奥迪经销商薪酬激励方案

一汽-大众奥迪经销商薪酬激励方案

主要内容

薪酬设计原则 运用3-P管理模型，全面思考人力资源管理 建议薪酬理念和薪酬策略 薪酬结构方案

薪酬设计原则

薪酬管理指导原则 吸引和留用适合的和合格的员工– 在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才 – 为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪酬待遇 – 多种方式来吸引、激励、留住优秀人才 确保内部公平性，同时考虑外部市场竞争性 – 以市场为导向，反映外部市场的薪酬水平、结构和操作方案 倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系 – 与公司、部门和个人的绩效相联系 – 鼓励团队协作，共同分享公司的成功 多元化、灵活的薪酬管理制度(包容性、适应性) – 支持公司的快速成长 开放和透明的沟通，对管理人员进行必要的薪酬管理培训 简单易行，易于管理6

关键术语解释——全面薪酬的基本组成

根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流

基本工资

当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资

(固定薪酬)

+短期激励 (浮动现金)

基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。 但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不 大 根据事先确定的目标进行衡量

根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低 和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用 包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段 以股权或现金形式提供的一种激励

+长期激励基本工资与短期激励之间的区别

基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作的一种报酬。短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。 总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工

7

关键术语解释——现金收入

年度基本现 金收入

+

年度固定 津贴

+

年度浮动 奖金

=

年度全面现金收入

年度基本现金收入 年度基本现金收入是年度总现金中的固定部分，它基于任职者的岗位职责和工作 技能。 年度固定津贴 年度固定津贴是年度总现金中的固定现金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津 贴之和为年度固定现金收入。

年度浮动奖金 年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评 估结果，即绩效考核结果。

年度全面现金收入 是年度固定现金收入和年度浮动奖金的总和。8

运用3-P管理模型，全面思考人力资源管 理

3-P管理模型强调从三个不同的角度来考虑人力资源管理

Role Clarification 岗位澄清

Position Evaluation

Objective Setting 目

标设定 Position Evaluation 岗位评估

Performance Evaluation

业绩评价

岗位评估

Performance Review 业绩评估 Compensation 薪酬

Person Development 人才发展

Person Evaluation

人才评价 12

为3-P付薪 – 现金

职位

个人

绩效浮动奖金 长期激励

实际工资 市场津贴 参考工资 通过职位评估 通过个人考核 通过绩效审核

13

为3-P付薪 – 非现金

职位

个人

绩效

非现金奖励补贴

特种福利以职位为基础的福利 通过职位评估 通过个人考核 通过绩效审核

14

建议的薪酬理念和薪酬策略

美世建议的奥迪经销商选择薪酬目标比较市场的指导原则

首先，奥迪经销商应选择同行业(同一品牌或同一档次的汽车经销商)作为比较对象 根据美世的研究，经销商所处区域对薪酬水平的影响最大，因而建议经销商在确定 薪酬数据时，首先参照自己所在区域的总体薪酬趋势，再与自己规模相当的企业进 行比较。具体数据参见美世提供的《经销商薪酬激励现状调查报告》。在该报告中， 美世根据经销商所在小区进行了分类，并分别进行薪酬数据方面的统计分析。

16

美世建议的奥迪经销商确定薪酬水平的指导原则

成立时间1年以上 大规模经销商 基本工资(底薪+ 现金津贴) 中等规模经销商 小规模经销商

成立时间不满1年 初创期经销商

中位

中位

低于市场

低于市场

奖金(提成)

高于市场

高于市场

中位

灵活

福利

高于市场

中位

低于市场

低于市场

长期激励(只针对 总监以上职位)

中位

低于市场

低于市场

高于市场

17

为岗位付薪,建立科学的薪酬结构

以岗位价值为基础，建立薪酬等级

以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果 将直接用来确定公司的薪酬等级结构。公平性/竞争性 分析现行薪酬结构 ￥￥￥

IPE3

职级PC 55

薪酬等级

薪酬结构

国际职位 评估体系PC 41

根据市场 确定薪酬 水平￥￥￥ 基准岗位

￥

级别

程序:

职位评估委员会/

咨询顾问

人力资源部 / 咨询顾问

19

经销商首先应建立企业内部的薪酬等级

作为薪酬结构的基础， 经销商首先应建立企业 内部的薪酬等级结构， 即分多少级别 然后，确定每一级的幅 宽 确定从上一级到下一级 的中点增加率 右图是一个薪酬结构的 示意图

标准工资薪酬水平

级别20

美世运用国际职位评估系统工具(IPE3),对一共6家经销商进行了 职位评估 STCL前期项目中，美世运用国际职位评估系统工具(IPE3),对一共6家 经销商进行了职位评估，获取第一手的评估资料，建立了一个适用于全网 络的职位等级系统。6家经销商分别为： – 辽

宁奥通 – 北京运通博奥

– 北京亚之杰– 浙江奥通 – 深圳奥德

– 内蒙古奥捷 2008年，又对前期岗位评估结果进行了审核，对旧有部分岗位进行了调整， 增加了对新增岗位的评估，并邀请近30家经销商组织了验证研讨会。

21

销售部和二手车部岗位评估结果

职位 销售总监 销售经理 首席销售顾问 资深销售顾问 销售顾问 助理销售顾问 销售计划员 储运管理员 大客户经理 大客户销售顾问 大客户文员 销售支持 销售前台 二手车销售总监 二手车销售经理 二手车销售顾问 收购评估师 二手车信息员 检测整备技师 二手车市场策划 二手车销售支持

大规模 55 51 51 49 48 44 49 44 51 48 43 43 43 53 - 48 49 47 48 47 43

中规模 54 50 50 48 47 44 48 44 50 47 43 43 43 52 - 47 48 46 47 - 43

小规模 53 49 49 47 46 43 47 43 49 46 43 43 42 - 49 46 47 - - - -

22

服务部岗位评估结果职位 服务总监 服务经理 技术经理 备件经理 首席服务顾问 资深服务顾问 服务顾问 助理服务顾问 首席技师 主任技师 高级技师 技师 助理技师 备件计划员 索赔员 精品销售员 质量检验员 备件库管员 工具资料管理员 车间协调 售后信息员 技术培训师 服务前台 大规模 55 52 52 50 52 50 49 45 51 50 49 46 43 48 49 44 48 43 41 50 43 50 43 中规模 54 51 51 49 51 49 48 45 50 49 48 45 42 47 48 43 47 43 41 49 42 49 43 小规模 53 50 50 48 50 48 47 44 49 48 47 44 42 46 47 43 46 43 41 48 42 48 43

23

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/mjyh.html