工研究院和博士后科研工作站。有15个企业通过了ISO9001质量体系认证。在公司16大类418种产品中，有70%的产品处于国内领先水平，20%的产品达到国际当代先进水平。主要产品有工程起重机械、筑路机械、路面及养护机械、压实机械、铲土运输机械、混凝土机械、高空消防设备、驾驶室、柴油机、齿轮箱、齿轮泵、工程轮胎等系列产品。 1.1.2徐工的历史沿革

集团成立之前，三大主机厂：徐州重型机械厂、徐州工程机械厂和徐州装载机厂，可称得上三路诸侯，拥兵自重、各踞一方。

徐州工程机械厂是从1948年建立的私营小厂基础上发展起来，于1954年改为国营地方工厂。1950年8月生产出第一台10吨蒸汽压路机，1962年11月又生产出第一台内燃机压路机，1964年起使用徐州工程机械制造厂厂名，1989年正式加入徐州工程机械集团公司。工厂先后曾为国家建工部、一机部及建设部的直属企业，主要生产压实机械、路面机械、拌和机械、养护机械四大系列五十多个高新技术产品。

徐州重型机械厂始建于1943年，现有职工4000人，其中各类专业技术人员1200人，拥有固定资产原值9000余万元，其中精类精尖大型设备60台套，产品主要有5－80吨全液压汽车起重机、25－160吨全路面汽车起重

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机、25吨液压轮胎起重机、35－150吨液压履带起重机、16－32吨轮胎式液压挖掘机、20－32吨履带式液压挖掘机、22－53米登高平台消防车、22－32米举高喷身消防车、5－18吨水罐消防车、3.2－10吨随车起重机、系列环卫车辆及设备、工程机械专用底盘及其它专用车辆等，是我国定点研制、生产、销售全液压汽车起重机、消防救火车、工程机械专用底盘和其它特种工程机械的专业化工厂，是徐州工程机械集团的核心企业。

徐州装载机厂是徐州工程机械集团核心企业，是机械部重点骨干企业，国家定点生产装载机产品的主要专业工厂，工厂占地面积15万平方米，现有职工2138人，工程技术人员548人。主要产品轮式装载机畅销全国各地,并批量出口。出口创汇连续5年居行业第一位。工厂应用先进的计算机技术CAD、CAPP、CAM、MRP-Ⅱ进行设计、工艺、生产、质量、营销等作业和管理。

半个多世纪以来，企业目前已发展成为我国最大的汽车起重机、工程机械专用底盘和抢险、救灾消防车辆的生产制造厂家，形成年产2000余台汽车起重机、2000余台工程机械底盘和100余台消防车辆的生产能力，汽车起重机国内市场占有率30%。覆盖带起重机国内市场占有率90％。登高平台消防车市场占有率60%。我国改革开放以来，通过引进日本、德国、美国等先进国家的生产制造技术，走科技兴厂道路，深化企业内部改革，狠抓现场管理和文明生产，广泛采用微机辅助设计、制造等现代手段，使企业上规模，上效益、上水平，实现了系列化、多品种、大吨位的生产格局。其中自主开发生产的QY16汽车起重机荣获国家银质奖，CXP1032全地面汽车起重机填补了国家空白，1996年亚洲最大的160吨特大型全地面汽车起重机通过鉴定并实现了销售。工厂产品远销美国、韩国、南美、中东、东南亚等20多个国家和地区。1990年晋升为工程机械行业中唯一的国家一级企业。1995年行业内首家通过ISO9001质量体系认证，1999年国内首批通过计量检测体系认证。履带式起重机、轮胎起重机、液压挖掘机、叉车、打桩机、消防车辆等新产品的研制成功，进一步完善了“产品多样化、起重机系列化”的生产格局。

1.2徐工集团组织结构及管理机制

徐工集团现在有26个分子公司、2.6万名徐工人，在经受市场经济大潮一次又一次的洗礼中，依靠“忠诚、信用”教育，打造出了一支忠诚于企业、忠诚于岗位、善于学习、勇于创新、作风过硬、技艺精湛的党员、干部和员工队伍，是徐工最大的资源和财富。

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1.2.1徐工的组织结构

在企业集团化进程中，工程机械行业内可谓风起云涌，一时间集团林立。而成功地将诸多企业有机整合在一起的，可谓凤毛麟角。徐工集团在这方面无疑是业内最成功的集团之一。集团组建之初，三大主机厂：徐州重型机械厂、徐州工程机械厂和徐州装载机厂，可称得上三路诸侯，拥兵自重、各踞一方。而正是看到了只有整合才能发挥最大效力、谋得更大发展，大家团结到了一起。此举无疑对整个集团的良性发展起到了至关重要的作用。

图1 徐工集团组织结构图

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1.2.2徐工的管理机制

徐工集团推行了全面预算管理制度，实施了全员、全岗位的公开招聘制、竞争上岗制和全员劳动合同制，完善了经营者年薪制和岗位技能工资制等多种灵活有效的工资制弃，建立了充满活力，适应市场竞争的内部机制。集团大力推进管理信息化工程，对集团物流、信息流、价值流、资金流进行流程再造，通过实施ERP，建立了覆盖营销服务、开发设计、采购供应、生产管理、财务管理等经营全过程的信息管理系统。

2徐工集团产品概况

2.1徐工集团主要产品概述

徐工集团主要产品有工程起重机械、筑路机械、路面及养护机械、压实机械、铲土运输机械、摊铺机械、拌和机械、混凝土机械、高空消防设备、驾驶室、柴油机、齿轮箱、齿轮泵、工程轮胎等系列产品。徐工集团主要产品来自徐工科技的生产子公司。

压实机械主要用于公路、铁路、市政建设、机场跑道、水库堤坝等建筑物地基工程的压实作业，以提高基础和路面的强度、承载能力、稳定性、不渗透性、平整度等。压实机械产品主要包括静碾压路机、振动压路机、轮胎压路机、振动平板夯及其它夯实机具。静碾压路机有6吨至25吨，轮胎压路机有16吨至30吨，机械驱动振动压路机有10吨至22吨，全液压振动压路机有0.5吨至26吨等多种规格。

摊铺机主要用于交通道路、机场、堤坝、港口、广场工程的基层和面层的摊铺作业，是道路施工的理想设备。徐工摊铺机是通过技贸结合的方式，引进德国福格勒公司的技术生产的，经过多年的消化、改进，在原有基础上，开发形成了摊铺宽度4.5-12.5米多种规格，沥青、稳定土两大类别的摊铺机，营销公司2003年销售摊铺机453台，实现销售收入 40009万元。

搅和机主要用于沥青、砂石料的拌和，以其较高的工作效率逐渐受到用户的青睐。目前销售的有每小时出料80吨、120吨、160吨、240吨、320吨五种规格。

装载机是一种作业范围极广的作业用具，可用于土方、沙石料、煤炭、木料、草料等的运输，目前主要有3吨、4吨、5吨、6吨、8吨5种规格，每种规格中又分为高中低三种配置，以满足不同用户的需求，装载机市场容量非常大，2003年国内装载机需求量达到75000余台。位居行业第四位。

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2.2徐工集团产品的研究与开发

2.2.1徐工产品开发体系

徐工集团建立了以国家级技术中心为核心的开发体系，建有徐工研究院和博士后科研工作站。徐工集团技术中心是由徐工研究院和徐工集团重型机械厂技术中心组成，是徐工集团技术创新体系的主体，国家首批认定的企业技术中心。

目前徐工集团技术中心拥有高中级技术职称及硕士、硕士以上学历的科研人员240余名，其中博士后3名、博士2名，建成了一支以博士、硕士为学科带头人的、专业门类齐全、技术力量雄厚的科研队伍。

2.2.2徐工开发项目及成果

徐工集团技术中心作为徐工集团发展战略的重要技术支撑，承担着公司新产品、新技术、新工艺和新装备的研发任务。徐工研究院下设三个研究所和整机与结构、传动、液压、电气、标准化等专业研究室，主要从事压实机械、铲运机械、路面机械、桩工机械、混凝土机械等工程机械产品的研发，并在压实机械、铲运机械、路面机械等领域居于国内先进水平。多年来徐工集团技术中心承担了多项国家及省部级科技攻关项目和重大装备项目，研发了以QAY160特大型全地面起重机、160吨沥青混凝土搅拌站、G系列装载机、CDZ系列登高平台消防车、ZD1245水平定向钻等一大批高新技术产品，特别是通过承担国家“九五”863计划“机器人化工程机械现代集成制造应用工程”，研制出新一代铲运机械、压实机械、路面机械，促进了国产工程机械的技术升级换代，攻克了一大批制约工程机械产品研发的关键技术，极大地提高了国产工程机械的市场竞争力。

去年公司完成了62项新产品开发和老产品改进，QAY125全路面汽车起重机、RP801沥青混凝土摊铺机、HB43混凝土泵车等具有当代国际水平的新产品填补了国内空白。RP8250沥青混凝土摊铺机获得今年中国机械工业科学技术中工程机械类唯一的一等奖。目前徐工集团技术中心与清华大学、东南大学等单位共同承担着国家“十五”863计划项目“机群智能化工程机械”和系列组合钻孔机等一批国家技术创新项目，这必将对全面提升国产工程机械水平起到极大的推动作用。

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3徐工集团企业人事管理

3.徐工集团的人事管理制度

2002年10月18日，徐工集团债转股新公司——徐工集团工程机械有限公司的挂牌成立，徐工集团现有26个分子公司，2.6万名职工。徐工集团成立后，逐渐完善了人事管理制度。从员工的聘用、合同解除、培训、劳动纪律、工资制度的制定及发放都有明确的规定。

3.1.1员工的聘用

各部门主任的聘用由党政工作部和各公司推荐、考察后，公司总经理聘用。员工的聘用根据各部门的需要，由人力资源处统一办理，员工进入公司一律试用三个月，实习期1年。

3.1.2员工工作调动程序

各部门主任要求调动或辞职，首先将报告提交公司经理办公会研究决定。其他员工不适应本部门工作，由主任向公司提出书面申请，阐明调整的理由和原因，经公司批准后方可调整。本部员工调动由人力资源处根据工作需要统一办理。无论什么原因调动，都必须接到公司内部调令后，按调令所要求的时间到岗报到，否则按旷工处理。

人员调动时应填写资产交接表，主任调动需移交通讯、交通工具，一般员工需移交微机、用户档案信息、办事处管理资料。

3.1.3员工的培训

按照人力资源是企业的第一资源，一流的企业需要一流素质的员工的思路，集团正在大力培育执行人力资源文化，党委把这项工作作为重中之重在研究、推行。

企业十分重视员工的培训，并制定了相应的培训及考核制度。培训内容有：企业文化理念培训；市场营销、推销技巧和战术、营销心理学的培训；服务人员产品培训，有按质量体系运行要求进行的电焊工技能培训及技能评定、装配工和调试工新工艺规程培训及专项技能培训；岗位资格认证培训；精益化生产培训；CAPP计算机辅助工艺设计培训；ERP运行培训；供应商管理培训；以及各种专题培训、提升执行力的有效方法培训；后备干部培训；新产品讲座??共有十几项。

这还不包括各分厂、各部门根据总厂要求和结合自身实际开展的大大小

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小的培训和已结束的营销人员销售能力强化集训和咨询公司的授课辅导。培训结束均进行考核。

3.2劳动报酬及激励机制

为应对日趋激烈的市场竞争与挑战，公司建立了本部人员以岗位工资为主要分配形式，工厂车间部门实行计件工资与计时工资相结合，办事处实施“绩效挂钩”的工资分配办法，并逐步完善了分配机制，初步建立了一个与现代企业制度相适应的工资分配制度。

3.2.1工资方案的具体内容

徐工集团实行经营者年薪制和岗位技能工资制等多种灵活有效的工资制度。

人员岗位工资的构成： 岗位工资=基础工资+工龄工资+绩效工资 其中：基础工资=档案工资+学历工资+技能工资+工资补贴 (1)档案工资：指所有员工本人档案中国家标准级别工资；

(2)学历工资：指获得国家承认的下列学历的员工，均可享受学历工资。 (3)技能工资：指产品售后服务人员的技能项目考核工资。

公司每年对服务人员的技能进行一次考评，根据考评结果评定出技能级别。技能工资按照评定的技能等级标准发放。

(4)工资补贴：指所有员工均可享受工资补贴项目工资。根据国家有关规定其标准为109元/月。

(5)工龄工资=员工实际工作年限（年）×10元/年 3.2.2激励机制

徐工集团在激励机制上进行了一些探索,并取得了较为显著的成效，主要采取了以下措施：

(1) 目标激励。充分运用市场预测技术，听取一线销售人员及办事处的市场竞争分析意见，力求把销售目标定在经销售人员努力能基本实现的高度，从而实现了目标激励的功能。

(2) 充分授权和信任激励。营销人员往往单兵作战，需要组织足够的授权和信任，在营销资源的支持方面，公司给办事处主任对备件和服务资源足够的支配权，从而保证了徐工产品销售的逐年增长。

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(3) 薪酬激励。健全的薪酬体系在所有的激励措施中应属比较重要的一种激励措施。各厂制造车间针对各车间的情况对工人实行按劳分配，多劳多得的计时和计件工资制，营销公司对营销人员采用底薪加销售额提取成的办法，销售人员个人收入每年都有较大幅度的增长。本企业员工为企业作出特殊贡献的设有特殊贡献奖 。

（4）建立员工末位淘汰和合理流动制度。各类岗位人员根据综合考核结果，每年按3%—5%的比例实行末位淘汰。

对连续六个月无工作业绩的员工，实行下岗培训，下岗培训期间发放生活费，生活费标准按当年全市最低生活保障工资标准执行。

末位淘汰人员下岗培训合格后竞争上岗，一年内未被聘用或连续两次下岗者，公司有权与其解除劳动关系。

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4徐工集团的市场推广、销售及出口

徐工集团大力发展外向型经济，先后与美国卡特彼勒公司、美驰公司、德利勃海尔公司、克鲁伯公司等世界500强企业组建了13中外合资企业，产品出口美国、澳大利亚、韩国等四十多个国家和地区，形成了东南亚、中东、非洲、南北美等主导市场，年出口创汇三千多万美元

徐工集团计划2004年营业收入达到200亿元，工业销售收入150亿元，在市场上建立起全面领先的竞争优势，提前一年实现徐工“十五”发展目标。

4.1徐工集团分销网络及销售渠道

公司产品主要用于道路、港口、机场、矿山、堤坝、水利等基础设施的建设，以往客户群体主要集中在各地公路系统、市政建设、煤炭等部门，随着改革开放的深入，个人投资所占比重逐年增加，目前公司的用户中个体比例达到80%左右。用户购买设备一是承揽工程使用，二是靠出租来赚取租金。

由于工程机械产品价值量大、产品移动困难等特点，其销售具有自己的特点，国际、国内生产企业通用的销售方式为代理销售制，营销公司根据徐工科技总体发展要求，坚持以经销商销售为主，自销为辅的销售方式。

徐工集团在国内市场建立了31个办事处，3个分公司，139个营销网点和8个备件中心，把传统产品推销向以代理商销售为主的现代营销体制转变。徐工集团营销公司建立了计算机化的管理系统，将各办事处、营销网点与公司总部及各生产厂相连，实现了24小时处理市场和用户信息。2002年初，徐工集团营销公司又进行了重大调整，全面实施了流程再造，实现以单纯的产品销售到以市场营销、市场策划、用户调查的全面营销整合的转变。巩固徐工品牌，集中统一销售。今年还将投入一个亿，在全国建设八大中心备件服务区，为用户实行全方位服务。

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表1 营销公司办事处一览表

序号 一 1 2 3 4 二 5 6 中区 南京 合肥 济南 郑州 东区 杭州 南昌 办事处 序办事处 序号 7 福州 8 上海 号 14 呼和浩特 20 四 东北区 21 六 22 23 24 25 七 长沙 武汉 办事处 序号 办事处 序号 26 27 拉萨 西宁 兰州 西安 银川 乌鲁木齐 办事处 三 华北区 15 哈尔滨 9 石家庄 16 长春 10 太原 11 大同 12 天津 13 北京 17 沈阳 五 华南区 18 广州 19 南宁 西南区 28 昆明 成都 重庆 贵阳 西区 29 30 31 4.2徐工集团的营销组合

加强国内外营销体系的建设，建立现代营销理念，把传统产品推销向以代理商销售为主的现代营销体制转变，大力发展代理经销商队伍。巩固国内市场，加快向外的步伐，特别是加快国外代理经销制的建立，促进产品出口，提高徐工产品在国际市场的影响力和覆盖面，参与更大范围内的国际竞争。

根据集团的产品现状，结合国际市场的需求状况，徐工集团以进出口公司为龙头，先后在美国、东南亚、中东及北非地区建立了销售网络和分、子公司，主要以建立经销商的方式开拓国际市场，对于有些较为成熟的市场，已开始进行技术转让或以技贸结合的形式促成产品的销售。如目前已签订合同的向印度ESCORTS 公司转让QY25汽车起重机技术的项目就是一个良好的开端。徐工在发展过程中按照产品专业化生产，逐步形成了筑路机械分公司、铲运机械分公司、混凝土机械分公司、筑路机械厂、路面机械分公司五个主机生产分公司和一个营销公司的生产经营模式，主导产品有压路机、装载机、摊铺机、平地机、拌和机、混凝土泵车、旋挖钻机等，企业竞争实力较强。

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营销公司集中行使营销职能，成立了八个销售大区，对国内31个驻外办事处、130多个营销点进行了划分，实现了产品销售、服务、维修和备件供应的一体化经营，建立了规范高效的国内外市场营销体系。

价格是营销组合的重要因素之一，价格的适当与否，直接影响产品的销售及企业的利润。竞争机制要求企业合理确定产品的价格。徐工营销流程再造之前，各分公司拥有最终定价的权力，大多习惯于以成本为导向的定价方法，即在产品成本的基础上加上预期利润的定价方法。营销集中后，成立了专门的市场研究机构，制定了新的定价程序，对那些代表徐工品牌的主导产品如3吨及5吨装载机， XD系列、XSM系列压路机，PY180G平地机，RP系列摊铺机等采用以需求为导向的定价方法，主要是根据用户可接受的程度，参考行业价格水平来制定一个初步价格，工厂按此制定压缩成本计划，再反馈给营销公司，通过价格委员会最后核定市场价格。新的定价方式，产品的价位普遍低于以往的价格，结果带给企业的并不是利润的流失，由于价格趋于相对合理，带动了市场需求的大幅增加，企业的利润因规模的扩大反而大幅增长。

4.3徐工集团销售状况

徐工集团2006年营业收入达到202.6亿元，利税8.2亿元，利润超过3亿元，同比增长90%。工程起重机市场总量突破万台大关，比上年增长41%，徐重厂销量增长了72%，市场占有率稳居50%以上。1-10月份各项经营指标均创历史最好水平。增幅均高出行业平均水平40个百分点以上，处行业绝对领先地位。而其市场占有率也达到12%，同比增长近4个百分点，在装载机行业，此增速亦为历年来所罕见，显示了徐工装载机产品强劲的发展后劲。

2007年签约经销商达99家，实现销售收入22.9亿元，占总收入的74%。其中超亿元经销商2家，0.5-1亿之间的有9家，3000-5000万元的有15家，26家经销商占经销商总销售收入的65.9%，为徐工实现远景规划打下了坚实的基础。

4.4徐工集团的进出口状况及比例

徐工集团设有进出口公司，并有驻国外办事处，负责联系的国内外贸机构的出口业务。徐工产品目前已出口到50多个国家和地区，2006年外销收入为7364 万元，占总收入的2.4%。主要销售国家为美国、越南、孟加拉、印尼、埃塞俄比亚、阿尔及利亚等国家。

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5徐工集团的总体评价、发展中存在的问题与建议

5.1徐工集团的总体评价

徐工科技是成立于1993年的徐工集团控股公司，1996年在深圳证交所上市。按照“以工程机械为主，做大做精做强工程机械”的发展战略，自成立以来，保持着较高的发展速度，股本迅速扩张，总股本从上市初期的1.199亿股，扩大到5.4508亿股，流通股从0.3亿股，扩大到2.1362亿股，经营业绩一直保持着稳定增长，连续多年稳居行业排头兵的位置。

徐工科技在发展过程中，按照产品专业化生产，逐步形成了筑路机械分公司、铲运机械分公司、混凝土机械分公司、筑路机械厂、路面机械分公司五个主机生产分公司和一个营销公司的生产经营模式，主导产品有压路机、装载机、摊铺机、平地机、拌和机、混凝土泵车等，企业竞争实力较强。但一直以来各分公司均为独立核算的经营实体、利润中心，在产品销售方面，营销公司和分公司均对销售负有责任，形成双重领导、双层管理；分公司的采购系统自行采购原材料物资，在货款回收和资金使用上也由分公司各自进行；财务不能统一运作，资金分散管理、分散使用，造成资金使用效率不高??这种生产经营模式直接造成了管理主体职责不清、销售渠道不畅、采购成本和质量难以保证、资金使用分散、机构重叠、人力资源得不到充分利用和无法挖掘其潜力等弊端和问题。

从2007年开始，本着分步、分阶段推进的原则，进行了营销、供应、财务、技术四大体系的流程再造。2007年3月，按照“营销集中、权责分明、资产重组、流程再造、制度支撑、细节协调”的原则，对营销体系进行了流程再造。撤销了各分公司的营销部，分公司不再承担营销职能，由营销公司集中行使营销职能，成立了八个销售大区，对31个驻外办事处进行了划分，完善了售后服务和备件供应体系，建立起主机、备件、服务三位一体的功能完备、规范高效的营销体系。2007年5月，对供应体系进行流程再造，通过股权收购，成立了物资供应有限公司，将各分公司的采购职能集中到供应公司，原材料物资、配套件、标准件统一采购，统一供应，以规模采购、比价采购、招标采购等，降低采购成本，提高采购质量，同时积极探索适应徐工科技的企业物流链模式。2007年7月，财务体系的流程再造又全面展开。统一分公司的财务机构模式，统一委派财务负责人、统一财务人员调配，统一资金管理，统一预算管理，统一税务管理。使股份公司成为利润中心、投资中心、决策中心。2007年5月，技术体系的流程再造开始。在集团原有的研究所的基础上，吸收下属三个分公司的研究人员组建徐工研究院。通过整体

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规划，分步实施，以徐工科技技术支撑为依据，统一公司的标准化特别是技术标准化工作，统一产品发展规划，承担股份公司主机产品的开发和研制以及基础零部件的开发研究。

通过四大流程再造，经过一年运行取得了明显效果。徐工科技经济指标得到迅速增长，2006年主营业务收入180.2亿元，同比增长40.56%，2007年主营业务收入达200亿元，增长65%。徐工科技以统一形象出现在用户面前，“徐工科技”在市场中的品牌效应和影响力比以前更加明显。

5.2徐工集团发展中存在的问题与建议

徐工集团作为我国工程机械行业的龙头老大，虽然在各大体系中有了比较完善的体系，经济效益每年都有较大的跨越。但是企业对于内部的员工培训工作完成的还不够完善，培训实施的方案不科学，培训的对象不够明确、时间、机构和设施都尚未形成一个完整的制度。而具有学习和创新能力的人，才是企业可持续发展的保证。“内部道德体系建设”不仅可以提高企业的核心竞争力,而且可以影响一个企业的长期发展。

我认为中国加入WTO后，将越来越融入经济一体化和全球化的潮流中，企业面临的是更激烈的、全球范围内的竞争。企业之间的竞争，归根到底是人力资源的竞争，全力塑造和建设一支勇于创新、诚实守信、重德守法、作风过硬、技艺精湛的员工队伍是徐工集团的资源和财富，是徐工集团目前重要任务之一。加强人力资源和企业文化建设，在徐工集团形成尊重人的价值和贡献，尊重人的个性和自我意识，激励员工作为企业主人和自我实现，发挥其创造力，把人才优势转化为产品优势；创建学习型企业，努力建设一支高素质的员工队伍，全面提升企业的学习力、创新力和核心竞争力。

当前，企业人力资源管理改革的重点在于开发内部的人力资源，主要是人力资源层次之间的转变，要完成这一系列转变的关键工作是培训。加强培训，普遍提高员工的素质，经过培训、学习后，使员工掌握了新技术、新知识、人力资源将得到有效利用，为企业创建更大的效益。

5.3徐工集团企业蓝图

经过5至10年的建设，徐工集团在产品质量、工艺技术、生产装备和劳动生产率等方面要达到或接近世界先进水平，成为江苏省和徐州市国民经济的支柱产业和参与国际竞争的主要力量，成为国内工程机械的领先者和国际工程机械市场重要的参与者，成为强大的、国际化、现代化的企业集团。 “十五”营业收入200亿元人民币目标。其中：产品销售收入150亿元

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人民币；实现利税10亿元人民币；利润5亿元人民币；出口创汇3亿美元；新品占到收入比重的30%；劳动生产率达到30万元人民币/人。通过引进和消化国外先进技术及自我开发使35%以上的产品品种达到世界20世纪90年代末的水平；10%的品种达到世界先进水平。使徐工品牌成为国际知名品牌。 2010年目标：到2010年，20%以上的产品达到世界先进水平。主要产品按竞争规模组织生产，发展批量出口，兴办海外企业。营业收入达到500亿元人民币，其中销售收入达到300亿元人民币。使公司产品质量、技术水平、劳动生产率等方面接近或达到国际先进水平，真正建成强大的、国际化、现代化的企业集团。

我们共同期待着这辉煌的一天早日到来！

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专题部份：员工培训及开发在企业中的应用

1引言

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展最关键的因素，而培训是人力资源的重要内容，如何做好员工培训也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

企业在高度竞争的经济中获胜，一定要拥有高素质的人才，而员工培训与开发是提高员工素质必不可少的一环。

1.1徐工集团面临的环境分析

我国加入WTO后，跨国公司将以各种方式不断进入中国市场，国内工程机械行业将面临竞争和发展的机遇，徐工集团面临新的市场、面对更多、更强的竞争对手。面对这一态势，转变观念，趋利避害，真正形成以大企业为

主力军的核心力量，在充分利用国内资源的同时， 更多的利用国际资源。 目前，徐工集团与“世界500强企业”美国卡特彼勒公司、德国蒂森克鲁伯 公司、德国利勃海尔公司以及日本、意大利、瑞典等建立了13个合资企业，其年销售收入占到全集团的20%。

徐工集团本部，将强化管理职能，加大控制力和管理力度；对于各分公司，将严格明确管理职能和责任，精减管理机构，减少管理层次，实行扁平化管理，建立起科学、高效的管理程序，全力提高反映速度。

1.2徐工集团的人力资源――培训现状

在一个企业中，人力资源是最重要的资源，只有有效地开发人力资源合理、科学地管理人力资源，这个企业才能蓬勃发展，蒸蒸日上。随着企业走向国际化，其内部员工也需要提高素质，走向国际。

1.2.1徐工人力资源开发与管理

在目前市场竞争异常激烈的情况下，徐工集团已认识到人力资源开发与管理的优劣，直接关系到企业的成败，认识到人力资源开发与管理重要意义是使现代企业能适应当前企业环境的变化。徐工集团在人力资源管理上树立起了现代化的人力资源概念：

（1）明确人力资源是企业内最重要的资源；

（2）初步掌握了开发企业内部人力资源的方法；实行员工内部培训。 （3）在引进急需的人力资源上：从招聘入手，严把入门关，运用现代

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科学的测评手段，择优录取，使新员工的素质相应较高。

（4）掌握了激励员工的各种原则和方法，创造让人才脱颖而出的环境； 人力资源开发与管理之前先制定适当的人力资源计划，由原来人事计划发展到现代企业中人力资源计划。 企业目标 员工招聘 工作分析 测试与选拔 培训与开发 人力资源 职业计划 业绩评估 报酬系统 员工问题及外理 图2 人力资源计划内容模型

1.2.2徐工培训的现状

当前，大部分大中型企业人力资源管理改革的重点在于开发内部的人力

资源，主要是让低层次的人力资源转变为高层次的人力资源，而这一转变的关键工作是培训。

在此我单独拿出徐工集团全资子公司徐工液压件有限公司员工培训现状做具体分析：

（1）徐工液压件有限公司其员工培训指导思想以培训科技，管理，营销，技能四支人才队伍为主。 （2）培训的对象和目标：

①加强公司高管人员培训 ② 加强公司中层管理人员培训（管理实务培训及学历进修和专业知识培训）③ 技术人员培训（徐液专有三维软件培训及新知识，新工艺培训） ④ 特殊工种培训（做到5个特殊工种必须持有岗位资格证书上岗） ⑤ 员工培训考核成绩（员工培训后问卷表调查和培训需求调查表制定）⑥ 新设备培训：一种是外来技术人员指导培训，另一种

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是签立合同出国外培（主要目的是防止人才流失） （3）员工外培：

2004年徐工和中国矿业大学联合办学，针对企业内部员工进行深造培训。其相关流程是： 徐工液压件有限公司每年十月份定制出下一年的员工培训计划，通过领导审批最终执行。建立起一整套完善的体系：领导重视、完善机制、规范流程、严格考核、分级培训、分层实施、形式多样、注重效果。2007年全年培训60项次，共有3644人参加培训：其中中层管理人员405人参加培训，技术人员210人参加培训，优化营销人员112人，一线工人1074人次参加，转岗人员104人，高级工技师42人培训，企业文化、每年质量月安全月主题培训1697人次。

在徐工集团这个现代化大企业的实习中，学到的不仅是理论上的知识对自己帮助最大而是在实践中学到。虽然，徐工集团的在经济流程体系改革中取得了显著成绩，人力资源也是按照现代化企业的发展方向改革。但在改革的进程中难免有所疏忽，员工培训方面的工作就有所缺陷，在员工培训与开发中还要加强培训工作，提高员工的素质。

企业的培训计划和实施由企业高层管理部门和培训部门负责，人力资源部负责实施培训项目。企业的培训部门安排培训项目很多，大部分都是在岗培训；随国际国内的流行培训趋势；高层管理人员的培训比例较小；重视知识，却轻视了技能，忽视了态度。徐工集团关于企业员工培训的现状和存在的不足还有如下：

（1）企业的培训的内容分为：职业技能培训和职业品质培训。一般都是以职业技能培训居多，当企业生产制造部门需要哪种技能就安排工人参加的哪种培训。我认为应该两者相结合。

（2）在培训需求分析中，企业按照是否需要培训？要培训哪些方面？进行培训计划分析。企业自身原培训需求分析不够完善。

（3）在培训实施方案的制定中，确定的培训对象：大部分是全企业各厂各车间的工人；确定培训的目标：是使工人达到技能操作的标准；培训时间：是根据各厂各车间需要时在上班时间实施培训；培训实施的机构：一般

写申请 领导审批 培训后备案 备案后相关奖励 中国矿业大学成人教育学院2008届毕业论文 第18页

是在企业内部；培训的方法和教材：一般是以企业内部为主，外部为辅的培训指导人员进行；培训设施：一般根据培训需要在企业内部设置。我认为培训实施方案制定不科学。

（4）培训实施的设计的程序是：需求分析――培训目标――安排培训内容――准备教材――选择培训策略――分配时间――合理安排场地――简单反馈。我认为培训实施的过程不完整。

（5）培训效果的评估，一般是在企业在培训结束后，衡量企业的效益是否发生变化来确定培训的效果。培训效果评估不够准确、科学。 徐工集团的培训与开发制度中，有些地方还不够科学和完善，例如：如何进一步加强培训的队伍、如何制定科学的培训方案、如何提高和科学评估培训的效果、如何改善培训条件等都是我们需要进一步研究的问题。

1.3员工培训与开发的重要意义

随着社会的飞速发展,在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，美国知名管理学者托马斯·彼得斯曾说：企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。员工是组织的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。不同组织间的竞争即成为人才的竞争，通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德·斯隆曾经说过，“把我的资产拿走吧，但是请把我公司的人才留给我。五年后，我将使拿走的一切失而复得。”组织间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位，加强员工培训是企业现阶段必不可少的一个重要环节。

员工培训与开发的重要性

员工培训与开发有许多重要意义，其中有以下几点：

1、适应环境的变化。企业所处的环境正在剧烈地变化，十年前的知识90%已老化，原来合格的员工，如果不经常培训，成为不合格的员工几乎是不可避免的事。

2、满足市场竞争的需要。市场竞争在不断升级，从产品竞争到销售竞争到资本竞争，都离不开人力资源的竞争，不重视员工培训的企业在激烈的市场竞争中很难逃脱灭顶的厄运。

3、满足员工自身发展的需要。每个员工都有一种追求自身发展的欲望，这种欲望如不满足，员工会觉得工作没劲、生活乏味，最终导致员工流失，尤其是优秀的员工，其自身发展的需要更加强烈。

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4、提高企业的效益。培训不但可以提高企业的短期效益，也可以提高企业的长期效益，在培训中下功夫，通过提高员工的素质来提高企业的效益是一种十分明智的事，许多成功企业的经验反复证明了这一点。

我认为徐工集团作为一个现代化大企业应该把员工培训放在重要的位置，重视员工的培训。组织的竞争归根结蒂于人才的竞争，而适应于社会发展的人才来源于“活到老，学到老”接受终生培训的员工之中。

2员工培训的理论发展

2.1培训理论的研究及发展

改革开放以来，全国的工作重心转移到经济建设上来，人们开始渐渐重视起培训工作，特别是在今天的市场经济下，对培训工作的研究愈来愈多，但是何为培训，却是各抒己见，至目前并没有一个统一的定义。总之现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地使员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。

2.1.1培训理论的发展阶段

培训作为科研课题，经过的阶段：

首先，是在心理学和科学管理领域进行的。

随后，培训理论随着管理科学理论的发展，大致经历了传统理论时期的培训（1900－1930）、行为科学时期的培训（1930－1960）、系统理论时期的培训（1960－至今）三个发展阶段。

在传统理论时期，培训是以发展个人技术与态度为主，较少考虑个人与他人，或个人与团体的相互关系；行为科学理论阶段的培训，除了延续传统理论时期重视个人技术与态度的发展以外，更重视员工个人与他人之间的关系；到了20世纪60年代以后，培训理论进入系统理论时期，系统理论最重要的基本假设是系统对于外在环境的开放性，亦即将组织视为一个开放的系统，并且特别重视系统与系统间的适应与沟通。

2.1.2世界的培训发展趋势

90年代以后，组织培训工作可以说已是没有固定模式的独立发展阶段，

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现代组织要真正搞好培训教育工作，则必须了解当今的培训发展趋势，使培训工作与时代同步，当今世界的培训发展趋势可以简要归纳为以下几点： 第一，员工培训的全员性。培训的对象上至领导下至普通的员工，这样通过全员性的职工培训极大地提高了组织员工的整体素质水平，有效地推动了组织的发展。同时，管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。另外，培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。

第二，员工培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战，必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理论。 第三，员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。

第四，员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内，在组织内设有职工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训教育工作。

第五，员工培训的国家干预性。西方一些国家不但以立法的形式规定参加在职培训是公职人员的权利与义务，而且以立法的形式筹措培训经费。

2.2国内外的培训现状

2.2.1国外的培训状况

在国外，政府和其它组织都十分重视培训，培训成为员工教育重要的一部分。

首先，政府以立法的形式筹措培训经费，并且公款用于培训已成为合法的举措。在1958年以前，在美国用联邦政府的钱进行培训工作是受到禁止的，但该年“政府职工培训法”和它的修正案通过以后，一些政府机构增设了培训部门，在另一些机构较大地扩充了它们的规模，至1981年，经财政年度的统计数字说明，该年有492，314人上了政府培训计划的课程，总共支出的费用在3.7亿美元以上，且这还不包括军人和邮局工作人员的培训支出。

其次，愿意支出培训经费，培训计划的经费不断增加。既使在1982年，英国经济处于增长缓慢时期，对八十家工商企业进行管理人员培训的调查结论说：我们很受鼓舞地获悉在过去一、二年里培训计划遭受严重削减的情况

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很少。很多培训人员说，他们受到的巨大压力是必须对需要的每一笔经费提出正当的理由，但是仅有极少数培训人员在过去一年里要求的经费遭到拒绝。至少有十几个培训计划还增加了经费，有资料显示，美国100名员工以上的组织在1992年的培训开支为450亿美元，比1988年增长了12%。

第三，培训经费在公司里所占比重很大。在90年代初，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费达到1.2亿美元，这一数额占公司工资总额的3.6%，美国联邦快递(Federal Express)公司每年花费2.25亿美元用于员工培训，这一费用占公司总开支的3％。

目前，由于信息社会的到来，知识、技能的飞速更新，人们已经认识到培训不是一种特权或权力，而是一种需要，培训工作更是倍受重视，无论是理论上还是实务上都得到了迅速发展。

2.2.2国内的培训状况

国内，渐渐认识到培训工作的重要性，但培训工作做得并不理想。随着市场经济的发展，培训正逐渐受到人们的重视，国务院秘书长王忠禹曾在“全国经贸工作会议”上作过明确部署，要把培养企业家的工作提到议事日程，加强现有和未来的高级经营管理人员的培训，争取用3到5年的时间，系统地培养出一批适应社会主义市场经济发展需求的企业家。目前，培训工作还没有其应有的地位，培训中心成为组织中可有可无的机构，效益好时，这个机构才有立锥之地，效益不好时，遭到裁减的首先为培训机构，究其原因：一是传统的计划经济的影响还在，培训的收益对组织的效益相关性不大，使培训不受注重；二是培训方案没有科学设计，使培训并不能满足培训需求，培训效果不能达到预期目的。市场经济的发展，对员工不断培训必成为大家的共识，要做好培训工作，员工培训方案的设计研究已成为迫切需要。

徐工集团近来的培训工作有所增长，但是在员工培训实施中还不够完善。社会在飞速发展，不断变化的组织环境也客观要求，社会中的每一个成员时时刻刻都要接受培训才不致落后于时代。

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3员工培训理论的分析

3.1培训需求的分析

企业组织作为市场竞争的主体，它必须是理性化，是以“经济人”的眼光来看待一切，培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训是要冒一定风险，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训。

培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程，这里的需要企业的包括企业的需要和员工本人的需要，一般以前者为主，但也要引发后者才能使培训有效。这也需要从多维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。 首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短。

其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。

最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。研究工作者本人的工作行为与期望行为标准之间的差异，当工作大于能力时，则需要进行培训，通过提高能力，达到员工的“职务”与“职能”相一致。“职务”和“职能”二者都是变量，当职能提高了，需要开发职务，使两者保持一致；当职务超过了能力，就需要进行培训，开发职能，使两者复归一致。由于培训的对象是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的，而且培训要讲求成本收益，因此，看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问题，不需要培训，若存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计具体的培训实施方案。

3.2培训实施方案各组成要素的分析

培训实施方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方

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案设计的指南，一份详尽的培训需求分析就大致构画出培训方案的大概轮廓，在前面培训需求分析的基础上，下面就培训方案各组成要素进行具体分析。

3.2.1培训目标的设置

培训目标的确立有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了组织分析、工作分析和个人分析，通过分析，我们明确了员工未来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位的工作，现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是我们的培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望员工通过培训后了解什么？你希望员工通过培训后能够干什么？你希望员工通过培训后有哪些改变？这些期望都是以培训需求分析为基础的，通过需求分析，明了员工的现状，知道员工具有哪些知识和技能，具有什么样职务的职能，而企业发展需要具有什么样的知识和技能的员工，预期中的职务大于现有的职能，则要求培训。明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。

培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的培训总体目标和各层次的具体目标，对于培训指导者来说，就确定了实施教计划，积极为实现目的而教学；对于受训者来说，明了学习目的之所在，才能少走多路，朝着既定的目标而不懈努力，才能达到事半功倍的效果，相反，如果目的不明确，则易造成指导者、受训者偏离培训的期望，造成人力、物力、时间和精力的浪费，提高了培训成本，从而可能导致培训的失败。培训目标与培训方案其它因素是有机结合的，只有明确了目标才有可能科学设计培训方案其它的各个部分，使设计科学的培训方案成为可能。

3.2.2培训内容的选择

在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次：1.知识培训2.技能培训3.素质培训，究竟该选择哪

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个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。

知识培训，这是组织培训中的第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。在学校教育中，获得大部分的就是知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训，知识培训是其必要途径。虽然知识培训简单易行，但其容易忘记，组织仅停留在知识培训层次上，效果不好是可以预见的。

技能培训，这是组织培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指能使某些事情发生的操作能力。技能一旦学会，一般不容易忘记，如骑车、游泳等。招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，无论你的员工是多么优秀，能力有多强，一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。

素质培训，这是组织培训的最高层次。此处“素质”是指个体能否正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的员工，既使已经掌握了知识和技能，但他可能不用。

上面介绍了三个层次的培训内容，究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的“职能”与预期的“职务”之间的差异所决定的。

3.2.3确定培训的指导者

培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

组织的领导、具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者多方都得到提高。组织内的领导是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能；最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。无论采取哪种培训方式，

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组织的领导都是重要的内部培训资源。具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训，当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在组织中自然形成，而且，这样做也锻炼了培训指导者本人的领导才能。

当组织业务繁忙，组织内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。工作出色的人员并不一定能培训出一个同样工作出色的员工，因为教学有其自身的一些规律，外部培训资源恰好大多数是熟悉成人学习理论的培训人员。外部培训人员可以根据组织来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野，但外部培训资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面，利用外部人员培训，组织的领导对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。

外部资源和内部资源各有优缺点，但比较之下，还是首推内部培训资源，只有在组织业务确实繁忙，分不开人手时，或确实内部培训资源缺乏适当人选时，才可选择外部培训资源，但尽管如此，也要把外部资源与内部资源结合使用才为最佳。

3.2.4确定受训者

根据组织的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。

岗前培训，是向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务和员工，新员工来到公司，面对一个新环境，他们不太了解组织的历史和组织文化，不了解组织的运行计划和远景规划，不了解公司的政策，不了解自己的岗位职责，不熟悉自己的上司、同僚及下属，因此新员工进入公司或多或少都会产生一些紧张不安，为了使新员工消除紧张情绪，使其迅速适应环境，企业必针对以上各方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是组织的新员工，对于老员工来说，这些培训毫无意义。

在岗培训或脱产培训，是对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。

而无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。在具体的培训需求分析后，根据需求会确定具体的培训内容，根据需求分析也确定了哪些员工缺乏哪些知识或技能，培训内容与缺乏的知识及技能相吻合

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4.2.1培训需求分析

企业要实施培训必然要进行培训需求分析，在培训需求分析中，我们需要考虑作以下几点分析：

1、需求分析的参与者。一般在企业中，培训需求分析有以下一些人：人力资源部工作人员、员工本人、上级、同事、下属、客户、有关项目专家、客户及其他相关人员等。

2、现有的记录分析。这是获取培训需求信息的重要方面，这些现有的记录主要包括：产品数量、产品质量、废品率、缺勤率、客户投拆率、事故发生率、绩效评估、设备运作年报、生产年报、工作描述、聘用标准、个人档案等等。

3、培训需求分析的方法。如个人面谈、小组面谈、问卷、关键事件、工作分析、任务分析、讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，前面已经了解过。

培训需求分析的具体方法有三种：任务分析法，是对工作任务进行详细研究以确定工作中需要什么知识技能，然后根据所需知识和技能制定培训计划的分析。绩效分析法，考察员工目前的实际绩效与理想绩效的差距，确认存在问题之处，改进是否有价值，推测员工意愿，差距定位。前瞻性分析法，是根据员工调动、升迁、年龄、身体和市场等 原因引起的不适应工作。 4、解决员工绩效问题的流动模型。通过流动模型我们可以从员工绩效问题中分析出培训的需求，进而为确定培训目标作好准备。

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否 忽视 员工绩效出问题 是否重要 是 转岗 是 是否是态度出问题 否 是否是知识问题 否 是 是 安排脱产培训 安排在职培训 安排实习机会 安排脱产培训 安排业余学习 是 是 安排脱产培训 是否是技能问题 否 是否是评价系统问题 否 是否是报酬系统问题 否 修正评价系统 是 修正报酬系统 是 是否是惩罚系统问题 否 是 是否是员工其他问题 修正处罚系统 流动

寻找其他方法 图4 解决员工绩效问题的模型

4.2.2确定目标

确立目标是指确立培训目标。根据培训需求分析来确立目标，确立目标时应注意以下几点：

（1）要和组织长远目标相吻合； （2）一次培训的目标不要太多；

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（3）目标应订得具体，可操作性强。

4.3培训实施阶段

在前期准备阶段做好之后就可以进入培训实施阶段了，在培训实施阶段主要可以分为两个步骤：设计培训计划和实施培训。

4.3.1设计培训计划

企业的培训计划也可以是长期的计划，例如年度培训计划。企业可以根据自身具体情况制定。但这里主要指一次具体的培训计划，其主要包括以下几个方面：

1、希望达到的结果；

2、学习的原则，例如脱产、不脱产等等； 3、组织的制约，例如部门经理必须参加等等；

4、受训者的特点，例如新进员工、大学刚毕业、年龄在30岁以下等等； 5、具体的方法，这里要包括：时间、地点、培训教材、培训的方法。（例如：讲授、个案讨论、角色扮演等等）；

6、预算，要根据培训的种类，内容等各方面因素，每人每天的预算可从100元至5000元不等。

4.3.2实施培训

在企业培训中，实施培训是整个实施模型中的关键步骤。实施培训主要涉及到以下几个方面：

1、确定培训师。一位优秀的培训师不仅要有广博的理论知识，还要有丰富的实践经验，既要有扎实的培训技能，又要有吸引人的高尚人格。 2、确定教材。一般由培训师确定教材，教材来源主要有四种：外面公开出售的教材、企业内部的教材、培训公司开发的教材和培训师编写的教材。

3、确定培训地点。培训地点一般有以下几种：企业内部的会议室、企业外部的会议室、宾馆内的会议室、特殊场地。要根据培训的内容来布置培训场所。

4、准备好培训设备。例如：电视机、投影仪、屏幕、放像机、摄像机、黑板、白板、纸、笔等。

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5、决定培训时间。要考虑是在白天，还是在晚上，工作日还是周末，旺季还是淡季，何时开始，何时结束等。

6、发通知。要确保每一个应该来的人都收到通知。

4.4培训评价阶段

在实施培训阶段后再来进行评价培训阶段，在评价培训阶段主要可以分为五个步骤：确定标准、受训者先测、培训控制、针对标准评价培训结果和评价结果的转移。

4.4.1确定标准

标准和目标是息息相关的，只有确立了目标才能确立标准，标准又是为目标服务的，有了标准才能使目标具体化。确定标准的原则如下：

1、要以目标为基础；

2、要与培训计划相匹配； 3、要具体、要可操作。 4.4.2受训者先测

受训者先测是指让受训者在培训之前先进行一次相关的测试，以了解受训者原有的水平，包括原有的知识、技能和态度。

受训者测试可以用纸―笔测试，也可以用操作测试，还可以用情景测试，或用案例测试。

受训者测试的主要作用如下： 1、有利于引导培训的侧重点；

2、为正确评价培训效果打下基础； 3、使受训者在培训之前就受到一次培训。 4.4.3培训控制

培训控制是指在培训过程中不断根据目标、标准和受训者的特点，矫正培训方法、进程的种种努力。因此，培训控制是与实施培训连在一起的。

培训控制要注意以下几点：

1、要注意观察，要善于观察； 2、要与培训师进行沟通；

3、要抓住培训目标的大方向；

4、与受训者及时交流，了解真实反映； 5、要运用适当的方式。

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4.4.4针对标准评价培训结果

经常用的方法是请受训者在培训结束后填写一份培训评价表。而设计出一份优秀的培训评价表，是这一步骤的关键。

一份优秀的培训评价表应该具有以下特点：

1、与培训目标紧密联系的； 2、以标准为基础的；

3、与受训者测试内容有关的；

4、包括培训的一些主要因素的，如培训师、培训场地、培训教材等； 5、包括培训的一些主要环节的，如第一单元，客户服务部分、案例讨论方面等；

6、评价结果容易数量化；

7、鼓励受训者真实反映结果的。 4.4.5评价结果的转移

评价结果的转移重要的步骤，也是许多培训项目忽视的步骤。结果的转移是指把培训的效果转移到工作实践中去，即工作效率提高多少，这和培训目标息息相关，因此，正确评价结果的转移是最终衡量一次培训是否有效果的关键。

评价结果的转移要注意以下几点： 1、要取得其他职能部门的支持。

2、评价工具要有效性高。

3、评价内容要具有可测量性，如销量、产品合格率、事故次数、出勤率、产量、耗油量等。

4、要有时间性，有的培训效果立竿见影，有的培训效果要在一段时间后才能见效，有的培训效果过了一段时间后会失效。

5、要真实，即使有的培训结果无转移，也要真实反映，这样才能吸取教训，以利于以后的改进。

企业的员工培训经过这三个阶段，从培训需求分析开始设计培训实施方案，从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，因为任何一个好的培训方案必是一个由制定→测评→修改→再测评→再修改??→实施的过程，只有不断测评、修改才能使培训方案甄于完善。但要知道培训效果如何还需要进行培训效果测定。

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4.5徐工集团关于员工培训与开发的改进

在现代化大企业中实习，许多知识是在实践中学到的。徐工集团的人力资源是按照现代化企业的发展方向改革和发展，但在改革发展的进程中难免有所疏忽，在员工培训方面的工作应该有所改进。有关徐工集团现状，我认为应该由人力资源部负责培训开发的主要工作；由最高管理层负责培训的预算及重要培训项目的计划与评价工作；由培训部门参与负责培训的需要和目的、实施培训项目等工作。在各层次管理人员的培训中，应该分层次，更高层次的管理人员必须参加培训。应该确立态度，重视技能，照顾知识。

4.5.1徐工员工培训的改进思路

在人力资源部负责设计实施培训方案时，首先，应进行培训需求分析，了解企业是否需要培训？什么时间进行培训？需要哪些方面的培训？需要参加何种培训的过程？通过以上介绍的流动模型我们可以从员工绩效问题中分析出培训的需求，进而为确定培训的目标作好准备。

其次，制定培训实施方案，根据以上介绍的方法明确培训的对象、目标、时间、及培训实施的机构、培训方法、教程和培训设施等。

接着，进行培训课程的设计。根据培训的根本目的、培训目标、内容、教材、策略、组织、时间等，作出合理的处理过程。

最后，进行培训效果评估。

4.6徐工集团关于员工培训的改进方法

根据徐工集团现有的人力资源培训状况，我认为应该在其原有的基础上进行科学地改进。其改进方法与对策如下：

我认为应该进行现代化企业员工培训理论的概念全面完善徐工集团现有的培训制度。

1、在培训的内容上，我认为应当根据企业自身发展情况决定企业内部的职业技能培训和职业品质培训，保证两者相结合，达有良好效果，提高企业效益。

2、在培训实施方案的设计中，应该按照以上介绍的员工培训理论中员工培训的实施模型有阶段的进行员工培训方案的实施。首先，根据徐工集团自身企业状况，我认为在进行员工培训需求分析中具体采用绩效分析法，考察员工目前的实际绩效与理想绩效存在问题之处，改进是否有价值；推测员工意愿；差距定位。然后，根据设计的员工绩效问题的流动模型，从员工绩

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效问题中分析出培训的需求，进而确定培训目标。接着，需要设计培训计划和实施培训，建议徐工集团采用一次具体的培训计划；在实施培训中要确定培训师、确定教材、确定培训地点及培训设备等，建议徐工集团在根据需要培训的项目确定培训师，一般的技能培训可以采用内部有经验的培训师。最后，是评价培训，应该在事先确定的标准基础上，让受训者先测试，了解其原有的知识、技能和态度的水平，在接受培训的控制后，针对标准进行培训评价，经过一定的时间后确定培训工作是否有效果。

3、在培训效果的评估中，企业了解员工是否引起了变化；对企业有何效益；下次同类培训可否发生相同变化等可以评估企业的培训是否起到效果，但准确、科学的测评方法对企业有很大的帮助，将在后面会介绍。 如何加强培训的队伍、如何提高培训的效果、如何改善培训条件等都是我们需要进一步探讨的课题。

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5培训与开发中存在的若干问题

企业中员工的培训与开发既然如此重要，为何不少企业还是对培训不够重视，究其原因，一方面由于最高管理层的错误认识所致，另一方面由于培训的效果不佳所致。培训的效果固然与许多因素有关，但是主要与三个因素关系最为密切。它们是：培训师的选择与培养、培训预算及其使用和培训效果的测定与反馈。

5.1 徐工集团关于培训师的选择与培养

5.1.1培训师的类型

决定培训师水平高低有三个维度：知识和经验、培训技能、个人魅力。根据三个维度可以分为八种类型。

1、卓越型培训师。他们熟悉各种培训技能，又富有个人魅力，因此培训效果极佳。

2、专业型培训师。他们熟练掌握各处培训技能，但是缺乏个人魅力，因此培训效果较佳。

3、技巧型培训师。他们富有个人魅力，也掌握各种培训技能，但缺乏相关知识和经验，因此实际效果不一定最佳。

4、演讲型培训师。们他极富个人魅力，又有相当丰富的知识和经验。但是缺乏培训技能，因此培训效果欠佳。

5、肤浅型培训师。他们掌握培训技能，但是缺乏个人魅力，又缺乏必要的知识和经验，因此不能获得应有的效果。

6、讲师型培训师。他们有丰富的知识和经验，但没受过培训方面的训练又缺乏个人魅力，培训效果不佳。

7、敏感型培训师。他们富有个人魅力，但是缺乏培训技能，又缺乏相关知识和经验。因此培训效果不理想。

8、弱型培训师。他们是差的一类培训师，他们在个人魅力、培训技能、知识和经验三个维度都处于低水平，结果使受训者浪费时间、浪费精力、培训效果极差。

徐工集团是一个大型的现代化企业，在市场经济的浪潮中更应该进一步加强员工培训，提高员工素质。在培训时，最好聘请卓越型培训师，万一请不到也可以聘请专业型培训师、技巧型培训师和演讲型培训师。要防止聘请地、肤浅型培训师、讲师型 培训师和敏感型培训师。千万别聘请弱型培训师，以免影响企业形象和效益。

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5.1.2寻找卓越型培训师的途径

优秀人才一定是紧缺人才，同样卓越型培训师在市场上也不多见。寻找卓越型培训师主要可以能过以下途径：

1、参加各种培训班。

2、去高校旁听。 3、熟人介绍。

4、专业协会介绍。

5、与培训公司保持接触。

5.1.3徐工集团如何培养内部培训师

在企业内，经常要进行一些培训项目，如：追求卓越心态、领导技能、推销技能、新进员工定向培训等，我建议徐工集团应该通过培养自己企业的培训师，来达到组织目标。这样不仅可以培养企业内部人才也可以节省开支。企业培养培训师的途径和方法如下：

1、培训师候选人。培训师候选人应该具备以下一些基本条件： （1）喜欢培训工作； （2）有一定相关知识； （3）有一定的实践经验； （4）善于进行信息沟通； （5）心太较为积极； （6）善于学习；

（7）善于语言表达。

2、培养培训师。可以通过以下方法来培养培训师： （1）参加“培训培训师”研讨会； （2）请企业内部已有的培训师辅导； （3）让培训师候选人在适当场合实践。

5.2培训预算及其使用

企业的培训预算多寡，以及如何正确使用，直接关系到培训的效果。

建议徐工集团在走向国际化，建立现代企业的道路上建立科学的培训预算制度。

5.2.1培训的总预算及其使用

1、企业培训的总预算。各个企业培训的总预算多少不一，这是正常的。但应该有一个适当的比例。国际大公司的培训总预算一般占一年的总销售额

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的1%-3%，最高的达7%，平均达1.5%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。

2、企业总预算的使用。包括企业内部人员的费用在内，企业的总预算划这样安排的：30%内部人员的工资、福利及其他费用、30%企业内部培训、30%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。如果不包括内部人员的费用在内，企业的总预算是这样安排的：50%企业内部培训，40%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。

5.2.2派遣员工参加外部培训

1、培训公司的成本分割。许多培训公司目前在中国都处于负债经营状态，一些国际培训公司由于看中大陆市场，往往由母公司出钱支持在中国的子公司运作。

培训公司的成本分割大致如下：20%培训师费用、20%开发教材或支付版税、20%交税和管理费用、10%操作费用，10%利润，一旦培训师的差旅费及市场营销费用突破后，利润就所存无几了。

2、参加外部培训的费用。国内培训公司目前的费用在每人每天200元-2000元之间，国际培训公司目前的费用在每人每天100美元-1000美元之间。而且以每年10%的速度递增。

5.2.3企业内部培训

企业内部培训，其费用由于形式不同而差异较大。

1、企业自己培训。即由企业内部的培训师培训，这类培训费用最低。由于企业内部培养、贮存卓越型培训师的费用过大，再加上不少课程无法自己培训，因此，不少企业，尤其中小企业，并无能力胜任自己培训。

2、聘请培训师内训。目前在国内的培训师市场价大约在每天500元至5000元之间，国际培训师市场价大约在每天500美元至20000美元之间。聘请培训师进行内训相对费用较低，但服务往往跟不上，企业还要做很多配合工作，因此使某些内训效果受到了影响。

3、聘请培训公司内训。这种形式最好，但费用也最高，但与派遣相同人数的员工参加外部培训的费用相比，又便宜不少。目前聘请培训公司内训的费用大约在每天5000元至50000元之间，一些国际培训公司收费还会高一些。由于操作规范、服务精良、培训师一流，不少企业还是愿意聘请培训公司进行内训。

建议徐工集团在企业内部培训中，应该根据其实施的培训项目进行培训选择，一般由企业自己培训，在内部卓越型培训师缺少的情况下，最好采用

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