罗宾斯管理学人大第九版课后思考题答案

罗宾斯管理学人大第九版课后思考题答案

第一章

1.是的。他也要进行计划，组织，领导，控制。他是一个领导者和监听者。他拥有沟通技能和人际技能。 2.因为每一个组织都有自己的目标，目标的体现就表现在员工的绩效，所以说管理者的最基本的职责是关注员工的工作绩效。还应注重效率。

3.职位候选人的技能分为技术技能，人际技能和概念技能。作为雇主他不可能同时所有能力，所以雇主需要聘请其他人来帮忙。这给我的启示是要提升自己各方面的能力。

4.没有的。管理是一门艺术，每个人都有自己的特色，没有最佳的。如果有最佳的，人们不就都往这方面发展了，那有什么意思。

5.新型组织的动态，灵活性，根据任务定义工作，团队导向等特征有兴趣。因为这些特征可以促使企业更灵活，能够根据市场情况更快的作出反应。有利于提高雇员的劳动积极性，促进雇员间的团队意识，合理高效地完成任务。 但我对雇员参与决策制定，在任何地点、任何时间工作，工作日长没有限制等特征不感兴趣。因为如果过多的给予员工太多的自由，不仅不会使他们的工作效率上升，反而还会让他们感到没有压力，进而变得懒散，工作效率反而会下降。并且过于宽松的环境也不利于管理者的管理。而雇员参与决策的制定在一定程度上可以团结员工，但却会带来很大的弊端，因为雇员的思考方向是有利于自己的，而不会考虑整个企业的发展，并且雇员无法了解企业的整体情况，不能作出最好的决策。

不过总体上来说，新型组织在原有的基础上取得了很大的进步。

6.在今天的环境中，单从效率和效果而言，效果对组织更重要。因为效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。而效率是指以尽可能少的投入获尽可能多的产出。在如今的社会中，具有高效率和高效果则企业将立于不败之地，正如UPS。但要在二者择其一时，效果显然更重要，如果所做的工作不能达到组织的目标，那么所做的事就等于白做，即使是再高的效率也没用。就像以前中国的很多企业虽然资源利用率低，但只要能达到顾客的要求，它们仍然能够在市场上生存。

7.能。比如研发性质的工作，或创造性质的工作，如：开发新产品，研究未知领域，艺术的创作，新奇的构想等。由于这些工作须要更大的自由性和充足的时间，不能用管理的方法硬性规定任务，否则会影响雇员的工作积极性，而且也不利于工作的效果。

8.同意，因为对于管理者而言，管理的方法与方式都是在不断的变化与发展的，在管理学中没有万能的、绝对的好方法，一切都是在不断更新的。面对不同的情况应有不同的对策，而如何去更好更快地完成工作，管理的研究就会有很多种答案，每种答案思考方式不一样，但最终结果都是为了更好更快地完成工作的。所以就会有各式各样的理论、流派，百花齐放，形成一股特定的艺术特色，就像不同风格的音乐，不同派别的油画，但都有自己特定的目标。所以管理是一门完成工作的艺术。 第二章

1亨利·法约尔创立的是什么类型的工作场所？玛丽·福莱特创立的是什么类型的工作场所？弗雷德里克·泰罗创立的是什么类型的工作场所？

答：所谓工作场所，最直接的意思是指员工工作的地点和环境，但是对其规范的定义是指一种基于理性逻辑和管理原则的组织系统。作为管理理论发展初期亨利·法约尔、玛丽·福莱特、弗雷德里克·泰罗三位杰出的代表，他们创立了不同类型的工作场所。

（1）法约尔的组织管理理论创立了高度正规化、层级化的工作场所。法约尔认为管理行驶着计划、组织、指挥、协调和控制等五项职能；企业都进行着技术、商业、采取、安全、会计和管理等六项活动。管理职能的有效发挥和

六项活

动的顺利进行都必须遵循以下十四条原则：【1】分工原则。在技术工作和管理工作中进行专业化分工以提高效率。【2】权力和责任相符原则。【3】纪律原则。组织内所有成员都要通过各方协仪对自己在组织内的行为进行控制。【4】命令统一原则。受雇人员只能就收一个上级的命令。【5】指挥统一原则。组织内每个人只能服从一个上级并接受他的命令。【6】个人利益服从集体洗衣原则。【7】报酬公平原则。报酬制度应当公平，对工作成绩和工作效率优良者给予奖励。【8】集权原则。【9】等级制度原则。“等级制度就是从最高权力机构指导底层管理人员的领导系列”。贯彻等级制度原则就是要在组织中建立一个这样不中断的等级链，以保持统一指挥和组织内信息联系的畅通。为了克服因等级链太长而造成的信息传递延误，法约尔设计了“法约尔桥”。【10】秩序原则。指物品的存放、人事的安排都要各就其位。【11】公正原则。指主管人员对待下属要公正，这样才能使下属忠诚职守。【12】保持人员稳定原则。【13】发挥职工主动性和创造精神的原则。【14】集体精神原则。即强调企业内要建立和谐与团结的气氛。

（2）玛丽·福莱特的行为科学研究创立了注重沟通好人际关系的人员导向型工作场所。她即把泰罗的细想加以概括，又提出了人际关系学说的一些观点，是科学管理和行为科学联系的桥梁。她的管理哲学思想这要是：【1】通过利益的结合减少冲突。对付冲突，不能采取压服或妥协的方法，必须看到共利益，通过双方利益的结合，使冲突双方都能得到充分的满足。【2】变服从个人权力为遵循形势规律。应该使命令“非人格化”，权威应该产生于职能，并与知识、经验相联系。【3】通过协作和控制达到目的。【4】领导应以他和拥护者的相互影响为基础。领导所依靠的不是命令和服从，而是协调和确定目标的技巧，唤起下属对形势规律的响应。福莱特是最早认识到应该用个人和群体行为为观点来看待组织的学者之一，比科学管理的追随者更进一步提出了人员导向的思想，认为组织应该遵循集体道德原则。

（3）弗雷德里克·泰罗的科学管理理论创立了关注工作和效率的任务导向型工作场所。泰罗科学管理理论的主要内容是：【1】科学管理的中心问题是提高劳动生产率。当时工人提高产量的潜力是很大的，关键在于建立一套科学的过来方法。【2】通过科学测定，制定恰当的工作定额，并为工作挑选“第一流的工人”。【3】推行标准化制度，要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。【4】实行差别计件工资制，即按照工人是否完成工作定额采取不同的工资率，以刺激工人提高产量。【5】工人和雇主双方都必须来一次“精神革命”，变双方的相互对立为相互合作，以增进双方的秘密。【6】将计划职能和执行职能分开。应设立专门的计划部门来从事全部的计划工作，将计划职能和执行职能分开。【7】实行职能工长制。即实现工长的管理的分开和专业化，以提高管理效率。【8】在组织管理上实行例外原则。即企业高层管理者只集中精神处理的经营决策问题，而把那些日常事务的决策与管理权交给基层管理者，只有在例外的情况下高层管理者才进行干预。 2定量方法能否帮助管理者解决人的问题，例如怎样激励员工以及如何合理地分配工作？请解释。

答：数量方法对于帮助管理者解决人的问题方面起着很重要的作用。

数量方法是在第二次世界大战期间用于解决军事问题的数学和统计方法的基础上发展起来的。所谓数量管理方法，是把运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率的一种思想。常用的数量方法有：线性规划、关键路线进度分析技术、经济订货数量模型等。

（1）这些数量所起得作用为：【1】力求减少决策中的个人主观判断成份，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求决策工作的科学化。【2】各种可行方案均以效率高低作为评判依据，有利于实现决策方案的最优化。【3】广泛适用电子计算机作为辅助决策的手段，使复杂问题能在较短时间内得到优化解决。

（2）具体到激励员工以及如何合理的分配工作方面：例如在使用关键路线法这一方法时，需要将一项大型任务分解成统筹图。为了确定完成该项任务的最少时间，必须找出对完成整个任务影响最大、所需时间最长、从始至终的一个联系工序。通过确定了完成项目的最长时间（关键路线），决策者就要在时间和成本进行决策。在完成整个项目的工作中，项目负责人除安排好物料方面外，还要统筹计划好人员的安排。尽量减少有的人整天满负荷的工作，而有的人却大块空闲时间的现象。否则在得到同等报酬的情况下，工作量大的人肯定会心理不平衡。上面所举的例子就是数量方法在帮助管理者解决人的问题方面的一个典型例子。

（3）虽然数量方法对计划和控制领域中的管理决策有着直接的贡献。例如，当管理者编制预算安排进度、实施质量控制和制定类似的决策时，他们通常借助数量方法。但是，应认识到应用数量方法不是万能的，此类方法也有局限性：【1】不能很好解释和预测组织中成员的行为。【2】有时受到实际情景难以定量化限制。 3在一个电子企业环境中全球化带来什么问题？请解释。

答：所谓电子企业是指一个组织通过电子联结与它的关键利益相关者开展工作的方式，以便更有效率和更有效果地实现其目标。这些利益相关者包括雇员、管理者、顾客、供应商和合作者。电子企业环境对全球化工作产生深

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刻影响，分析如下：

（1）电子企业外部环境的各方面对全球化的影响：【1】大网络的环境形成。从外部环境来看，电子计算机技术的发展使得整个世界越来越小，这也意味着企业的竞争环境将由区域向全球化发展，企业所处的宏观环境实际上已经不仅仅是通过信息技术连接起来的狭义的网络，而应该将技术环境与经济环境结合在一起考虑，形成一种大网络的概念，在这种大网络下来考虑企业的经营战略和经营模式。【2】行业竞争结构的改变。根据竞争战略专家迈克尔·波特的观点，一个行业的竞争状况是由五种作用力来决定的，作用力越强，行业的竞争越激烈。这五种作用力是：现有竞争者的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、买方讨价还价的能力。互联网的广泛应用可以从多方面改变行业竞争机构，也是竞争更加激烈。在互联网上，顾客获取产品信息更加方便，可以对多种产品的价格、服务等进行分析，并且购买产品可以不再受时间和地理位置的限制，买方讨价还价的能力自然会有很大的提升。为了吸引和留住顾客，竞争者之间的竞争方式也将从传统的关注利润向关注顾客转移。因此，互联网时代“客户定制规则”的习惯。【3】顾客需求行为的变化。互联网不仅为顾客了解产品提供了极大方便，互联网本身也是一个理想产品销售渠道。戴尔电脑公司企业网站目前每季度有超过四千万人浏览，通过网站实现的销售额占公司总收入的40%—50%。B2C电子商务的发展，势必引起顾客消费模式和需求行为的变化，这种变化要求企业对营销战略进行调整以适应新的市场环境【4】企业交易模式的改变与价值链的再创。电子信息技术逐渐渗透到企业价值链的各个环节中，最为明显的是供应链和销售方式的重大改革，企业间电子商务发展的势头迅猛。B2B交易的优越性不仅在降低交易成本，而且改变传统的的交易流程，缩短了交易时间，企业内部价值链扩展到连接企业的供应商和客户网络。企业通过电子商务强化的供应链，大大缩短了从接受订单、原材料采购到发货的周期，通过供应商、分销商和企业库存，实时共享，实现实时主动的生产计划等。

（2）电子信息化对全球化的企业内部管理的变革影响。电子信息企业的外部环境不仅影响到全球化，其内部的管理模式也对全球化有重大影响，主要表现在组织结构、营销方式、内部协调、顾客服务等方面。【1】组织结构的变革。传统的管理模式中，随着企业规模的不断扩大，管理层次越来越深，组织结构越来越臃肿。结果造成管理流程复杂，管理效率低下，并且增大了管理成本，减弱了企业的竞争优势。信息技术在企业中的应用使得传统的等级管理向全员参与、模块组织、水平组织等新型组织模式转变，管理幅度可以冲破传统管理模式的限制，垂直的层级组织中大量的中间层已经没有必要，企业内部上下级之间的距离大为缩短，组织结构向扁平化方向发展。【2】营销方式的扩展。互联网已经成为现代企业重要的营销工具，网络营销是企业整体营销战略中一个有机组成部分，是以互联网为基本手段营造网上经营环境，而不仅仅不通过互联网来销售产品。网络营销的基本功能还包括提升品牌形象、增进顾客关系、改善顾客

4有人说创业精神只适用于小型的和新创立的企业，你同意这种观点吗？说明你的理由

答：我不同意这种观点。创业精神不仅适用于小型的和新创立的企业，也适用于大中型的和已创立的企业，即创业精神对于所有的企业都是适用的。

创业是一种过程，在这一过程中，一个人或一群人投入时间和资金，追求创造价值以及通过创新实现成长的机遇，而不顾当前所控制的资源如何。这一定义包含了三个重要的核心观念：追求机遇，创新，成长。创业者们通过改变、变革、改造或引入新产品或服务来寻求成长的机遇。

所谓创业精神是指组织上下齐心协力，发挥创造力，抱着必胜的信念，甘冒风险，努力使创新设想付诸实践，最终创造价值的过程。有人说创业精神只适用于小型的和新创立的企业，这一观点之所以是片面的，因为：

（1）创业精神在企业创办之处固然必须具备，但即使企业发展到一定程度时，依然需要始终保持并发扬光大这种精神。而且，创业精神也不受企业的规模和行业等的限制。没有思考、不愿保持创业冲动的员工，不会有任何新颖的创见，必然停滞不前并趋于僵化。而由这样的员工组成的公司，也只能躺在“功劳簿”上不断重复过去，跟不上社会不断发展的需要，结果只能淘汰。惟有永保创业的坚韧性，企业和员工才会不断克服原有的缺陷和错误，不断适应新的形势和需要，创造出更好的产品和更多的财富，永保活力，立于不败之地。

（2）创业精神不是乏味地承认“在不断变化的世界中只有进步才是胜利的保证”，不是“先进的应该不断变化和改进”，也不是“我们应该有理想、有抱负、有追求、有目标”，而是来自内心深处的内在的不可抑制的，甚至是原始的一种动力。

（3）创业精神不只是企业管理层及业务骨干应该具备的，所有员工都保持创业精神才是最根本的。如是，企业上下才能拧成一股绳，与时俱进，员工也才能与企业共同成长、共同进步，为自己的职业生涯写下浓墨重彩的一

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笔。全员的创业精神在很大程度上依赖企业为员工创造良好的创业环境，只有这样，才能够最大限度地发挥员工的积极性、主动性、创造性，全面落实员工的主人翁地位，激发员工的创业动力。

总之，组织不论规模大小，归属哪个经济部门，创业精神始终与某些普通适用的行为特性相关联：创造力和创新能力。创业精神的价值还以诸多不同的方式予以体现：促使产业和服务的创新、开发全新的经营方式以及建立更为有效的公共服务等等。企业成功没有普通适用的解决之道，他们必须根据自身的实际情况和雄心，灵活地运用和发扬创业精神。掌握创业精神在企业中的5大运用模式（创造力、实施的能力、必胜的信念、注重价值创造、甘冒风险）有助于企业家们更好地认识自己、明确今后的努力方向，为他们弘扬创业精神构建了初步的框架，阐明了方法。企业应按自身特定的环境和情况予以灵活运用，而针对不同的运用方法，还要求领导者本身及时转变自身的领导角色和领导风格。

5社会趋势如何影响管理实践？对于学习管理的人而言，这意味着什么？

答：社会趋势对管理实践的影响还是比较大的。主要体现在以下几方面：1)任人唯亲、因人设事,破坏企业管理规章制度;2)损害现代信用机制的建立;3)限制竞争,导致组织效率的损失;4)滋生机会主义,导致管理监督成本上升;5)压制民主;6)组织成员因相互依赖而失去独立性;7)阻塞信息渠道、滋生谣言,破坏组织凝聚力;8)企业内部的社会资本影响企业的对外开放程度,不利于向先进企业学习与交流;9)鼓励平庸、阻止组织变革、不利于组织创新;10)对管理人员的晋升产生不利影响,等等.企业消除社会资本负面影响的应对措施主要有:创建学习型组织、变革组织管理、限制专用性资产投资以及变革企业领导方式等.

对于学习管理的人而言，要洞识到趋势所带来的变化，及时作出思维上的调整，适应并制约其变化所带来的影响，这样才能保持管理的权威性与时代性。]

6哪一种组织你感到更舒服，是学习型组织还是传统的组织？说明你的理由。

答：我认为在21世纪要取得成功必须能够快速学习和响应，而作为一位员工，处在何种组织环境中对于今后的职业型向的发展至关重要，我认为学习型组织与传统型组织相比，前者会令我感到更舒服。理由是： 对于传统型组织来说，具有以下几方面的特点：

（1）领导职责。传统的领导职责就是领导一切，实行大事小事都要管的家长制模式。这种模式给予领导太多的负担，同时又带有过多的权威性和包揽性。这种指挥的结果容易导致组织效率低下，不利于发展。

（2）领导方法。传统领导方法没有注意到激励的方式的运用，无法调动下属的积极性、主动性与创造性。领导应该充分考虑工作环境和下属的特征，适当分散领导权力。在调动积极性的同时也能提高雇员的绩效和满意度。把领导分散至组织的各个层次的观点已越来越成为一种趋势。

（3）沟通方式。传统领导方法采用单向沟通方式，无法真正理解任务所处环境的变化、特征和下属的特征，因此也就无法认清实现目标过程中的障碍，并设法排除它。显然这种方式缺乏认清实现目标的路径及可能遇到的障碍的能力，而且，缺少双方交流的沟通方式又极易引起矛盾冲突和摩擦，难以实现组织目标。

（4）决策方法。传统的领导方法在决策时缺乏程序化，往往一个人说了算。通常表现为“要求”或“命令”，没有强有力的外部监督，尤其缺少舆论监督。这种决策方式的最大弊端在于容易导致上级领导的“利己行为”，另外一方面也无法保证其决策结果的实用性和广泛性。

（5）用人思想。传统领导方法在用人方面管理过死，选拔人才渠道单一，一些真正的能人往往没有竞争机遇，长期被埋没，优胜劣汰的局面不能形成。其结果是无法激活组织的活力，使组织丧失发展的机遇。

总之，领导模式已不再适应当今时代管理的实际需要，许多方面都需要及时改革。

对于学习型组织来说，它比传统的教育组织形式具有更高的灵活性、前瞻性和凝聚性。彼得圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能：系统思考、超越自我、改善心智模式、建立共同愿景和团队学习。具体来说，学习型组织主要有以下优点：

（1）有利于营造“共赢”的“组织环境”。所有成员可以最大程度地实现自我发展，全面挖掘个人潜力，实现个人和组织的目标。从而提高了个人能力，增强积极性。

（2）有利于将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周围世界如何动作的认识。这样，组织中成员的心智模式得以充分的监测与完善，学习效率将会大大提高，交流的过程更加顺畅。

（3）有利于建立“共同愿景”。正式组织领导和员工拥有共同的使命感，组织领导愿意同员工交流个人观点，

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鼓励员工对未来做出卓越贡献，从而取代员工的抱怨，以及对领导“个人意愿”的被动服从，以最大限度地促进组织的学习，增强了成员的凝聚力。个人的学习意识和学习动力将在这种凝聚力的推动下不断提升。

（4）有利于团队学习。学习型组织致力于发展共同目标和共同学习。团队学习以其独特的作用，将“共同愿景”和有才能的组织成员有机地结合起来，创造出远大于个人才能总和的群体能力。

（5）有利于系统思考。以整体的观念把具体问题放到系统中去综合考虑，做到视部分为整体，提高主观能动性，变被动适应为主动参与；要求人们树立全局观念，形成整体动态搭配能力和思维模式；将问题置于系统中思考，运用系统的观念看待组织的发展。

由此，可以看出学习型组织更利于个人的成长和带来高的工作绩效。我更愿意在学习型组织中工作。 第三章

1.参见图标3-3.在这两种组织中，一线管理者的任务有什么不同？高层管理者的工作呢？

答：在组织A中，一线管理者的任务是严密监督雇员以保证不发生偏离，并尽量实施那些不太偏离现实的构想。高层管理者则是编制大量的规章制度以约束一线管理者以及雇员，只一味的关注结果或成果。

在组织B中，一线管理者的工作是团结雇员并起带头创新。而高层管理者则是创造良好的组织文化，鼓励并奖励冒险与变化，重视员工的想法，鼓励员工把想法付诸实践，不过分苛求员工，信赖员工，对员工进行较松的监督。

2.描述下列环境中的有效文化：（1）相对稳定的环境；动态的环境。解释你的选择。

答：相对稳定的环境的有效文化是鼓励保持现状，更注重结果而不是方法；权利集中；部门划分严格。

动态环境的有效文化是那种鼓励承担风险和创新；注重过程；增加员工的决策权限；加强内部部门之间的合作；对变化着的环境作出更快和更顺利的反应。

3.班级也有文化，用组织文化的七个维度描述你所在班级的文化。该文化是否约束你的导师？是怎么约束的？ 答：我所在的班级文化为：期望班级成员表现出精确性、分析性和关注细节的程度较高，同时鼓励创新，不满足现状，每位同学都富有进取精神并且同学之间有很强的竞争意识，但并不忽略团队合作。尾巴花氛围轻松和谐。这种氛围也约束着导师，导师根据我班的文化氛围的特征对同学们给与帮助，不过分苛求每一个人，不过分注重结果，而是在乎同学们做每件事的过程和在做这件事的过程中所得到的启发和收获。 鼓励大家团结协作，尝试新事物。

4． 文化会妨碍组织的发展吗？解释一下。

答：组织文化会影响组织成员的行为方式，并会影响他们如何看待、定义、分析和解决问题，由此看出，文化对于组织的发展具有很大的影响，这种影响有利有弊。就强文化来说，可以提高绩效，但是，强文化可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是处于快速变革时期，这就会妨碍组织的发展。

5． 为什么对于管理者而言，了解对他们及组织起作用的外部力量是重要的？ 答：外部环境包括具体环境和一般环境。

具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素，主要包括顾客、供应商、竞争者和压力集团。组织是为满足顾客需要而存在的。供应商包括供应原材料和设备的公司，还包括财政及劳动投入的供应者；组织需要财政的供应者来保证持续的资本供给；劳动投入的供应者则是组织雇员的源泉，当这些源泉枯竭时，就会束缚管理者的决策和行动。所有的组织都有一个或多个竞争者，任何组织的管理者都不能忽视自己的竞争者，否则，将付出惨重的代价，竞争者通过定价、开发新产品、提供服务等形式进行竞争，是一种重要的环境力量，管理者必须掌握并时刻准备对此作出反应。对于压力组织试图影响组织的行为，管理者必须做出反应。 一般环境包括可能影响组织的广泛的经济、政治、社会文化、人口、技术和全球条件，管理者在计划、组织、领导和控制时，必须考虑这些因素。这些因素会限制管理者能够做出的选择从而降低管理的自由决定权。 因此，对于管理者而言，了解外部力量是重要的。

6． “企业的基础是关系”。你认为这句话有什么含义？这对管理者外部环境有什么启示？

答：“企业的基础是关系”，说明企业的发展与外部环境对企业造成影响的各种因素息息相关，这就决定了，企业的发展与企业外部关系的好坏是分不开的。

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启示：管理者应该意识到与组织外部的各种利益相关群体建立关系的重要性，这对组织的发展会有重大影响。 7． 管理利益相关群体关系有什么弊端？

答：管理利益相关群体关系会影响组织绩效，因为管理者在制定决策时，往往要考虑所有重要的利益相关群体的利益。

管理利益相关群体会限制管理者的决策，利益相关群体对管理者计划、组织、领导、控制的自由决定权产生影响，从而影响管理者的最终决策。 第四章

1．无边界组织潜在影响着管理的难度和投入，随着跨国化的实现，错中复杂的信息使管理的难度就加大，继而投入也增大。

2.能，它们都与商业组织有很大相似性，管理的人员和处理的信息亦是变化的、多样的，则可循此道，但要格外注意它们与商业组织的不同点，如医院和政府机构都受相关法律条文限制某些行为，如非盈利目的。

3.优点：信息交流丰富从而更加熟悉市场动态，成本降低，专门化程度提高，资金流通范围大。 缺点：风险牵连，同类竞争者的压力，贸易壁垒。

4.首先是来自文化方面的挑战，不同的风俗民情、生活工作习惯会给外来者带来许多困难，这会让管理者处理起该地区的问题来很棘手，或出现失误，其次，不一样的市场信息，外部环境亦是大负担。

比较从美国调往墨西哥的管理者，两者都会遇到大致相同的问题，但肯定会有大小不同的差异。

5.在思维方面，全球环境要求管理者有宽广的视野，在信息爆炸的这个时代。正需要能整理分析信息的能人。 在文化方面，全球化要求管理者能深 各国基本风俗、礼节，这不但可以促进与雇员的交流，更可增加管理者对来自各个不同民族、文化区域的信息的敏锐性。

因此，组织甄选和培训需特别重视管理者处理问题的权变之术

互联网的应用，加快了各地信息交流效率，作为管理者应充分利用这一方式。 第五章

1 对个人来说，社会责任意味着什么？你认为组织应该承担社会责任吗？试讨论之。

答：

（1）对个人来说，社会责任意味着：人个人在享受权利的同时，也需要对社会承担责任。树立社会责任意识，正是传统人文精神的继承与弘扬。人是社会关系的产物。在社会生活中，个人和家庭都不是孤立的，其行为已经超出了个人和家庭小单元的意义，具有更广大的社会甚至国家和 民族的意义。在各种行为修养中，从公共生活的身边小事做起事最直接和最有效的。随地吐痰、随手乱扔垃圾、开会打手机、不遵守交通规则等行为，看上去是“用手用口用脚”的身边小事，实际上折射出一个人的文明修养，进而折射出 一个民族的整体文明素养。所以，应从司空见惯的 身边小事做起，人人投身其中，做好身边小事的同时，树立责任意识，履行自己的社会责任。

（2）我认为企业组织应当承担社会责任。原因：持社会经济观的人指出，时代发生了变化，社会对企业的期望也发生了变化，公司不是一个仅对股东负责的独立实体，同时要对产生和支持它的社会负责： ①：满足公众期望。 ②：增加长期利润。 ③：承担道德义务。 ④：塑造良好的公共形象。 ⑤：创造良好的环境。 ⑥：阻止政府的进一步管制。 ⑦：权利和责任相称。 ⑧：符合股东利益。 ⑨：拥有资源。 ⑩：预防胜于治疗。

在物质文明高度发达的现代社会更需要企业讲究道德，主动承担社会责任的企业更有可能成为

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长盛不衰的企业，才能获得公众的支持。

2. 在你看来，以价值观为基础的管理仅仅是“空想家”的一个伎俩吗？为什么？

答： 以价值观为基础的管理不是“空想家”的伎俩。以价值观为基础的管理是管理者建立、推行和实践组

3.

织共享价值观的一种管理方式。一个组织的价值观放映了组织赞同什么以及信奉什么。以价值观为基础的管理会产生积极的作用：

（1）为管理决策和行动充当指路牌。例如，Tom’s of Maine公司是一家纯天然护肤品的生产商，该公司的《信念宣言》(Statement of Beliefs)指导着管理者计划、组织、领导和控制组织的活动。公司八大信念之一写道，“我们相信不同的人给团队带来不同的才能和观点，而一个强大的团队赖以建立的基础正是各种各样的才能。”这一陈述向管理者表达了多样化的价值——观点的多样化、能力的多样化——并为管理员工团队提供了指导。公司的另一信念写道，“我们推崇安全、有效、由天然原料制成的产品”。 （2）对员工行为的塑造以及沟通组织对其成员的期望。例如，赫尔曼-米勒公司，一家生产办公、家用、医用类家具的企业，它的员工在设计、生产和运输家具时都实践着公司的价值观，无论他们是在世界的哪个角落。公司的价值观是什么呢？是对创新和无人媲美的质量、员工参与管理与保护环境的承诺。 （3） 影响着市场营销的成效。例如，雅芳公司承诺向女性提供有关乳腺癌的教育。该公司就什么是女性最关心的健康问题进行了调查，答案是乳腺癌。这导致了公司对于这一教育计划的支持。雅芳对女性健康教育的承诺是如何影响其营销成效的呢？公司在全球超过50万的营销人员通过在其营销点发放小册子来向女性提供这种疾病的知识。乳腺癌防治运动负责着人说，“雅芳销售代表在诸如乳腺癌防治运动这样的重要活动中的互动活动，无疑会改善顾客关系并促进销售。”雅芳找到一种途径，这种途径将其业务与重要的社会问题相联系，并同时改善了其营销成效。

（4） 是在组织中建立团队精神的一种途径。当雇员接受了所陈述公司的价值观时，他们会对自己的工作做出更投入的个人承诺并感到有义务为自己的行为负责。因为共享价值观影响着工作的方法，雇员会更热情地按照团队方式协作，从而支持他们坚信的价值观。在一些公司中，如Tom’s of Maine公司。雅芳公司，赫尔曼-米勒公司以及其他为数众多的公司，雇员清楚公司对他们工作的期望是什么。他们运用共享价值观来塑造他们工作的方式。

由此可以看出，价值观的建立具有可行性，并且价值观的建立，对于企业具有重要的作用。以价值观为基础的管理并不是“空想家”的一个伎俩。

在大学生中流行着一种允许个人共享文件的互联网项目。这些项目允许组织以外的用户登录到任何放置所需文

件的地方网络上。由于这些类型的文件共享项目往往会阻塞宽带，本地用户登录并使用本地网络的能力就会减弱。在这种情况下，一所大学的道德和社会责任是什么？它应对对谁负责任?你能为这些大学的决策制定者提供哪些基本原则？

答：（1）大学的道德责任与这回责任一般有三方面：一是培养和造就高素质的创造性人才，二是高水平的

研究，三是提供优质高效的社会服务。其核心是培养人。

（2）就本题所讨论的具体情况而言，由于允许个人共享文件项目阻塞宽带，从而影响本地用户登录，

我认为大学生应对此负有责任。就管理者来说，社会责任分以下四个阶段：

更少 社会责任 更大 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4

所有者 雇员 具体环境 更广阔 与管理 中的各种 的社会 层 构成

作为大学生这一组织的社会责任，我们不反对其将社会责任扩大至阶段4，即更广阔的社会，

但是，作为大学生来说，要想将社会责任扩充至更大范围，要先满足在此阶段之前的各阶段的人的需要，即1、2、3。

（3）就允许个人共享文件项目时，对于大学生的决策者来说：首先起码要保障本地用户能正常登录，在此前提下，再想办法去满足其他用户的合理的、正常的需要，即满足了阶段1、2、3的各用户

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的需要，再去为阶段4的更广阔的社会的人服务。大学将其社会责任扩充至阶段4，表明了管理者感到他们对社会整体都有责任，他们经营的事业被看做是公共财产，他们对提高公共利益负有责任。承担着这样的责任意味着管理者积极促进社会公正、保护环境、支持社会活动和文化活动，即使这样的活动对利润产生消极影响，他们的态度也不改变。

就本题的具体情况而言，我向决策者推荐以下 的建议拱其参考：在现有的条件范围内，如果要

为大学外的人提供服务的话，可以限制他们登录的时间和条件（比如优先级），这样就保证了既能为大学内的人服务，也能为大学外的人服务；如果想为大家提供更好的服务的话，还可以再上述条件的基础上，上马新设备，增加宽带等。

4. 揭发者（whistle-blower）是指向外界揭露其雇员不道德行为的人。对于揭发者和组织来说，可能会存在哪些与雇员的举报行为相关的问题？

答：雇员的举报是一个备受争议话题，有不少鼓励雇员举报行为，当然也有很多人对其持反对态度。作为举报的揭发者来说，其自身也面临着巨大的压力。对与此行为相关的问题作如下分析：

（1）公司的问题该不该揭发？我们知道，企业有必要承担一定的社会责任，具体一定的管理道德，其行为不

但要符合公司的利益还要符合社会的利益，但是这两者往往有冲突。当雇员选择了公司利益而放弃社会利益的时候，往往会做出不道德的行为。举一个例子，在广东省深圳市一家企业的厂规中，有一条“对客户不能说真话，要说要利于企业的假话，对说假话的员工奖励50元”的规定。在这种情况下，这种行为该不该揭发呢？如果简单地从奖励说谎这一角度看问题，自然会对深圳这家制衣玩具厂的行为表示难以接受，其行为是不道德的，应该对其进行揭发；但如果站在企业的角度去思考，这其实并无不妥，“以厂为家”，企业的做法是为了实现企业的利益最大化，对其员工也是有利的。这个时候需要员工进行各方面的权衡（比如问题的严重性、公司不道德行为对社会影响的大小等），对该不该揭发这一问题做出判断。

（2）一般来说，揭发者往往面临着各方面的压力。首先，是自己心理上的不安。员工需要对组织忠诚，向

外界披露本组织雇员的不道德行为，会对组织形象等方面造成重大负面影响，作为揭发者，会有一定的心里矛盾。其次，会担心被揭发者的打击报复。这一点很容易理解，也是经常发生的一种现象，被揭发者往往会在以后的生活或工作中，找机会对揭发者实施报复行为。另外，本着“家丑不可外扬”的思想，揭发者的行为可能不但不能得到组织的赞同，反而会受到组织的强烈反对。例如，在陕西某县的A小学，一名女教师揭发了同校一名男教师对学校多名女生的猥亵行为以后，不但没有得到学校的表彰和学生家长的感谢，反而被学校取消教师资格。学校认为她的行为对学校声誉造成了及其不良的负面影响，同时学生家长认为，这破坏其子女名声。由此看来，作为揭发者，其自身面临的压力也不小。

那么作为组织，应该不应该鼓励雇员的举报行为呢？从社会发展的长远目光来看，最终组织是应该鼓励这种行

为的。最理想的企业行为是企业自身的利益、公众利益和社会利益三者的统一，目前道德发展还没有达到较高的阶段，所以企业行为往往还过多考虑企业自身利益，对公众和社会利益的关注还比较少。作为在组织内部工作的雇员，是最了解企业的内部行为的人，通过鼓励雇员举报，可以很好监视不道德行为的发生，促使社会整体道德水平的提高。

5． 描述一个你认为是道德高尚的人的特征和行为。如何才能在工作中激励这些类型的决策和行动。

答：（1）张海迪就是一个道德高尚的人，她的特征就是对自己制定的做人准则，即“活着，并且要做对别人有用

的人。”她的高尚道德行为有：把五万元的稿费捐 给贫困地区的小学改善办学条件，并且在她自己身体不适的情况下，仍经常去看望福利院的老人，这些都说明张海迪是一个道德高尚的人。 （2）在工作中激励高尚道德的员工，可以采取以下几点：①建立道德准则和决策规则。在工作中，员工对

“道德是什么”认识不清，这显然于工作不利。建立道德准则可以缓解这一问题。道德准则是表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的道德规则的正式文件。道德准则既要相当具体以便让员工有判断的自由。②通过教育的方式培养员工的高尚道德。其中包括：a.人生观和道德教育，既要教育职工树立为人类解放和社会进步奋斗献身的远大理想，大公无私、先人后己、全心全意为人民服务的精神，拒绝抵制损公肥私、损人利己、金钱至上、以权谋私、欺诈勒索、贪图享乐等剥削阶级腐朽思想的侵

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蚀。要教育员工社会公德及职业道德，专研业务，忠于职守。b.爱国主义和集体主义教育。集体主义是共产主义道德的基本原则，它要求员工置集体利益于个人之上。c.民主、法制、纪律教育。民主体现在职工有权对企业的经营活动进行监督，有权维护自己合法权益，有权对企业管理工作提出批评建议，也有权参与企业管理。企业在扩大民主的同时，还应大力加强社会主义法制，加强劳动纪律和工作纪律，规范和约束人们的行为，制裁和打击各种不法行为和违法行为。d.科学文化教育。科学技术是第一生产力，普及和提高科学文化知识是提高职工思想道德觉悟水平的重要条件。③在道德方面领导员工。主要体现在:a.高层管理人员在言行方面做出员工的表率。因为作为组织的管理者要在道德方面起到模范带头的作用。b.高层管理者可以通过奖惩机制来影响员工道德行为。选择什么人和什么事作为提薪和晋升的对象，会向员工传递有利的信息。④设定工作目标。员工应该明确和现实的目标，因为，在不现实目标的压力下，即使道德素质较高的员工也会感到迷惑，很难在道德和目标之间做出选择，有时为了达到目标而不得不牺牲道德。⑤提供正式的保护机制。正式的保护机制可以是那些面临道德困境的员工在不用担心受到斥责的情况下自主行事。

第六章

1. 为什么决策通常被描述为管理者工作的实质？

答：在管理的四大职能中都要作决策。管理者在计划、组织、领导和控制方面所做的任何事情几乎都包含了决策的制定。决策在管理中的普遍性解释了为什么管理者通常被称作决策制定者。 2. 组织文化会对管理者制定决策的方式产生影响？

答：一个组织的文化可能影响管理者如何作决策，这种影响方式是通过强调风险的承担强度和决策效力的重要性来实现的。例如，如果组织文化鼓励强化地位和身份的决策，那么这是制定这种决策的好机会。

3. 我们所有的人在制定决策是都会带有某种程度的偏见，管理者会带有什么类型的偏见？带有偏见的情况会造成

什么缺陷？有倾向性是否也有某些优点？试做说明。上述情况对管理者决策意味着什么？

答：管理者会有年龄偏见、性别偏见、文化偏见等等。偏见的缺陷是它们对行为的限制作用。但是，如果一名

管理者能够意识到那些潜在的偏见，那么他可以因势利导反使其成为一种优势。一名明智的管理者可以发现他人的偏见，并从理解的角度进行回应。

这些偏见可以影响决策制定者对各种选择的鉴别和评估，并影响最终决定。

4. 你认为自己的思维方式是系统的还是直觉的？这两种情况对决策制定意味着什么？这两种情况对选择雇主又

意味着什么？

答：这个题目的答案不唯一。系统性的思考着是那些在搜寻相处理信息时更具有逻辑性和理性的人。直觉性的思考者在搜寻相处理信息时可能更依靠直觉和过去的经验。这对决策制定意味着我们思考相处理信息的方式，这些信息交替影响我们如何作决策。对选择雇主而言，这意味者组织既需要直觉性的思考者有需要系统性的思考者。两种不同的思维方式提供对事物的不同看法。

5. 有一种说法是，当管理者越来越经常地使用电脑和软件工具时，他们将能够制定更理性化的决策，你是否同意

这种说法？为什么？答：尽管电脑和软件工具可以让管理者更容易收集信息并进行分析，但是如果认为使用电脑会使管理者变得更加理性则是值得怀疑的。通过理性假设（问题是清晰的，目标定义清楚，方案是已知的，偏好是清晰的等），我们可以很明显地看到就算是把电脑增加到决策中，管理者的决策也不可能是完全理性的。 6. 管理者如何融合今天制定有效决策的指导方针与决策制定的理性及有限理性模式？它们能融合在一起吗？为

什么？ 暂时没做

7. 错误决策和糟糕决策之间有差异吗？为什么优秀的管理者有时候也会制定错误的决策或糟糕的决策？管理者

如何改进他们决策制定技能？

有差异。管理者制定决策时，不仅适用自己特有的风格，也适用经验法则或启发法。尽管经验法则有一定的用处，但是它也可能会导致处理和评价信息过程中的错误和偏见。改进方法是，管理者应该多察纳雅言，善于听取他人的意见。然后认识到自己的错误决策。然后批判性地评估这些决策的恰当性，然后对其进行改进。 第七章 一、思考题

1.在未来，计划工作管理者是更重要还是不重要？为什么？

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答：我认为：在未来，计划工作对管理者更重要。计划是只对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，一预测工作为基础，对实现目标的途径做出具体安排的一项活动。计划作为管理的第一个职能还指任何一个管理者，不论他局于什么层次，在什么样的部门负责，都必须做好计划工作。计划职能的重要性表现在以下几个方面： （1）计划建立了协调，它给出了管理者和非管理者努力的方向。在未来，组织管理更加强调“以人为本”，强调管理工作中员工的“自我控制”，呀实时以人为本的管理和实现员工的自我控制，编制计划，为员工设置一定的目标，就显得更加必要了。当员工认识到组织的方向以及他们如何为达到目标做出贡献时，他们会自觉地协调他们的活动，相互合作，以及采取措施实现目标。

（2）计划还可以降低不确定性，通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。现代社会信息传递更加快速，交通更加快速，组织一直处在高速变化的环境之中。这个时候，计划的作用就相当突出了。尽管计划不能消除变化，但管理者可以通过预测变化，考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化。计划还将阐明管理者所采取的行动的结果。

（3）此外，计划可以减少活动的重叠和浪费。当工作和活动围绕已经确立的计划进行时。时间和资源的浪费以及多余就会被减小到最低的程度。进一步，当手段和结果通过计划规定的很清晰时，无效的活动或者低效率的活动就会被减至最小的程度。

（4）最后，计划设定目标和标准，这些目标和标准进行比较，发现存在的重要差异，以及采取必要的纠正活动。没有计划是不可能进行控制的。

（5）计划职能的重要性还表现在，它与管理的其他职能密切相关：?计划工作具有首位性，先于其它管理职能；?计划工作室各项管理工作有效实施的前提；?计划服务于其它管理职能，是有效进行其他管理活动的必要工具。 2.如果计划工作如此关键，为什么有些管理者不做计划？你应该给这些管理者什么建议？ 答：（1）一些管理者不做计划，主要是由于他们对计划有一些批评意见：

①计划可能会造成刚性。正式的计划工作可能将组织锁定在特定的目标上，以及锁定在特定的具体时间表上。当这些目标一旦确立，去隐含的假设是环境在实施计划期间是不变的，如果这种假设是错误的，遵循计划的管理者可能会遇到麻烦，因为被要求继续实现原定目标的管理者可能不能对变化的环境作出相应。当环境已经发生变化时，仍然强迫管理者遵循原来的行动路线可能导致灾难。

②动态的环境是难以计划的。绝大多数组织今天都面对着动态的环境，如果制定计划是假定环境是不会变化的，那么这种假设显然是错误的。在这种错误的假设下，怎么可能制定出正确的计划呢？今天的企业环境是混乱的，这少在某种程度上这样，存在着随机性和不可预见性。在这种环境下进行管理，要求灵活性，着可能以为着不能被约束在正式的计划上。

③正式计划不能代替直觉和创造性。组织的成功通常来自某些人创造性的远见，但是再在着某种趋势试图使远见形式化。正式的计划工作通常包含对组织的能力和机会的彻底调查，以及机械式的分析，这种做法敬爱那个有远见的提出程序化为某种类型的计划程序，这种方法可能会给组织带来灾难。

④计划工作有可能将管理者的注意啦集中在今天的竞争而不是明天的生存上。正式的计划工作有一种充分利用企业当前机会的趋势，它通常不会是管理者考虑创新和重新塑造所在的产业，结果证实的计划可能促成大错，以致别竞争对手超越。另一方面，像英特尔、ABB、IBM以及索尼公司，都是因为敢于进入位置领域以及新产业才获得了巨大的成功。

⑤正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败。成功会培育进一步的成功，然而成功事实上在不确定的环境下可能是失败之母。成功会培育进一步的成功，然而曾工要放弃舒适而承受未知领域的焦虑，所以成功的计划可能会带来错误的安全感，会增加对正式计划工作的盲目信任。许多管理者总是在环境迫使他们不得不这样做时才去面对未知的领域，然而那时可能就太迟了。

（2）虽然这些批评意见有许多可去指出，但是管理者也不应该忽视甚至放弃计划工作。例如在这出计划的刚性和缺乏灵活性方面，今天的管理者如果能够理解动态的不确定性环境，就会成为更有效的计划人员。请记住，即使环境存在很大的不确定性，正式计划仍然是重要的。事实上如果管理者能熟练的运用计划的原则，就能出色的做好计划工作，提交满意的、切合实际的计划方案。因此向不做计划工作的管理者建议如下：

①坚持创新性与可行性相结合的原则。创新变革是组织发展的庇佑之路，但求变并非蛮干，未来十五中存在许多不可确定的因素，所以计划工作需要把握客观环境的一些关键要素，对其进行认真细致的可行性分析，绝不可贸然行事。

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②坚持长期计划于短期计划相结合的原则。在计划工作中影视二者有机结合，以长期计划指导短期计划，同时又用短期计划补充和丰富长期计划。比如可以卡发一个战略性的长期计划，一辩这名公司在未来3天或更长是时期中经营的方向。战略计划应当是方向性的并具有一定的灵活性，允许直线管理者根据尾部环境的变化进行调整。可以寄售全体员工参与目标管理，以实现短期的特定绩效目标，合并确保战略计划中的长期战略目标和财务目标的实现。

③坚持稳定性和灵活性相机和的原则，稳定性是计划贯彻的前提，灵活性是计划成功的保证，它使组织得以硬骨客观环境可能发生的孤儿中变化。动态环境下有小的计划工作意味着计划既是具体的有时灵活的，要准备在环境变化的情况下改变原有的方向，保持对环境变化的警惕性，这种变化可能影响到计划的有效实施，必要时需要作出调整。还有，既是环境存在高度不确定性，也需要持续的惊醒正式的计划工作。 3.解释计划工作如歌包含今天的决策和它怎么影响未来的决策。

答：计划指对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径做出具体安排的一项活动。计划作为管理的第一个职能还指任何一个管理者，不论他居于什么层次，在什么样的部门负责，读必须做好计划工作。

所谓决策，就是为了实现某一目的而制定行动方案，并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程，她具有目标性、可行性、过程性和动态性。

计划工作包含今天的决策和她影响未来的决策实质上是说明计划于决策时相互联系的：

（1）决策时计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务提供了一句，计划则为决策所选择的目标活动的事实提供了组织事实保证。

（2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割的交织在一起的。决策制定过程中，不论是对内部能力优势和劣势的分析，还是再方案选择是关于各方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的事实计划。反过来，计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订的过程。无法落实的决策，或者说决策选择的某些任务无法安排，必须导致决策一定程度的调整。

4、在飞营利性组织（如美国癌症协会）中如歌制定计划？它与营利性组织（如可口可乐公司）的计划有何不同？ 答:非营利组织也成非营利机构，是指不以盈利为目的的各种社会机构。美国的非营利部门主要包括各类学术研究季候、教育培训机构、意料保健季候、专业协会、教会、工会商会、体育组织、文化娱乐组织、青年组织、老年哦那个民组织、志愿组织、民间寂静会、公益性团体、慈善季候等。哈佛大学、普林斯顿大学、美国红十字会、美国癌症协会、大都会艺术博物馆、全球救助合作社等，都是比较典型的非营利组织。

（1）非营利组织也需要制定计划。计划包含定义组织的目标，制定全局战略已实现目标，以及开展一组广泛的相关计划一整盒和协调组织的工作。和营利性组织一样，非营利性组织的计划童言感召一下过程编制：确定目标→认识现在→研究过去→预测并有效地确定计划的重要前提条件→拟定和选择可行的行动计划→制定主要计划→制定派生计划→制定预算是计划数字化。只是非营利性组织的计划制定收到诸多因素的限制：①非营利性与费分配约束。是说非营利组织不能把获得的净收入分配给对该组织实施控制的人，包括组织成员、管理人员、理事等。净收入必须得意保留，完全用于组织的进一步发展提供基金。费分配约束是非营利组织区别于营利性组织的重要特征。②非营利组织面临着较高的合法性约束。组织环境可以区分为技术环境和制度环境那个，技术环境是指组织生产用于市场中交换的产品和服务的环境；而制度环境是组织为了接受合法性和支持而必须遵守的规则和必要性。各种法令、章程会顶的义务、传统、社会价值、公众态度等都会对非营利组织构成制约，限制非营利性组织的自主权和灵活性，导致他们在决策和战略方面不得不吧更多的经历用于处理制度环境中的不确定性，而不是像企业那样主要处理技术环境汇总的问题。因此确定组织的使命和宗旨，是非营利性组织计划制定的一个重要方面。

（2）有以上分析也可以看出，非营利性组织计划和营利性组织计划的追打不同在于，营利性组织计划的目的主要在于获取利润，利润最大化是很多营利性组织的最高目标；而非营利性组织计划的目的主要在于服务社会与公众。例如，美国癌症协会针对美国的主要而行肿瘤提出如下①2015年年挑战木匾：降低癌症年龄调整死亡率50%；降低癌症年龄调整发病率25%；让所有癌症患者自诊断值日起，在生存质量（体力、心理、社会和精神）和生活平衡上有一个先主改善。②2015年全国性木匾：降低成年人（18岁及以上者）吸烟比例至12%；降低年轻人（18岁以下者）心眼比例至10%；全民遵循《美国癌症协会营养和体力活动预防癌症指南》关于水果和蔬菜消费指南者比例大70%。年轻人（高中生）遵循《美国癌症协会营养和体力活动预防癌症指南》关于适当体力活动指南者比例达90%，成年人中词比例达50%等等。相对于可口可乐于2001年定下的颇让许多饮料企业胆寒的战略目标（不只是在碳酸

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类饮料要求永葆第一，还要在其他饮料行业大有建树，要成为全方位的饮料公司）相比，非盈利组织的计划更具有公益性。

5.你个人生活中采用何种方式进行计划？根据下面一些要求来描述这些计划：（1）战略性的还是运营型的：（2）短期的还是长期的;(3)具体的还是方向性的。

答案：在我个人的生活中，所作的计划既有战略性的，也有运营型的；既有短期的，也有长期的；具有具体的，也有方向性的计划。下面通过我在准备研究生入学考试这一过程中所作的一些计划来说明，见表7.2。 表7.2

阶段 3月~4月备战前的准备 5月~8月着手复习 具体计划 向“考研前辈”们了解他们的考研感觉，尽可能调动一切资源了解各个学校的专业设置、历年的招生情况、专业考试难度等等。 制定复习计划。对整个复习进度先要有一个粗略的估计，比如某们课打算复习几遍，每一遍希望达到什么效果；几月份之前要结束第一遍复习，合适开始第二遍等等。 终点功课英语、数学。对于英语，通过这几个月的时间，吃透词汇。语法这些折磨人的东西；对数学，高清楚基本的概念、公示、订立，并通过做题加以巩固。 确定报考的学校和专业。通常许多学校从8月开始陆陆续续发布新的招生简章，这是要注意你想报考的学校在招生、考试科目设置、提供的参考书等方面较往年是否有调整。 9月~10月排除 政治：报一个秋季班。帮助自己归纳总结，课节省时间，也可抓住重点。之后再进入10干扰全面复习 月份后可以集中时间，几大块内容一块一块系统复习。 英语：通过大量阅读理解练习，巩固前一阶段打下的词汇和语法基础。同时也要集中时间适当进行其他题型的专项练习。 专业课：全面展开专业复习。树立各门课的知识体系，搭好逻辑框架。仔细琢磨所报考的学校往年的专业试卷，针对出题的特点复习。 11月~12月坚定信心加速冲刺 诚挚：前一个月，可以仍然把重点放在记忆上；进入12月后，建议跟着冲刺班老师的讲解，提炼每部分的基本理论和重要结论，对跨章节、跨学科的相关知识点进行综合；同时还要进行时事政治与基本理论关联分析的训练。 英语：仍热是仅仅抓住阅读量，提别要在阅读的速度和准确度上提高一个境界。 数学：做模拟套题，查漏补缺，清华知识点的融汇贯通。 专业：要保持充分的敏感度，呆着问题意识去复习，善于发现有价值的命题，将其拓展展开，整理成不同的专题。 考前20天抓大此时，复习基本完成。要根据自己掌握的情况，以及考试科目的顺序，要认真制定一个最放小调整状态 后20天的复习计划。比如像政治的第一天考，应该安排在最后几天集中清华记忆。此外，抓大放小也很关键。 在上述的备考复习过程中所牵涉的计划有：

（1）按照计划的广度，即计划的内容牵涉到组织的面得程度，可以分为战略性计划和运营型计划。在考研复习准备过程中，我制订了战略性计划，即应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。在我所指定的这个战略性的计划中，就将考研活动分成了几个不同的阶段，每个阶段都设了大致的目标。

在准备过程中，输了指定战略计划为，为了保证实现预定的目标，我还制订了运营型计划，即是为了战略计划的实现，分阶段、分职能、分部门对组织的资源进行调配一更有效率的事实战略计划、实现战略目标的过程。 （2）按照计划的期限划分，可将计划分为短期计划、中期计划和长期计划。我所指定的考研计划既有短期（1年以内的计划），同时还有长期计划（1年以上的计划），因为就我整个的大学学习生涯来说，在大二时，我就打算考研，平时学习时就不仅仅满足于考试及格，而是注重学习的扎实、深入及系统性。

（3）按照计划的明确性程度划分，可将计划分为方向性计划（也成执导行计划）和具体计划（也称指令性计划）。方向性计划只规定一般性的指导原因，不把管理限定在具体目标或是特定的行动方案上。例如，我的考研复习计划中所涉及的方向性计划就是：以考研为目标，少一点与此无关的事项，少一点拖拉，多一点监督而果断，多一点早

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做决定，决定了就全身心投入。

考研虽然制订了方向性的计划，着就指明了行动方向，因为它不提供实际的操作指南，具有内在的灵活性。但是如果光有方向性的计划而不落到实处的话，也只是纸上谈兵，空喊几个口号而已，因此为了确保考研成功，还须指定具体计划，即具有明确规定的目标和一套可实行的操作方案。上述考研计划中已详述。

由此可以看出，在实际所指定计划，往往无法将其简单的归结为其中某一种，而是多种计划的综合体。 第八章

1．对你熟知的一家当地企业进行SWOT分析，这家企业具有何种竞争优势？

答：某餐饮连锁店是A市的一家以经营中式快餐为主的市内连锁企业，近两年来，发展迅速，在A市成功地发展了3家连锁店，成为现在该市快餐第一品牌。但是随着经济的发展，诸如肯德基，麦当劳等连锁店的进入，该餐饮连锁企业的面临机遇的同时，也受到了巨大的挑战。下面用SWOT分析法，对其面临的竞争的环境做一些简要的分析。 （1）优势。首先，该企业所经营的小吃品有着深厚的文化底蕴，在博大精深的东方饮食文化基础之上发展起来的。其中有以前的皇宫贡品，也有A市独特的民间小吃，品种比较齐全。其次，与洋快餐相比，该重视快餐店的食品有着合理的营养搭配，洋快餐主食以高蛋白，高脂肪、高热量为特点，而小吃和饮料则是以高糖、高盐和多味精为主。相反，人体所需的纤维素、维生素和矿物质则少，多吃对人的健康很不利。而中式快餐则采用中国传统的烹饪方法，大多有着较合理的营养和膳食搭配。另外，该店的食品有着较为低廉的价格、可口的味道，在A市已经有着相当大的试产占有率。

（2）劣势。首先，与其他当地企业一样，该快餐店缺乏高水准的企业形象管理，凡是到过麦当劳的人，无论走到天涯海角，只要你看到路边的M型黄色拱门标志，你就知道麦当劳在恭候你；进入餐厅世界各地的麦当劳服务员，一样的红白条相间的着装，一样的笑容相迎，一样的殷勤服务使你顿时感到“宾至如归”。而该餐饮店的就餐环境，服务人员的形象还急待改善。其次，缺乏高效率，该店从点餐到企业内部信息管理都还采用传统的手工操作，于采用计算机信息系统管理的洋快餐相比效率极为低下。另外，缺乏标准化和规范化管理。在A市三家连锁店中，他们向来只注重对食物的外观形状进行改进和完善，而对于提高其服务水平之类的“软性指标”往往有所忽略，然而，追求高档的服务恰恰正好是现代消费的显著特点。而且他们也缺乏连锁经营策略，自从在A市成功发展三家连锁店后，该企业就停止规模扩张，并且没有考虑周边邻市发展业务，连锁经营一直停留在“小打小闹”封闭式经营上，所以始终上不了大规模出不了大效益，成不了大气候。

（3）威胁。一方面本市的中式快餐小店越来越多，这些小店经营的小吃在价格上很占优势；另一方面，肯德基等洋快餐店已进入A市，洋快餐依靠连锁店经营这个武器，占领广阔的市场。在亚洲，尤其是在中国，他们都创造了高于本土的经营业绩，发展势头有增无减。随着中国加入WTO，越开越多的品牌的洋快餐会把眼光锁定在巨大市场的中国，陆陆续续进入中国，他们会带来先进的生产技术、营销思想、服务方式和独特的企业形象，又会对本来就很脆弱的中式快餐市场形成巨大的威胁和挑战。

（4）机遇。A市中式快餐业还存在着巨大的等待发展的潜在市场。近年来，A市招商引资，陆陆续续建立了几家大型的工业企业。工业企业的建立。引来了大量的外来人口，这些不是A市本地人，他们的饮食多为快餐，这是一个巨大的市场机遇。并且随着人们的生活节奏的加快，和生活水平的日益提高，对快餐的需求量也日益的增加。 在对该餐饮连锁店进行SWOT分析后，可以看出该企业的核心竞争优势在于民族特色。既然是中式快餐，那么其浓郁的本土气息便是其最大的优势，该餐饮企业已经发展了快4个年头，在其经营的小吃品种越来越多，其中不乏很有特色的品种。另外，其在位优势，也是相对于其他后进企业的竞争优势所在，该企业已经占领了A市快餐业擦超过40%市场份额，具有比较好的声誉，还和很多公司都建立了长期的关系，为其提供员工用餐。这也成为其他餐饮企业进入A市的一个壁垒。

2.战略制定、实施和评估过程在：（1）大型企业（2）小型企业（3）非营利性组织（4）全球化企业中有何不同？ 答：战略管理是一组管理决策和行动，他决定了组织长期绩效。战略管理过程包括八个步骤（确定组织当前使命、目标和战略→分析环境→识别机会和威胁→分析组织的资源和能力→识别优势和劣势→构造战略→实施战略→评估结果）三大阶段（战略制定→实施→评估）。在不同类型的企业，其战略制定、实施和评估的古城个内容都有所不同。现在针对大型企业、小企业、非营利性企业和全球化企业具体分析如下。 大型战略制定 要确定明确的组织和使命；进行深入的分战略实施 公司各层制定详细战略战略评估 实际上就是一个反馈控13

企业 析，确定基本的战略姿态（总成本领先、差异化优势、一体化）；制定详细的公司层、事业层和职能层战略。制定阶段要中和运用SWTO分析、BCG矩阵、CG矩阵、物理模型等分析工具。 计划企业任务说明和应变计划等；及时进行问题诊断和变化分析，必要时对战略做适当调整，整个实施过程需要全公司员工的密切合作。 小型企业 一般进行形而上的战略（主要指战略思想或战略理念）及战略管理的构建；分析环境确定竞争优势和进行标准的战略定位；偶遇企业较小，受环境等变化的影响也较大，一般不需啊哟知道那个特别详细的战略计划。 小型企业一般只要进行形而上的战略构想，实施过程主要在对公司员工一种战略理念的灌输；同小企业的评估过程一般较为简单，小企业组织结构简单，评估一般通过盈利和高层管理者的主观制过程。要建立一套完善的评估标准，将结果和战略计划对照，并采用适当的就偏措施。 时找准自己的市场定位，判断进行。 建立其自身独特的竞争优势。 非营利性企业 确定组织的使命和价值，非赢利组织必须向组织成员和外部利益相关者清楚表明组织存在的理由，存在的社会正当性；非盈利组织需要建立良好的社会公共关系，以争取相关利益者的赞助。 贯彻其组织使命和价值；对于赞助型非盈利组织，建立有效的评估组织绩效的标准，争取利益相关者的赞助；要注意了解各主要通过获取的赞助费和企业形象进行评估；对于商业型非盈利组织，则种规章制度和政府政策。 通过获得的经费和企业形象等方面来评估。 全球化企业 和大型企业一样，要确定明确的组织目标和使命；确定基本的竞争战略和姿态；制定公司层、事业层、和职能层的战略。要运用SWOT分析、BCG矩阵、GE矩阵、物理模型等分析工具。全球化企业在战略制定的过程中，要分别考虑各国的实际情况，不同的事业部要根据当地的情况制定不同的战略。 和大型企业类似，公司各对不同的事业单位建立层制定详细的战略计划、不同的评估标准；评估过企业任务说明说和应变计划等；及时进行问题诊程需要各事业单位和分公司分别进行。全球化企断和变化分析，必要时，业的战略评估周期一般对战略做适当的调整。只是这个过程是在不同的事业单位内进行的。 较长。 3.有一种观点认为竞争优势的概念对非营利性组织也像营利性组织一样重要，你是否同意这种观点？说明你的理由，并运用实例来支持的观点。

答：我同意这种观点。所谓非营利性组织泛指所有不以营利性为目的，不从事营利性活动的组织。从非营利性组织收入来源来看，如果组织收入的大部分来自外界捐助就称为“赞助型组织”如红十字会、敬老院等；如果组织通过销售产品或服务为自己筹集绝大部分的资金，则称为“商业型”组织，如医院、学校等。竞争优势的建立对非营利性组织同样重要。

（1）首先，竞争无处不在。现代社会是充满了竞争的社会，对于营利性组织来说，竞争不言而喻，对于非营利性组织来说，竞争同样存在。尤其是对于“商业型”组织，医院和医院之间、学校和学校之间，他们为了给自己抽偶记大量的资金，需要相互之间展开竞争；非营利性组织除了相互之间竞争还要和营利性组织竞争，例如公立医院要和一些私家诊所进行竞争，国家邮政要和一些速递公司进行竞争等。对于“赞助型”组织也存在一定程度的竞争，社会会在两个同类型的组织之间进行比较傲，一般人们会把钱捐赠给那些经营良好的组织，这就要求这些非营利性组织用心经营，建立优势，争取更多的赞助。

（2）其次，要在竞争中获胜，就必须建立竞争优势。竞争优势是一个企业具有优于其他企业的某些特征，这些与众不同的特征来自企业的核心竞争力，并且能够保证其在市场竞争中或得高于其他企业的利润。没有竞争优势的组织，很难在竞争环境中生存，“物竞天择，适者生存”，这是出于竞争环境下，取得生存的自然法则。

今天，战略管理已经超出了盈利企业的范围。进入到政府机构、医院以及其他的非营利性机构中。例如。当美国邮政服务组织发现他正处于与隔夜包裹递送公司、电子邮政服务以及私人邮递服务激烈竞争中时，他的首席执行官利用战略管理来确定重要问题和设计适当的战略计划，这些措施包括普遍应用自粘的邮票以及一种电子邮戳为电子邮

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件的信息作担保。而进行战略管理的一个重要组成部分就是建立企业的竞争优势。

4.在组织的内部和外部环境分析中应该考虑道德因素吗？为什么?请解释。

答：在组织的内部和外部环境分析中都应该考虑道德因素。到的就是一种不妨碍他人权利的社会公共规则。因为对于不同的人、不同的领域、不同的请情况，其道德标准是不一样的，行为中，总会有不道德的行为发生。所以，组织在内外部进行环境分析的时候，应该考虑到的因素。

(1)道德标准不是放之四海而皆准的。尤其是进行国际环境分析的时候。道德因素就成为一个及其重要的考虑因素。例如，一家墨西哥公司的管理者贿赂墨西哥层的几个高级政府官员，以确保获得一份有利可图的政府合同。在美国，这种行为就算不是非法的，也会被视为不道德的。但在墨西哥，这是一种常见的经营行为。

在向外国官员或政客支付报酬的情况下，美国管理者是有法可依的。《国外腐败行为法》规定，美国公司蓄意贿赂外国官员是违法的。但是，即使是这项法律也并不总是能减少黑白是非的道德因素。例如，在一些拉美国家，政府官员的薪水低得另人难以置信，因为这是当地约定熟成的规定。贿赂这些政府官员就像给政府这台机器打上了“润刷油”，能保证事情的顺利进行，当小金额贿赂在经营所在国是生意场上的一种默许行为时，《国外腐败法》并没有明确禁止像那些主要从事行政管理或文书工作的政府职员的小金额的行贿。

（2）或许分析信息的时候，也要考虑道德因素。许多公司的网站都设有“公司介绍”链接，其中提供关于公司以及公司产品和服务的信息。这些信息对任何访问者，包括竞争者，都是开放的。在激烈竞争的产业中，不要说成功，生存都很困难，出于竞争的考虑，管理者往往会在开放的信息中，加入一些误导和错误的信息，企业获得这些信息的时候，要慎慎重考虑，选择哪些信息可用，哪些信息可用。在对企业内部环境进行分析的时候，也要考虑道德因素，上级领导和下级领导之间是一种“委托—代理”关系，在这种关系下，信息往往是不对称的，上级往往不知道下级的全部信息，这就产生了道德风险。下级给上级提供的信息不能保证完全的符合实际，管理者在针对这些信息进行相关分析的时候，也不能持完全相信的态度，要进行斟酌，对信息进行适当取舍和处理。

（3）放眼望去，似乎一些著名大公司的道德丑闻经常成为公司的头条，百事可乐公司承认它在促使欧盟委员会调查可口可乐公司中所起的作用，因为它认为可口可乐公司在欧洲市场上滥用其主导地位；博士伦公司被指控利用会计原则及处理上的舞弊行为来实现严格按数字考核的绩效目标。一项对雇员的调查 表明，工作压力正造成越来越多的雇员考虑在工作中采取不道德的或不合法的行为。调查结果显示，56%的雇员在工作中感到面临着采取不道德的或不合法的行为的压力，而48%的雇员说他们实际上已经采取了这种行为。 鉴于以上分析，可以看出在组织的内部和外部环境分析中，都应该考虑到的因素。

5.互联网能够从哪些方面帮助管理者实施战略管理过程？

答：互联网技术在称为信息时代的今天和经济时代的今天，已经成为各行各业发展最重要的手段之一，在推动行业水平的提高，信息传递及市场的开辟市场方面，已经是企业不可缺少的强有力的工具和助手。同样，互联网对管理者实施战略管理过程也有很大的帮助。

（1） 战略管理过程，是一个包括8个步骤的过程，其中包括战略计划。实施和评估。虽然前6个步骤都是在描

述计划的过程，但是实施和评估与计划过程同样重要。即使最佳的战略可能失败，但是管理当局不能恰当的实施和评估的话。

（2） 互联网能为战略管理过程的全阶段提供大量的信息。战略管理的实施离不开信息，一方面是外界信息的手

机和搜取，另一方面则是企业信息的广泛传播。饿信息的价值在很大的程度上，则取决于速度，获取信息越早，传播信息越快，则在竞争中占有优势。互联网就给企业信息的收集提供了一个非常便捷的方式。一方面，由于目前世界上先进国家的重要企业，研究单位，行业组织都已经在互联网上建立了自己的网站，因此要想查阅国际上的行业信息，统计数值，展览动态等等都非常的方便的，只要把有关的网址输入，点击后马上就可以得到最新的信息。这对于研究竞争环境，进行SWOT分析提供一定的依据。另一方面，在战略实施阶段，将企业的信息传播出去，通过互联网发布信息也比较经济和快捷，往往也能去得更广泛的宣传效果。

（3） 互联网还可以帮助企业维持竞争优势，顺利实施战略管理。

（4） 总之，互联网在战略管理过程呢个中具有极为重要的作用。在互联网技术演进的下一台阶，将包括在线业

务向业务的转换和在线战略的转移。只有整合进展战略之中。互联网这种强大的新兴技术，才能成为获取

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竞争优势得强大力量。

6.找出五个不同的组织使命陈述的例子。通过使命陈述来描述组织可能会运用什么样的公司层和业务层战略履行使命。解释你的选择每一个战略的理论依据。

答: 日本大部分企业的使命陈述都有一个共同的部分：通过企业树立良好的国家形象。最典型的就是SONY了，SONY在最初就是本着让世界认识日本，了解日本，剔除人们脑中二战中日本的不良形象而奋斗。美国的一些注明企业则是以社会责任为企业愿景，力求为美国民众提供良好的服务，比如通用汽车，以提供廉价物美的私人汽车，满足中下层民众在公路上飞驰的愿望。

使命陈述是从战略目标上讲的，要往远处考虑，不能只停留在企业本身的盈利目的。 第九章

1、 为一些可能从来不会发生的情况开发一套复杂的脚本是浪费时间和资源，你是否同意这种说法？解释你的理

由。

答：我不同意这种观点。因为：管理者在管理的过程中，监控和评估外部环境趋势的变化很重要。当他们评估环境时，很可能会揭示出可能影响组织当前和未来运营的问题和因素，由于所有的问题和因素并不具有同等的重要性，因此通常需要聚焦在有限的、最重要的一组问题和因素上，并在此基础上开发出基本脚本的方案。 （1） 脚本是对未来可能是什么样的一种一贯的观点。为一些可能从来不会发生的情况开发脚本可以看做

是制定一种权变计划，即如果某些事件一旦发生，就采取相应的行动。对于企业来说，制定脚本不仅不是浪费时间和资源，它还起着很重要的作用：①脚本计划的目的不是试图预测未来，而是要通过在不同的特定条件下演示可能的潜在状况来降低不确定性。②针对某问题，从最乐观到最悲观的情况开发了一套脚本，在此基础上准备实施相应的战略，可以保持竞争优势。③制定脚本的过程，可以使公司高层管理者从另外不同的角度重新思考和搞清企业环境的本质。

（2） 虽然脚本计划对于可预见的事件来说是很有用的，但是要预测随机事件是很困难的，真正的随机事

件或失常的事件实际上是不可预测的。因此，在预防意外事件方面有如下的建议：①识别潜在的意外事件；②确定这些事件的任何可能的早期目标；③设立信息收集系统，识别早期指标；④事先制定出适当的应对措施（计划）以备这些意外事件的发生。

2、 直觉和创造性是否与定量计划工具和技术有关？请说明。

答：直觉和创造性与定量计划工具和技术关系不大，而与定性计划技术紧密相关。

?所谓定量计划工具与技术是指运用一组数学规则，根据过去的数据序列来预测未来一种工具与技术。如果管理者能够收集到足够的数据，则更适合于应用定量预测技术。一些常用的定量计划工具与技术有：时间序列分析法、回归模型、经济计量模型、经济指标、替代效应等。

?相反，定性计划工具与计术是指运用判断和根据熟悉情况的人员的意见来预测结果的一种工具与技术，定性预测技术通常用于只能收集到有限的数据的情况。常用的定性计划工具与技术有：评审小组意见法、销售人员意见法和顾客评价法等。这种以人的主观意见为基础的预测就能够很好地发挥人的直觉与创造性。 由此可以看出，直觉和创造性与定性计划工具和技术的关系更为密切。

3、 《华尔街日报》和其他的商业期刊经常登载一些公司的报告，这些公司没有达到它们预测的销售或利润目标，

公司没有达到它们的预期目标可能是有什么原因引起的？你对改进预测的有效性有什么建议？

答：?预测指分析预算对实现组织目标和可能产生影响的未来状态。公司未能达到它们的预测目标，可能有许多种原因，因为预测的内容是预计推测在未来该组织内部和外部环境两个方面可能发生的事情。因此这些内部和外部环境的不确定性因素都对会预测的有效性产生影响，

这些因素有：①组织外部环境方面：经济的、社会的、政治的、法律的、文件的、技术的环境发展变化趋势及其可能给组织带来的机会或风险。②组织内部条件方面：组织对资源的拥有情况和利用能力及其变化趋势。

?对改进预测的有效性建议：①尽量应用简单的预测方法，简单的预测方法趋向于比复杂方法的应用效果更好，因为复杂的方法时常混淆随机数据与有意义的信息。②将预测结果与不变的趋势相比较。经验表明，

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不变的预测通常有较高的准确性。③不要依靠单一的预测方法，应当采用几种模型来预测，然后将结果进行平均，特别是在进行长期预测时更应如此。④不要假定你能够准确地识别趋势的转折点，预测的准确性随着预测期间的延长而下降。⑥预测是一种管理技能，正如其他的技能一样，它是可以通过实践不断加以改进的。可以使用市场上买到的预测软件，同时将预测结果和预测信息纳入计划决策同样也很重要。

4、 管理一个项目于管理一个部门或其他结构化的工作领域在方式上有什么不同?在哪些方面是相同的？

答：项目管理是一种以项目为导向的管理方法。即围绕项目的必要性、实施条件、市场状况、技术水平、工程设计、财务效益、经济效益以及社会效益的分析论证来开展企业工作的一种管理方式。简单地说，它是使项目活动安排时间进行、不突破预算和符合规范的一种管理活动。管理一个项目与管理一个部门或其他结构化的工作领域在方式上既有相同之处，也有不同之处，下面具体说明。

（1）相同之处：①管理项目需要通用的管理知识和方法的支持。譬如领导与激励、决策与控制、组织与策划、

谈判与沟通、财务与会计以及人事管理、营销管理、系统科学、行为 科学等；②项目管理要遵循管理科学的基本原则。尽管管理科学也有多种学派，但仍存在一些普遍适用的原则。例如：需求引导、面向顾客；适应变化，推行柔性管理；在管理中重视人的因素等。

（2）不同之处：①项目管理除需要通用管理知识和方法的支持，还需要各种应用领域的专业知识和方法，这些

领域如信息技术、医药工程设计与施工、军事、行政、环境保护、社会改革等。②项目管理中还需要特别强调一些原则，现在分别说明如下：

Ⅰ.全目标管理。在根据需要制订项目要求达到的目标时，要考虑项目生命期结束后，项目成果（如产品或服务）

能长期效益，具有可持续的能力。为此，项目目标应当是全方位的的，包括：项目可交付系统；运行和经营该系统的组织；组成该组织人员。

Ⅱ.过程化管理。项目所经历的各个程序定义为过程。这些过程可归纳为如下五组基本管理过程：启动过程：确

定一个项目或一个阶段应当开始并付诸行动；计划过程：为实现启动阶段提出的目标而制订一个计划：执行过程：为执行计划过程制订的计划，对人员和其他资源进行组织和协调；控制过程：监控、量测项目的进程，并在必要时采取纠正措施，以确保启动过程提出的目标得以实现；结束过程：通过对项目或项目阶段成果的正式接收，一使从启动过程开始的这一周期有条不絮的结束。

Ⅲ. 整合化管理。项目和项目管理具有显著地整体特征，项目整合化管理要有全局的整合观念。

总之，项目的临时性使得对项目的管理生产线或者记流水账，即使拥有复杂的、计算机化的和在线的排程程序，以及其他的项目管理工具，项目管理者的角色仍然具有挑战性，因为他所管理的人员同时还隶属于其原来的部门。项目管理者唯一的影响力是他的沟通技能和说明力。更糟糕的情况是团队成员很少只属于一个项目，他们通常属于两个甚至更多的项目，因此项目管理者的一个重要的任务，就是如何使项目成员把精力集中在他所管理的特定项目上。

5、 “人们可以用统计方法来证明他们想证明的一切。”你怎么看这种观点？它对管理者意味着什么？

答：我认为这种法太过于片面化和绝对化。统计方法是一种定量化预测技术，“人们可以用统计方法来证明他们想证明的一切。”这句话实质是说：统计方法这一定量化预测技术总是能正确无误地保证实际结果的正确性。因此它是偏激的。原因如下：

?预测指分析预算对实现组织目标和可能产生影响的未来状态。公司未能达到他们的预测目标，可能有许多种原因，因为预测的内容是预计推测在未来该组织内部和外部环境两个方面可能发生的事情。因此这些内部和外部环境的不确定性因素都会对预测的有效性产生影响，这些因素有：①组织外部环境方面：经济的、社会的、政治的、法律的、文件的、技术的环境发展变化趋势及其可能给组织带来得机会或风险。②组织内部条件方面：组织对资源的拥有情况和利用能力及其变化趋势。

?预测技术可以分为两种类型：定量的核定性的。①定量预测是运用一组数学规则，根据过去的数据序列来预测未来。如统计方法、替代效应、经济指标等方法。如果管理者能够收集到足够的数据时，则更适合于应用定量预测技术。②定性预测是以个人德知识和经验为其基础进行推理和判断，由此得出一些趋势性的结论。定性预测技术通常用于只能收集到有限的数据的情况。

统计是以事物的发展事实为依据，以真实、准确地统计数据为基础，分析事物的发展趋势并预测事物的未来发展方向。统计方法虽然有这样的作用，但是它具有较强的专业技术特征，需要一定的情况、资料和数据。由于

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受到这些应用条件和范围的限制，应该对这种方法有选择地加以运用。

?对于管理者来说，对于改进预测的有效性有如下的建议：①通过统计方法预测未来只是一种理论上的推断和模型的简化，在管理实践中不要忽视内外部环境对企业产生的影响，在实际工作中随着动态的环境和不断产生的新问题来调整相应的计划并采取恰当的对策，方可有助于实现目标。②不要过度依靠单一的预测方法，应当采用几种模型来预测，然后将结果进行平均,特别是在进行长期预测时更是如此。③将定性的预测方法与定量的预测方法结合起来应用。充分发挥二者各自的优点与长处。④预测是一种管理技能，正如其他的技能一样，它是可以通过实践不断加以改进的。管理者在实践中要不断的学习新知识和积累丰富的经验，这样才能不断的有效的计划、预测和决策，也就有助于实现组织的目标。

6、 即使预测未来是艰难的，这也阻止不了公司的前进步伐。管理者如何降低未来发展的难度？他们能做到吗？为

什么？

答：?评估环境的技术：①环境扫描：管理者都要运用环境扫描技术收集大量的环境信息，以便预测和解释环境正在发生的变化。大范围的环境扫描很可能揭出影响组织当前正在实施的活动的趋势或问题。②竞争对手情报：组织借助这个过程手机竞争对手的信息，试图得到诸如下列一些答案：谁是竞争者？他们在做什么？竞争对手的行动将对我们产生什么影响？③全球扫描：因为世界市场上充满了复杂的和动态的变化，所以管理者应当将他们的扫描范围扩展，以便获得可能影响组织的全球力量的重要信息。

?预测：①预测技术：预测技术可以分为两种类型，定量的和定性的。定量预测时运用一组数学规则，根据过去的一系列数据来预测未来。定性预测是运用判断和根据熟悉情况的人员的意见来预测结果，定性预测技术通常用于只能收集到有限数据的情况。②预测的有效性：预测的目标是向管理者提供信息，以辅助决策的制定。

?标杆比较：管理者可以通过分析然后复制各个领域领先者的方法来改进绩效。

?脚本计划：开发脚本可以看成是制定一种权变计划，即某些事件一旦发生，就采取相应的行动。 总之，计划工具和技术可以帮助管理者更有信心的面对未来。

7、 以下情况可能会有什么预警征兆：（a）一个新的竞争对手进入你的市场；（b）一名员工罢工；（c）一项能改变

你的产品需求的新技术诞生。

答：（a）说明你对竞争对手情报不是很了解，所以掌握竞争对手情报的重要性；（b）说明已经有竞争对手在挖你的人才，对你的情报很了解；（c）自己的产品已经跟不上时代了，要想办法改进。 第十章

一、 一个组织的结构能迅速的得到改变吗？为什么？

答：组织的结构不能迅速得到改变。因为组织结构的改变受多方面因素的影响：

（1） 环境的影响。环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的改变而变化，两者具有互动性。

（2） 战略的影响。具体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。 ① 第一个阶段为数量扩大阶段，即许多组织开始建立时，往往只有一个单独的工厂，只是比较单一地执行制造或销售等职能。这个阶段的组织结构很简单，有的只有一个办公室。组织面临的重要战略是如何扩大规模。

② 第二个阶段为地区开拓阶段，即组织随着向各地区开拓业务，为了把分布在不同地区的同行业组织有机的组合起来，就产生了协调、标准化和专业化的问题。这就要求建立一种新的组织结构即职能部门。

③ 第三个阶段为纵向联合发展阶段，即在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩展，如从专门销售服装用品的零售商店，扩大到销售各种用具和家具等等。这种发展战略要求建立与此相适应的职能结构。

④ 第四个阶段为产品多样化阶段，即为了在原产品的主要市场开始衰落的时候，更好地利用和组织现有的资源、设备和技术，而转向新行业内新产品的生产和新服务的提供。这种战略的组织结构要考虑对新产品与新服务的评价和考核，考虑到对资源的分配以及部门的划分、协调等问题，要求建立与相适应的产品型组织结构。

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（3） 技术的影响。根据工作的多样性与可分析性两项维度标准，就可以将技术划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、非常规型技术。

技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两方面。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。技术复杂的组织总是由许多不同的部门构成，而技术简单的组织则根本不需要那么多部门。从技术的稳定性角度看，较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态，即任务、职位、职责和权力等都有明确、严格的规定，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主。与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的，因为它更具有开放性和灵活性，任务和职位的确定不十分严格，允许根据变化作适当调整，而内部交流则趋于多元化，而非以垂直等级控制为主。

（4）组织规模与生命周期的影响。综合来看，组织生命周期各个阶段中的特点是：

①创业阶段。起初，组织是小规模的、非官僚的和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力放在生存单一产品的生产和服务上。随着组织的成长，组织需要及时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。

②集合阶段。这是组织发展的成长期。一般情况下，组织在调换了高层主管之后便会明确新的目标和方向，此时便进入了迅速成长期，员工受到不断激励之后也开始与组织的使命保持一致，尽管某些职能部门已经建立或调整，可能也已开始程序化工作，但组织结构可能仍然欠规范合理。一个突出的矛盾是，高层主管往往居功自傲，迟迟不愿放权，组织面临的任务是如何是基层的管理者更好地开展工作，如何在放权之后协调和控制好个部门的工作，

③规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。组织可能大量增加人员，并通过建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往会通过建立独立的研究和开发部门来实现创新，这有使得创新的范围受到了限制。因此，高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制。

④精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，阻止进一步的官僚化。如果绩效仍不明显，必须考虑更换高层管理并进行组织重构以重塑组织的形象，否则，组织的发展将会受到很大的限制。

由此可以看出，组织结构是由多方面的因素共同决定的，组织结构的变革需要按部就班，一步一步的进行，而不能够在朝夕之间就变革组织结构。

二、 你更喜欢在机械式组织中工作，还是在有机式组织工作？为什么？ 答：我更喜欢在有机式组织中工作。原因主要在于两种组织的优缺点：

两种组织机构的特征和适用条件有着很大的差异，有机性组织结构具有较高的适应性和创新性，但不能说有机型组织结构比机械型组织结构优越。

（1）机械型组织结构。机械型组织结构，也称官僚行政组织结构，是综合使用传统组织设计原则的自然产物。传统组织坚持统一指挥结果，产生了一系列正式的职权层级链，每个人只受一个上司的控制和监督。而组织要保持窄的管理跨度，并随着组织层次的提高而更加缩小管理跨度，这样就形成了一种高耸的、非人格化的结构。当组织的高层与底层距离日益扩大时，无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制，就后增加使用规则条例，并确保标准作业行为得到贯彻。机械型组织结构的特点是：①任务被划分为独立的专业化部分。②职责范围受严格精确限定。③有明确的职权等级和许多程序规则。④有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层。⑤强调上级对下级的纵向沟通。⑥协调和控制倾向于采用严密结构的层级组织（如职能型组织）。

（2）有机型组织结构。有机型组织结构，也称适应性组织结构，是低复杂性、低正规化和分权化的。有机型组织结构是一种分散、灵活的具有高度适应性的形式。它因为不具有标准化和规则条例，所以是一种松散的结构，能依据需要迅速做出调整。有机型组织结构的特点是：①员工围绕共同的任务开展工作。②权责范围在相互作用中不断修正。③职权等级和程序规则少。④有关工作的知识及对任务的监控

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分散在这种之中。⑤强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通。⑥协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统（如矩阵型组织）。

（3）两种组织结构使用条件的差异。机械型组织结构和有机型组织结构代表一个连续统一体的两个极端，它们之间实际上存在着无数的中间效率国度状态。两种组织的适用条件有很大的差异。刚性-机械式组织适用如下一些条件：①环境相对稳定和确定，企业可以近乎封闭的方式来运作。②任务明确且持久，决策可以程序化。③技术相对统一而稳定。④按常规活动且以效率为主要目标。⑤企业规模相对较大。弹性-有机式组织适用如下条件：①环境相对不稳定和不确定，企业必须充分对外开放。②任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程。③技术复杂而多变。④有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力。⑤企业规模相对较小。

对两种组织结构的选择，依据的是每一种方案使用的条件，如不同的使用时间和地点，对组织的内部要求，以及外部环境。如果符合机械型组织的适用条件，那么它将更为标准化从而更加有效率，

因此，由有机型组织与机械型组织的特点可知，有机型组织比较灵活，可以被授权开展多种多样的工作活动和处理问题，从而使正规化和严密的管理控制成为不必要，在此环境下工作会比较自由，这种组织更适合自己的人格类型。

三、 管理者要在实行项目型结构组织中有效的工作，他需要什么类型的技能？在无边界组织中，或者在学习组织中，又需要什么样的技能？

答：（1）项目型结构但是员工持续的变换工作的项目小组，在此结构中不设正式的职能部门，所有的工作活动都是员工团队承担，并且这项目团队的组建、解散和再组建，都以工作需要而定。根据该结构的特点，管理者在此类型中应该具有的技能是：

1、个性因素.管理者个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括：号召力——调动下属工作积极性的能力；交流能力——有效倾听，劝告和理解他人行为的能力；应变能力——灵活、耐心和耐力；对政策高度敏感；自尊；热情。

2、管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以问题为导向的意识；授权能力——使项目团队成员共同参与决策。

3、技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括：使用项目管理工具和技巧的特殊知识；项目知识；理解项目的方法、过程和程序；相关的专业技术；计算机应用能力。

（2）无边界组织指其横向的、纵向的或外部的边界不有某种预先设定的结构所限定或定义的组织设计。根据该组织的特点，管理者在此类型组织中应该具有的技能是：、

1、培养员工领导能力的技能。高度集中的决策方式只要求管理者具有较强的决策能力，下层员工只需有狭隘的技术能力即可，分散化的决策方式则要求各个层次的员工都具备与决策相符的领导能力。所以无边界组织的管理者应该鼓励员工做她所能够做的工作，而不被等级制度或工作描述所限定。无边界组织非常重视各个层次员工包括战略管理等方面的培训与发展。也只有当这种领导能力被无边界组织各个层次的员工所拥有时，决策才能被准确而迅速的做出。

2、授权技能。在无边界组织中，管理者要充分授权给下属，使下属有一定程度的自主权，决策有哪些最接近事实并直接对事实的结果负责的那些员工做出，这既增加了员工的参与感，提高了他们的积极性，又能够缩短从决策到执行之间之间的时间，并提高决策的准确性。

3、网络化经营的技能。网络化经营是无边组织中各种行为者之间基于信托、相互认同、胡慧和互赠优先权等结成长期的关系网络，并随时间推移而强化组织交易的一种经营方式。它是关于社会或企业见各种要素的相互关系的一种网络化安排，他表现为社会或企业间关系的定型化。

（3）学习型组织之通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。在此组织中，管理者需要的技能：

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1、建立共同愿景的能力。管理者应能够促进组织形成一个有关组织未来的共同愿景，并使组织成员朝着这一愿景奋进。

2、能够建立一种有利于学习和协作的氛围的能力。学习型组织的特点之一就是员工通过不断获取和共享新知识，参加到组织的知识管理中来，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作。因此，管理者应该能够为员工提供一种学习的氛围，来促进对知识的学习。

四、 有人认为无边界组织会使我们的生活和工作方式发生重大的变迁，你同意吗？为什么？

答：我同意上述光电。“无边界组织”是现代组织设计的另一种思想。所谓无边界组织，是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所先定或定义的一种组织设计。通用电气公司的前任董事会主席杰克·韦尔奇首先使用了这一术语。无边界组织会使我们的生活和工作发生重大的变迁，分析如下。

横向边界的模糊化使人们不再从事单一的专业化工作和数十年如一日地停留在某一个待定的部门。横向边界是由工作专门化和部门化形成的，横向边界模糊化，也就是说部门与部门之间的责任可能就不那么完全割裂开了，一些临时的组织会越来越多地出现在组织中。比如，一个牵涉到不同产品和不同部门的工作项目，管理者会马上把不同部门里的人抽调出来组成一个临时团队，这个团队也许只存在两天，也许存在两个月和两年。无边界组织的一个重要特征就是授权团队取代原来固定的层级结构，这使得人们的工作有了一定的流动性，需要人们拥有更多的专业知识与技能，以便更灵活地再团队与团队之间流动。

（2）纵向边界的模糊化改变了传统的官僚式结构，使人们又了更多的自主权，工作更机动灵活，实现自我控制。纵向边界是将员工划归不同组织层级的结果，无边界组织力图取缔指挥链，也就是说人们没有固定的上级，在团队的工作方式中，今天可能是一个团队的领导者，明天可能是另外一个团队的普通队员。并且在团队中，员工有更多参与决策的权利，强调自我控制。

（3）外部边界的模糊化使人们更多地和顾客、供应商打交道。外边边界是将组织与其顾客、供应商及其利益相关者分离开来的隔墙，通过与供应商建立战略联盟，或通过体现价值链管理思想的顾客与企业联系手段等削弱或取消组织外部边界。这就扩大了人们的工作和关注范围，不仅要关注本企业内部的活动，还要密切顾客与供应商的联系。比如，名列最有发展前途的美国戴尔计算机公司利用无边界化创新自己的组织，将戴尔计算机作为核心，把注意力放在供货方式和市场开拓上，从外部选择可靠的供应商并与之建立伙伴关系，使之成为自己的一部分，与之共享数据库、技术、信息和资源，节约了信息成本，形成了快捷的供应和维修特性。

基于网络的虚拟企业，就是一种比较典型的无边界组织，通过网络连接起来的企业各个部分可能处于世界的不同部门，某些员工可能就是通过家里的一根网线而加入了组织，没有固定的办公场所，没有明确的上下级关系，整个企业是基于临时的动态联盟。综上所述，可以看出无边界组织会使我们的生活和工作方式发生重大的变迁。

五、 先进的信息技术使组织的各项工作可以在任何时间、任何地点得以开展和完成，在这样的条件下，组织工作是否仍是一项重要的管理职能？为什么？

答：虽然先进的信息技术是组织的各项工作可以在任何时间、任何地点得以开展和完成，但是，在这样的条件下，组织工作仍是一项重要的管理职能。具体分析如下：

（1）组织工作只为了实现计划活动所预定的目标，实施计划活动制定的行动方案，管理层就必须分析需要进行哪些必要的活动，对这些活动应该如何分类组合，追想追汇报工作，各种决策权限如何在组织的不同层次上分配，如何为各种不同的职位配备适当的人员等等，这些活动便构成了管理的组织职能的内容。其主要内容包括：设计组织结构、建立管理体制、分配权力、明确责任、配置资源、构建有效的信息沟通网络等。组织工作主要解决的问题是：决定管理宽度，从而引起组织结构分级的因素是什么？按各种标志划分部门的优缺点有哪些？

（2）在先进的信息技术的情况下，虽然各项工作可以在任何时间、任何地点开展和完成，但是如果没有组织工作，没有未完成组织的目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，那么组织的活动会是一盘散沙，组织目标也不可能得以实现。

组织是由组织的要素组成的，组织的要素互相作用产生组织的目标，只有通过组织工作的管理，是指有机的结合在一起，组织才能正常的运行和活动。组织工作早组织中协调各部分的活动，并使组织成员相互协调作用。例如，一个单独的提琴手是自己指挥自己，但是，一个乐队就需要一个乐队指挥，没有指挥，就没有乐队。在乐队里，一个不准确的音调会破坏整个乐队的和谐，影响整个演奏的效果。同样，在一个组织中，没有

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组织工作，就无法彼此协作的进行工作，就无法达到既定的目的，甚至连这个组织的存在都是不可能的。集体活动发挥作用的效果大多取决于组织的管理水平。组织对管理的要求和对管理的依赖于组织的规模是密切相关的，共同劳动的规模越大，劳动分工和协作越精细、复杂，管理工作也就越重要。

第十一章

1、 为什么有效的沟通并不是达成一致意见的同义词？

答：有效地沟通并不是达成一致意见的同义词，主要由有效沟通的定义和作用体现的。沟通指可理解的信息或思想在两个会两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。在组织内部，有员工之间的交流、员工与工作团队之间的交流、工作团队之间的交流；在组织外部，有组织与客户之间的交流、组织之间的交流。 （1） 有效地沟通包括人际沟通、团队沟通和组织之间的沟通。

1在组织中，人际沟通构成组织沟通最普遍的方式。在一般意义上，组织中的人际沟通指组织中个体成员如何将个○

体目标和组织目标相联系的过程。人际沟通是由人的自私行为的客观性和多样性决定的。管理学中的人性理论以及各各种类别的激励理论，都是以协调人在组织中的行为为出发点的。

2团队沟通是指组织中的以团队工作为基础单位的对象进行的信息交流和传递的方式。团队成员在一起，以便完成○

任务，团队的沟通结构既影响团队效绩有影响员工的满意度。

3组织之间的沟通。组织之间的沟通就是组织之间的如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。○

组织之间沟通的目的是通过协调共同的资源投入活动，实现有有利于合作各方的共同利益。

（2）沟通的主要作用是：○1通过沟通，能把组织中的各种要素有机结合起来，增强组织的凝聚力和竞争力；○2通过沟通，领导者能全面、及时、准确地了解组织情况，激发下属员工的工作激情，有力的实现领导职能；○3通过沟通，组织能够与外部环境之间建立联系，从而为其生存和发展赢得更大的空间。○4通过沟通员工能够理解并愿意执行组织的决策，已达成统一的思想，一致的行动。

有上述可知，达成一致意见只是有效沟通的一个片面，而不能认为两者是同义的。 2．正确表述与积极倾听，何者对管理者更为重要？为什么？

答：正确表述与积极倾听对于管理者都是非常重要的，并不是孰轻孰重的问题，因为这两方面都是有效沟通不可缺少的内容。通常，员工会从管理者和他们的沟通中寻找蛛丝马迹。他们很注意管理者说了什么，以及没说什么。他们也很在意管理者的聆听能力，以及他们关心员工的程度。在沟通环节中如果主管忽略了一些小细节，会成为和员工沟通的致命伤。

（1） 在积极倾听方面，致命伤有四种

1听而不闻。员工在意的不是主管听到了多少，而是主管听进了多少。如果主管没有真心聆听员工的话，员○

工会觉得主管根本不在乎他们，他们会变得不在乎主管或主管所说的话。如此一来便形成了沟通上的恶性循环。

2先听再说。当员工有了问题时，很多主管会把员工找来，把自己的想法告诉他，并且批示他应该如何解决○

这个问题。在这种情况下，该员工可能会觉得自己被特别警告，所以他会变得有所防御，对主管的要求产生敌意。改进方法：主管可以以聊天的方式开头，例如：“最近工作如何？哪些部分做的比较顺利？哪些部分做的不怎么顺利？”，把先说再听的方式转化成先听再说。这样等于邀请员工分析他们的工作想法，同时也为主管要说的话铺路，营造出比较自然地谈话气氛。

3信息失误。不论说话的是主管还是员工，听话的一方不一定能接收到正确的信息。改进方法：为了避免产○

生误解，当员工在说话时，主管除了仔细聆听之外，也要简单复述已经听到的内容，以确定没有听错员工的

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意思。这样也可以让员工知道，主管真的很在意他们的谈话。

○

4一心二用。如果主管在和员工谈话时，一边还在看文件、电脑或者其他琐事，员工会觉得他们不受重视。而且因为主管心不在焉，员工可能要花费比较长的时间来传达思想。改进之道：当主管需要和员工谈话时，可以事先约好，并且先确定谈话时间，以及大致会进行多久，如此可以让双方认真看待对话，而非是可有可无的闲谈。

（2） 在表达方面，常见的致命伤有三种：

○

1说得太少。在办公室很少说话，也很少向员工提及公司的的状况。尤其是当运营情况不良时，他们更少和员工沟通。当员工无法从主管那里得到任何资讯时他们会以自己的推测或听来的谣言猜想真实的情况，通常这种猜想会丑化实情。改进方法：当公司出现问题时，主管要集合员工，把问题摊开来说。告知员工目前公司采取的解决方法，并让员工有表达看法和提供建议的机会。

○

2说得多。有些主管只是不断的说，从来不管员工的心情。这种主管不仅无法学到任何东西，而且员工在面对这种无止境的演讲时，通常会觉得兴趣索然。改进方法：如果是一对一的情况，主管要做到先听再说，如果是召开会议，主管要一开始先简述召开会议的目的，然后把80%的会议时间，都花在聆听员工对会议主题的看法上。在会议结束之前，简短地总结所听到的意见，告诉员工公司准备采取的相应措施，并谢谢他们提供意见。

○

3找错说话对象。许多主管会把甲员工的问题告诉乙员工，希望能得到一些内幕消息。一开始，被咨询的员工可能会因为成为上司的“密友”而很高兴，而最终员工会害怕自己也成为上司和其他同事谈论的对象，造成员工之间彼此猜疑。改进方法：如果员工有问题，主管可以直接找员工谈。如果主管需要客观的意见，她可以找改员工的直属上司谈论，甚至可以和在其他公司当主管的朋友谈论，千万不要和甲员工谈论一员工的情况，重视和员工的沟通时的听说艺术，避免陷入和员工沟通的致命伤。

由此可知，无论是正确表达，还是积极倾听对于管理者来说都是很重要的。 3．“低效的沟通是发送者构成的。”你同意这种说法吗？为什么？

答：我不同意这种观点。低效的沟通的原因是多方面的，可能是发送者，也可能来源于接受者，或者来源于环境因素，但是无论来自哪一方面，均会减低沟通的有效性。以下是造成沟通低效的一些因素：

1）发送方面的障碍。沟通首先由发送者开始，有效的沟通首先要求发送者能将心中的想法以合适的语言加以编码，使之成为可传递的信息。这一编码过程的质量会极大影响到沟通的整体效果。具体来说，有四个因素限制着发送者生成高质量的编码信息：○1编码者必须具有良好的口头或书面表达能力以及逻辑推理能力。缺乏这方面的技能，就势必造成所传递信息的天生缺陷。○2对自己不太了解的事物任何人都无法进行准确的描述，因此，发送者在特定的问题上所掌握的知识范围影响着所传递信息的质量。○3在许多问题上任何人都难以避免会有先入为主的偏见，这些想法影响和左右着个体对所信息的认识和描述。○4社会文化系统会通过发送者的地位、信仰与价值观的作用而影响到信息个沟通行为。比如在儒家思想为主导地位的的东方文化中，个体就可能对所传递的信息进行有意识的过滤、选择，而对于不熟悉的这种文化背景的西方人来说，这就造成沟通信息失真。

（2）传递中的障碍。传递需要通过合适的通道并以某种特定的网络连接起来方式进行的，而传递中技术性的错误常存在。比如开大会的时候扩音器经常出现问题，经邮局到单位收发室递送的信件经常会晚点甚至丢失，手机信号经常会受到屏蔽和干扰，电子邮件常常会被莫名奇妙的删除等待。另外，在经由多环节通道而进行的沟通中，网络中的每一环节就将丢失30%，这样环节越多是真的程度也就越严重。

（3）接收方面的障碍。传递到接收方。并不等于接受者就会接收和理解该信息。接受者需要将其收到的信息所包括的符号，通过解码过程而翻译成自己可以理解的语言形式。这一解码过程，同编码过程一样，也受到个体自身的技能、知识、态度和社会文化背景的影响。这里任何一方面存在的差距都会影响到个体双

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（

方的共鸣，影响沟通的效果，所谓对牛谈情讲的就是这个道理。特别应当注意的是，在组织内部。上下级之间常常由于权利和地位差距而出现信息沟通的失真，在分工过度的组织中，不同部门人员间的沟通也会面临很大的障碍。

（4）信息之间的障碍。有人会认为足量的信息会有助于解决沟通中存在的任何问题，但事实恰好相反，过量的信息会淹没真正有价值的信息，是接收者无所适从。面对大量超负荷的信息，人们往往会无视这些信息的存在，如果要回的信件太多。人们干脆就会把某些信件束之高阁；大部分人在信息处理中，有先易后难的习惯倾向，这可能会忽略掉难度较大的但也许是十分关键的问题。

（5）其他方面的障碍。跟沟通有关的其他各方面的因素也会影响沟通的有效性○1人际关系。沟通不是单方面的事，沟通双方的相互信任程度，沟通时的气氛等都对信息沟通的效果产生影响。双方的诚意和相互信任会增加彼此之间的理解，而相互的猜忌只会增加抵触情绪，减少坦率交流的机会。○2沟通方式。同一句话，可以让人跳，也可以让人笑，沟通方式对沟通效果有很大的影响。每个人都会有自己特有的沟通方式，包括声调、语速、声量、停顿、率直或含蓄、遣词造句、提问方式、笑话等等，当语言风格不同，而人们有没有了解这些差异时，会导致无效的沟通。○3性别差别。研究发现，男人和女人的处世风格有很大差异，男性一般比较理性，性格多大胆外向，交流比较直接但方式容易生硬；但女性比较感性，情感细腻温柔，表达委婉含蓄，比较注意沟通方式的选择，重视对方的感受。

由此可以看出，多种方式共同影响着有效沟通的实现，不

能片面的说低效的沟通是有信息发送方造成的。

4．管理者如何使“小道消息”传播方式为己所用？

答：小道消息是一种非正式的传统，其特点是：不受管理层控制；大多数员工认为它比高级管理层通过正式渠道发布的消息更可信、更可靠；它在很大程度上服务于其内部人员的自我利益。小道消息的产生，可以说是人们天生的需求。用过这种沟通途径来交换或传递信息，常常可以满足个人的某些需求。因此，对依靠小道消息可以获得这种信息的环境，组织成员是会感到满意的。管理者应该积极利用小道消息的有利方面：

1.

必须认识到他是一种重要的沟通方式。从下述对小道消息的优点分析中就可以看出，小道消息是一种很

有效的沟通方式，能够与正式沟通方式相得益彰，管理人员应该充分认识到其重要性。

具体优点：○1信息交流速度较快。这是由于小道消息传递的信息都是与职工的利益相关的，而且没有正式沟通

那种机械的程序；○2信息比较准确。由于信息量大、覆盖面广，组织中各个层次的人都可以由此获得自己需要或感兴趣的信息；○3沟通效率较高。小道消息一般是有选择的、针对个人的兴趣传播信息，正式沟通则常常讲信息传递给本人不需要他们的人；○4可以满足职工的要求，职工由正式沟通不能获得满足的需要科由此获得满足。小道消息能够发挥作用的基础是良好的人际关系。

（2） 充分的利用小道消息为自己服务。例如在运用沟通激发冲突时要特别注意运用小道消息来激发良性冲突。另外，小

道消息效率高、信息准确，有效利用这种渠道必然会提高组织的运营效率。

5、信息技术会使管理者变得更为有效吗？请解释你的观点。

答：信息技术对管理者的影响既有有利方面，又有不利方面，不能简单的说信息技术会使管理者变得更加有效。具体分析如下：

(1)信息技术对管理者的有利影响表现在：○1信息技术改变了组织的结构，传统的部门界限不在严格的按照部门、小组、地理位置和组织层次来划分，它使组织的层次更少，更有机化。管理者可以管理更多的下属。因为计算机的控制替代了人的监督，使控制的范围更广了，所以组织的层次更少了。○2其改变了传统的官僚控制方式。在管理信息系统的支持下，管理者可以放松集中程度，增大分散化来增强组织的有机性，同时又不削弱任何控制。在这种情

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况下计算机取代了规章制度和决策权力的控制，计算机技术可以使最高层管理者能够迅速对各种决策后果进行评价，而且允许他们对不符合要求的决策采取纠正行动。○3信息技术加强了管理者和员工之间的沟通。在计算机网络系统中，组织通过兼容的硬件和软件把组织内的电脑连接在一起，形成组织范围的计算机网络。这样，组织的成员，不论是在会议厅，在城里，还是在横跨全球的旅行中，都能进行相互沟通，得到相关的信息。

(2)在信息技术给管理者带来方便的同时，如果处理不好，也给管理者的有效性带来隐患。○1信息技术减少了管理者与员工面对面交流的机会，然而一些必要的会议，一些与员工的约会和谈话，管理范围内的巡视，以及一些社交活动，如果不面对面的交流，这之间可能会因信息的传递而产生不良的结果○2信息技术会对组织中的员工产生影响，由此管理者不得不面对一些难解的课题。例如，信息技术可以随时随地的与员工进行沟通，这样会使不断有人联络的员工付出较大的心理代价；在下班的时间还要上网，这也可能加大了员工的压力；信息技术使得员工的生活和工作的界限不再分明，这两者的平衡也是员工的一大问题。种种由于信息技术而产生的问题，处理得不好会使得信息技术不但不能让管理者更为有效，更可能使管理者无效。

总之，信息技术对管理者的影响是两方面的，积极利用其有利的方面，克服其不利的方面，让信息技术为管理者所用，才能发挥信息技术的有效性。 第十二章 人力资源管理

1． 人力资源的管理如何影响所有的管理者？

答：人力资源管理，就是引导员工的行为符合企业经营策略所需，以实现企业目标要求的制度。人力资源管理的基本任务，就是根据企业发展战略的要求，有计划的对人力资源进行合理配置，通过对员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保战略目标的实现。

2．雇主有权不受政府干预选用员工吗？请论证你的观点。

答：管理人员并不能完全自由地选择他们将雇佣、提升或者解雇何人。法律条例在有力地促进组织减少歧视和不正当就业行为的同时，也降低了管理当局对人力资源决策的自由度。

3．一些评论家声称，公司的人力资源部门已经失去作用，它帮助不了员工，但是可以使组织免遭法律问题。你对此有什么看法？正式的人力资源过程有什么优点和缺点？

答：公司的人力资源部门不能完全自由地管理员工，因为人力资源管理过程是很容易受外部环境因素的影响。 优点：可确保组织识别和选聘有能力的员工。一旦你选聘了能胜任的员工，然后就帮助他们适应组织并确保他们的技能和知识不断得到更新。最后步骤用来识别绩效问题并予以改正，以及帮助员工在整个职业历程中保持较高的绩效水平。

缺点：整个人力资源管理过程是受到外部环境影响的因素——雇员工会、政府法律法规、人口趋势等。

4． 研究显示，女性的薪资仍然比男性的低。尽管有了平等就业的法律和条例，但可支付给 女性的薪资只是男性的76%。你会设计出什么样的薪酬制度解决该问题？

答：绩效工资方案：在绩效测量的基础上支付员工工资的薪酬方案，诸如计件工资方案、奖励工资制度、利润分成、包干奖金等等。这与传统工资制度的差异在于，它不基于员工工作的时间的长短支付工资，而是在工资中反映绩效测量的结果。这种绩效测量的结果包括：个体生产率、工作国团队或群体生产率、部门生产率、组织总体的利润水平。这个制度可以消除男女薪资差异，还有与传统工资制度相比，效工资的特点：利于

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雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。

5.你认为推行弹性福利会有什么问题？（组织和工会两个角度思考这个问题）

答：弹性福利又称为自助餐式福利，或弹性福利计划（flexible benefit program）。 是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度。员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。 对员工而言，员工可根据自己的情况，选择对自己最有利的福利。这种由企业所提供的自我控制，对员工具有激励作用。同时，也可以改善员工与企业的关系。但部分员工在选择福利项目时未仔细考虑或只看近利，以至于选择了不实用的福利项目。 对企业而言，弹性福利制通常会在每个福利项目之后标示其金额，这样可以使员工了解每项福利和成本之间的关系，方便雇主管理和控制成本；另外有时规划福利制度的人员绞尽脑汁设计各种福利，但是却不能吸引员工。而由员工自选，员工较不易抱怨，也可以减轻福利规划人员的负担。研究表明应征者喜欢实施弹性福利制的组织，因此该组织较易网罗优秀人才。实施弹性福利制，通常会伴随着繁杂的行政作业，尤其在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时，会造成承办人员的极大负担。 同时在实施弹性福利制初期，行政费用会增加，成本往往不减反增。

6.真实工作预览的好处和问题各有什么？（组织和员工两个角度思考这个问题） 答：【组织】

《1》真实工作预览是企业增加招聘的真实性，降低员工流失的有效手段。

《2》公司向工作申请人全面展示未来的工作情景会使工作申请人感到组织是真诚的，可以信赖的。

《3》通过真实工作预览降低了新员工对工作的期望值，也略微降低了员工对工作的接受率，但也提高了新员工对工作的满意感和对组织的承诺，更能促进员工与组织之间的相互接纳，使得双方有一个满意的心理契约，降低了员工流失率 【员工】

第一，这种方法能够帮助应聘者进行自我筛选。真实工作预览能使应聘者全面了解关于企业和职位的信息，包括有利的和不利的信息。如果他认为满意，就可以在选择加盟企业之前自行退出招聘过程，如果对职位的不利情况一无所知，那么求职者可能接受这个职位。一旦受到现实冲击，则会觉得心理契约受到了违反，可能离职。 第二，降低了员工的期望值。通过真实工作预览，员工已经事先了解了企业和职位的不足，就会对其抱有一个现实的期望。关于工作满意感的理论表明，当人们对于某一工作的期望和实际所得出现差距时，就会产生不满意感。而降低了的期望则减少了期望和现实之间的差距。从心理契约的角度讲，双方都比较能尽到自己的义务，满足彼此的期望，从而产生满意感。

第三，应聘者已经做出了选择的承诺。在应聘者接受或拒绝某个职位之前，企业已经给予他们足够的信息。接受了这个职位之后，他们觉得自己做出了一个“明白”的决策，已经事先知道职位会面临哪些困难，可能要做哪些不合心愿的事情。到了实际的工作岗位以后，遇到了这些困难，自己没有理由一走了之。

7.在你看来，性骚扰的原因是什么？描述公司如何将工作场合的性骚扰降至最低。

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答：现实生活中，大多数的性骚扰都是和滥用“权力”以及男性认为自己的性别有优势有关，骚扰者利用自己的权力或因认为自己的性别比较优势而对别人作出性骚扰。在以垂直的分层化管理为特征的组织机构中，由于各人所处的权力位置和地位的不同，个人可能利用其权力和地位优势，从其下属身上强行索取性利益，以满足其性需求。 公司应：

（1）制定关于性骚扰的书面政策并且在单位和员工内部广为宣传

（2）单位内部的申诉渠道要畅通、有效。且保证对性骚扰提起诉讼的个人不会遭受报复 （3）对雇员和管理层进行教育、教育、再教育 （4）建立起监控员工行为的机制

8.登陆人力资源管理协会的网站（www.shrm.org.），找到人力资源的新闻部分。写一份信息摘要，在摘要末尾详述这个主题对管理者的意义。

答：摘要：It’s Casual Friday, Every Day？|它是休闲的星期五，每一天

Increasingly lax office culture means we have not two wardrobes—work and play—but one. Is anything allowed at work? 越来越宽松办公室文化意味着我们必须不两门衣柜 — — 工作和娱乐 — — 只有一个。什么被允许在工作吗？

（来自http://www.newsweek.com/2010/06/24/future-of-work-it-s-casual-friday-every-day.html\\） 意义：每个公司属于它的办公室文化，“办公室文化”是企业文化的一部分。如果把企业文化比作场面宏大、大开大阂的宏篇巨制(大企业)或者是结构严谨、脉络清晰、风格独到的小型制作(小企业)，办公室文化就是典型的“室内肥皂剧”。把不同风格、不同学历、不同教育程度、不同背景的人组合到一个办公室或一个小公司里,不同的文化所表示出来的是截然不同的关系和气氛。大家所喜闻乐见的是一种愉快、合作、开心、高效的办公室文化。 形成一种好的文化氛围不是一朝一夕的事情,管理者必须为此作出最大的努力。好的习惯都是在日常的工作中一点一滴积累起来的。为此,管理者首先需要以身作则,同时,还要注意日常对员工的教育和引导。对于那些新来的人,要让他们懂得在这里工作就应该尽快地融入到这个“家庭”之中,对于那些不能融入的人,要及时发现问题的所在并采取措施。对于那些为了自己的利益破坏良好氛围者,需要强有力的培训手段或其它教育方法或惩罚。不可以因“一块臭肉坏了满锅汤”。 第13章

1．低层的员工能成为变革的推动者吗?回答并说明你的理由.

答:低层的员工也可以成为变革的推动者.所谓的变革，是指一种人员、结构或技术的改变。变革是组织的实现，对付变革是每个管理者不可分割的部分。

变革推动者是指作为变革催化剂和管理变革过程的人。任何管理者都可能成为变革推动者变革推动者可以是管理者，也可以是非管理者；可以是组织内的员工，也可以是组织外的顾问。

对于变革来说，内部管理层常常求助于外部顾问提供建议和协助。由于这些人来自外部，所以常常能提出来一些内部人员不会提出来的、更为客观的见解。但是外部顾问也有不足之处，他们对组织的历史、文化、人员、操作程序缺乏充分了解。另外，外部顾问还可以倾向于推行更为刺激的变革（这一点可能有利也可能不利），因为在变革实施之后他们不受变革后果的影响。相反，当组织内部的员工作为变革推动者时，他们常常会考虑更多（或者说更为谨慎），因为他们不得不受变革结果的影响。

例如：在一家小型宾馆中，全体服务员与经营者对质：“我们中的很多人难以保证固定的早七晚四的工作时间。每个人都显然有自己的家庭和个人责任。这种僵化的时间安排效果很差，如果你们还不实行弹性工作制，我们就要

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去其他地方找工作了。”经营者从分考虑地听完他们的最后通牒，并同意了他们的要求。第二天，店主对工人们实行了弹性工作制。这就是一个比较典型的组织的低层员工作为变革推动者的例子。

2．创新要求允许人们犯错误。然而，多次犯错误会断送一个人的前程。你赞成这种观点吗？为什么？这对培育创新有什么启示？

答：我赞成这种观点。

（1）首先，对于创新要求允许人们犯错误，原因是创新的过程就是不断尝试，不断失败，不断提高的过程。要创新就要宽容失败。失败乃成功之母，讲的就是这个道理。在人类的创新过程中，最具杀伤力的因素不是失败，而是环境对于失败者的苛责。创新，是对未知事物的一种尝试和探索，难度越大的创新，失败的可能性越大。通用电气的创始人在发明灯泡的过程中，尝试了1600多种材料做灯丝，最后才获得成功。可见，只有敢于冒险、不怕失败，才有可能取得成功。因此，在组织内因该允许甚至鼓励人们为创新而犯错误，因为任何创新都可能犯错误，如果组织不允许员工犯错误，就等于不允许员工创新了。

其次，多次犯错误会断送送一个人的前程，原因是传统社会始终缺少一种允许宽容失败的氛围和环境，成王败寇的观念积垢流弊。主观上，一失败即认为失了面子；以失败就往往遭到责难甚至惩罚。并且，创新过程多次犯错误，会导致管理者对创新可行性与实施创新个体能力产生怀疑。因此，无论从组织还是从个人角度理解，多次犯错误都会影响一个人的前程。

（2）对于培育创新的启示：①要打造一个宽容失败的组织环境，首要的就是树立成败均可称英雄的风气。对于失败和失败者，管理者应该有更多的耐心。人才是发展的第一稀缺资源，创新人才和创业人才是稀缺中的稀缺，而这些人才的创新冲动，这是推动组织进步最可贵的精神。只有宽容失败，才能不断点燃这种激情，才能吸引更多的创新人才。所以说，需要反省的是创新中的失败，而不是惩罚创新活动中的失败者。惩罚失败者，等于是剪断了创新飞翔的翅膀。②正确对待失败。创新的过程是一个充满着失败的过程，创新者应该认识到这一点，创新的组织者更应该认识到这一点。只有认识到失败是正常的，甚至是必要的，管理人员才可能允许失败。当然，支持失败、允许失败，并不意味着鼓励组织成员去马马虎虎的工作，而是希望创新者在失败中取得有用的教训，学到一点东西，变得更加明白，从而使下次创新失败到成功的路程更缩短。

3.机会、限制和要求怎么产生压力？请各举一例。

答：所谓压力，是一种动态条件，在这种条件中，个体要面对于自己所渴望的目标相关的机会、限制及要求，而且个体感觉到的是其结果非常重要却又不确定。

（1）机会产生压力。因为机会意味着能听到希望的某种东西。比如某人获得职务上的提升，这时候他可能产生自己能否胜任职位，原有的同事现在成为自己的下级后，自己能否在他们之中树立其威信等这方面的压力，这就属于机会产生的压力。

（2）限制会产生压力。因为限制会妨碍做希望做的事情。比如，父母要求孩子必须在昨晚当天的作业后才能出去与其他的小朋友玩就是一种由于限制所产生的压力。

（3）要求会产生压力。因为要求意味着要推动所希望的某种东西。比如领导要求下属制定一个项目可行性方案时，下属就会产生对领导自己所做的方案是否满意，能否达到领导要求等方面的压力。

4.有计划的变革通常被认为是组织采取的最好方式。无计划的变革会不会也是有效的？请解释。 答：我认为无计划的变革也是有效的。

组织变革属于组织计划的范畴，是对组织结构，组织关系，职权层次，指挥和信息系统所进行的调整和变革。 根据变革有无实现的确定性来划分，可以分为有计划的变革和无计划的变革。

（1）有计划的变革是主动的，有目的性的变革活动。有计划的组织变革要达到的目的有两个：一是组织适应环境，一变在不断的变化的环境中求发展；二是改变组织成员的观念，态度，交往手段和彼此联系的方式等。

例如：一家大型汽车制造厂商投资10亿元装配了最先进的机器人操作系统，这套系统将用于质量控制部。精密复杂的电脑控制装置能显著提高公司发现和修正错误的能力。这套系统能使质量控制部门的员工的工作大大的改变，但同时，管理者也考虑到会有相当多的员工抵触这套系统所以经营人员设计出一套方案来帮助员工熟悉这套系统，并尽量缓解员工产生的各种焦虑。

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（2无计划的变革活动是相对有计划的活动活动。但这不意味着他是无效的。这是因为：虽然我们的主张是有计划的推动变革，推动组织变革应该采取有计划的改革方式，因为不经可以消除抗拒，也可以增加组织对环境的适应能力，最重要的是，变革的人员都要投入的事情，必须扩大参与，让彼此充分的讨论，才能减少冲突，增加成功的可能性。

但是环境的影响也是动态的，顾客的偏好也是动态的，当代的企业面临着一个不断竞争，不断变动的环境，也许有此变革是杂乱无章的，也许有些变革是突然发生的，这是，组织要想生存，必须对环境的变化做出反应。组织需要适应一下各种情况：对手推出新产品或新服务；政府部门分布新法律；企业推动重要供给能源以及其他的环境的变化。实施无计划的变革可以推动创新，建立工作团队等。由于组织的主要取决员工工作的成败，所以应关注组织中个人和群体的改变。

例如，在一家小型的宾馆中，全体服务员与经营者对质：“我们中的很多人难以保证固定的早七晚四的工作时间。每个人都显然有自己的家庭和个人的责任，这种僵化的时间安排效果很差，如果你还不实行弹性工作制，我们就要去其他地方找工作了。” 经营者充分考虑的听完他们的最后通牒并同意他们的要求。第二天，店主对工人实行了弹性工作制。这就是一个比较典型放入成功的应用无计划变革的例子。

综上可见，不能说有计划的变革和无计划的变革二者谁更有效，关键是这两种变革最终是或能有助于实现组织的目标。当然我们提倡竟可能的实施有计划的变革。

5.一般的，组织所能吸纳的变革总有个限度。作为一个经营者，你能发现什么征兆反映你的组织已无力接受更多的变革

答：组织变革就是组织根据内外环境的变化，以及对组织中的要素进行结构的变革，以适应未来组织发展的要求。组织所能吸纳的变革是有限度的，在以下情况就表明组织已无力接受更多的变革：

员工压力过大，以至于情绪低落，不能很好的投入工作。所谓压力，就是在动态的环境条件下，个人面对的种种机遇，规定以及追求的不确定性所造成的一种心理的负担。任何形式的变革都会造成压力的可能，因为变革伴随着机会，限制或要求。而且变革常常是在不确定的氛围下，对员工重大关系的议题开展的。毋庸置疑，变革是一个压力的来源。

当员工压力过大，会有一系列的生理上的反映，如新城代谢的改变，心跳和呼吸频率加快，血压升高，头痛，心脏病等；在心理上，紧张，焦虑，易怒，枯燥，拖延等；在行为上表现为工作效率低，缺勤，离职流动，饮食习惯的改变，增加抽烟，说话的速度增快，不安，睡眠不规律等。总的来说就是员工在工作中会心情低落，事故不断或者喜爱争辩，容易分心，做常规决策也有困难等。管理者要对这些现象注意观察，如果变革给员工带来上述的症状的发生，并且在一个时期内都没有得到改善的话，组织应该停止继续变革。

变革太多会让组织陷入混乱，造成效率低下，组织业绩非但没有得到提高反而出现下降趋势。例如，将原来直线职能制的组织，变成矩阵制的组织，员工由原来同意指挥下的单一领导，变成了要接受横向和纵向两个维度的领导，再加之 其他方面的一些变革，使组织运行陷入混乱，效率一度低下而得不到改善，这种情况应该停止继续变革。

总的来说，管理者在变革过程中，应该对员工和组织绩效两个方面给予关注，一旦出现了上述的情况，就表明组织已无力接受更多的变革，组织变革应该暂时停止。

第十四章

1. 对于组织中不同层级的管理人员来说,组织行为学领域的知识对他们的重要性是否不同?请具体说明。

答: 组织行为学是研究一定组织中人的心理和行为规律性的科学。它采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为预测和引导能力，以便更有效地实现组织预定的目标。

管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。管理学是一门综合性的交叉学科。

管理学研究的是计划、组织、领导和控制，而组织行为学则侧重于管理学当中领导这一模块，如果看过管理学的教材则会发现这一点十分明显。

2. “越来越多的公司现在认识到，如果能够对员工的情绪问题进行了解和管理，则会改善他们的工作绩效、与同

29

3.4.5.6.

伴的协助关系以及与顾客的交往。“这句话对管理者的意义何在？

答: 从当前企业普遍流行的目标管理机制来看，企业关心的是指标是否达到，任务能否完成，这样可以达到简单而高效的管理，节约了一定的管理成本。但是目标管理机制也存在一定弊端，如有些目标难以量化，一些个体或部门可能过分关注自身目标的完成而忽视了相互协作和组织整体目标的实现，出现急功近利的倾向。这些问题，从根本来讲都是由于人的因素的制约，造成预期的目的往往难于达到。现代企业管理对“人是生产力中最积极、最活跃的因素”有了全新的认识，进一步确立企业管理首先是人力资源管理的全新概念。

\如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。宝洁前任董事长杜普利这句名言已经成为一家伟大公司关于人才重要性的最好的诠释。

大家都知道人才是企业之本，对于我们呼叫中心这个团队也是如此。人是我们这个团队的重要财富。而人之所以难以管理，关键在于人生在世，食五谷杂粮，有七情六欲，出现了情绪波动也实属常见。而我们面临的难题即是如何有效管理员工情绪。其实与其说管理员工情绪倒不如说如何帮助员工认清情绪的作用，如何更好的调整情绪。要求既能以人为本，做到从根源出发，对症下药，又要保证业务指标的顺利完成和客户满意度的真正实现，这是实现团队目标，提高管理水平所面临的重大课题。

如果你知道一名员工具有如下特点，你对他的行为预测将是什么样的？？（1）外部控制点（2）低马基雅维利

主义（3）低自尊（4）高自我监控倾向

答: 他的行为表现为不满意自己的工作。对工作投入程度低，对手段与结果同样重视，对外界影响十分敏感，关注他人的活动，行为也符合习俗。

“管理者永远不应该惩罚问题员工。“你同意这种观点吗？谈谈你的看法。

答: 现在的人真难管，违章、违纪的太多了，说服教育根本就无济于事，但有一样挺灵的，那就是——罚！交通警察的威信就是靠罚出来的，这就是处罚的魔力所在。勿庸置疑，罚款的办法在短期内是可以起到立竿见影的效果的。但是仔细想想，就不难判断出仅靠罚款或者以罚款为主要手段的管理办法是最拙劣、最愚笨的，是管理者无能、无奈、无助时想出的权宜之计。所以，管理决不是单靠一个“罚”字就能解决问题那么简单，但严格的管理并不等同于严厉的处罚。我们有很多的规章制度，为什么都执行不下去，而中国红军只有“三大纪律，八项注意”却极少有人违反？关键在于，许多的规章制度没有得到大家的认同，从意识上到行为上的认同。 一项盖洛普调查表明，大多数工人对有一个关心他人的老板的评价高于他们对钱或福利的重视。管理者应当如

何理解这些信息？这有什么意义？

答: 上司对下属也要多些仁爱。我们说领导要身先士卒，但更多的应该是和员工在一起，大家是平等的，要真正关心他们的成长，为他们争取福利。关怀和奖励的方式有很多种，下属辛苦了，哪怕你说一句“兄弟你辛苦了”，也是一种奖励，说明你怀有一颗仁爱之心，都会让对方感受到心灵的温暖。而如果你们的下属在这里工作生活得很不开心，因为你不够仁爱、你小心眼、一时怕承担责任而让你的下属很难受，你就不是一个好上司。该给下属解决的问题要及时解决，该给他们分担责任的时候要及时分担。体贴和关怀下属是你们份内的工作，而且你们这么做的时候，自己也会感到很快乐。老板一个人的心力实在有限，我真的希望我们的工会把我的这份心意传达下去，关怀到每一个员工。今天，你们在对待员工方面，替我省钱是没有用的，它买不来我的快乐。但是当我的员工在这里工作生活得很开心、很满意的时候我就会觉得很快乐。管理层对下属是不是够仁爱，到年终的时候都要让你们的下属去评一评，同事之间也要互相评一评，这是企业文化考核的重要内容。 工作的影响力会提高员工的工作满意度吗？研究数据初步显示的确如此。你怎么认为这对组织有什么意义？

答: 所谓员工满意，是和用户满意相对而言的，员工满意是指一个员工通过对企业所感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态，是员工对其需要已被满足程度的感受。员工满意是员工的一种主观的价值判断，是员工的一种心理感知活动，是员工期望与员工实际感知相比较的结果。

1、员工满意是企业最终用户满意的保证 2、员工满意度是内部管理改善的过程 3、员工满意度使员工成为企业的主人 员工满意度是团队精神的一种参考

30

满意度是有效的绩效评估工具 会对企业带来良性的影响.

7. 设想你管理一个其成员年龄比你大很多的群体，你会面临什么挑战？你会如何处理呢？

答: 年纪相差太大的话就难免会有代沟。但既然都走到一起说明是有共同目的，有共同的语言的，只需多多沟通，了解队员真正需求就好了。然后服务群众，取得队员的信任与支持后你做什么事就比较容易了。

然后尊重每一个队员。水能载舟，亦能覆舟。尤其是比你大很多的。多听听队员的意见，好的就可以采纳，并可以奖历。

切记不要仗着自己一个人年纪最小，就产生依赖或不负完全责任的想法。 第15章 理解群体与团队

1． 想一想你所归属（或你曾经归属）的群体。根据图表15-2指出的群体发展的阶段谈谈它的发展轨迹。它的发

2．3．

展状况与群体发展模型在多大程度上是一致的？如何应用群体发展模型来提高这一群体的有效性？

答：我所属的群体与群体发展模型基本相似，只是我们没经过解体这一阶段。我们可以针对群体发展模型的特点作出相应的政策，从而减短摩擦期，让群体尽早进入规范阶段与执行阶段。

（1）形成阶段：①定义群体领域的范围，既要明确表达群体成员们的真正兴趣，又要与整个群体的重要事项保持一致。②要找到那些已经就这个群体形成网络的人们，帮助他们设想群体的扩展和知识分享活动的增加会发挥怎样的价值。③要识别共同的知识需要。

（2）震荡阶段：①建立在这个群体领域内分享知识的价值。②充分发展关系和信任，使成员们能够讨论实践中真正复杂的问题。信任在震荡过程中极为重要，没有它，群体成员很难发现领域最重要的方面和群体真正的价值。③明确地发现哪些知识应该分享和怎样分享。

（3）规范阶段：①定义在群体中的角色以及其他群体领域的关系。②管理群体的边界，因为这时的群体义不仅仅是从事一职业的朋友的网络。在定义新的、更广阔的边界时，群体必须保证不脱离它的核心目标。③认真地组织和管理群体的知识。随着群体形成更强的自我意识，核心成员开始认识到知识的真正前沿和群体知识的差距，感到更需要系统地定义群体的核心实践。

（4）执行阶段：①保持领域的合理性，在群体中发出自己的声音。②要保持群体有活力、吸引人的风格和关注点。③保持群体的前沿地位。

（5）解体阶段：关注群体的解散对群体成员带来的不良影响。 对于组织越来越依赖于工作团体这一现象，你认为科学管理理论家作何反应？

答：我认为组织越来越依赖于工作团体这一现象也没有什么不好，因为团队工作一般比个体工作的准确性高，

创造性高，被接纳程度大。这样管理理论学家可以针对工作团体的优势与劣势提出一套更好的管理模式，如开发高效的团队。对组织而言，团队解决问题的优胜在于： （1）集思广益、群策群力、共同参与； （2）增强团队决策合理和执行的可行性； （3）有助于提高整体组织的协调性； （4）减少了个人权限滥用的可能性。 但群体解决问题存在的缺陷在于： （1）冲突、争执、矛盾； （2）浪费时间； （3）忽视专家的意见；

（4）迫于团队的压力而形成一致的同意； （5）隐藏的或个人的目的对工作造成的障碍。

这样科学管理理论家可根据这些团队工作的缺陷想出一些应对的方法。

对美国来说，它的文化高度强调个人主义和个人努力。请问如何解释工作团体在这种文化中的普及性？

答:即使它的文化有多高度强调个人主义和个人努力也不能否认团体工作的优势。个人力量难以达到的目标往往通过集体行动可以实现。

31

4．

5．

另外团体的优点具体有：

（1） 创造团体精神。团体成员希望也要求相互之间的帮助与支持，以团队的方式开展工作，促进了成员之

间的合作并提高了员工的士气。团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。

（2） 使管理层有时间进行战略性的思考。采用团队形式，尤其是自我管理工作团队形式，使管理者得以脱

身去作更多的战略规划。当工作以个体为基础设计时，管理者往往要花去大量时间监督他们的下属和解决下属出现的问题，而很少有时间进行战略思考。运用工作团队，则能让管理者把精力转移主要集中在诸如长期发展计划等重大的问题上来。

（3） 提高决策速度。把一些决策权下放给团队，能使组织在做出决策方面具有更大的灵活性。团队成员与

工作相关的问题常常要比管理者知道的更多，并且离这些问题也更近。因此，相比以个体为基础的工作设计来说，采用团队形式，决策常常更迅速得多。

（4） 促进员工队伍多元化。由不同背景不同经历的个体组成的群体，看问题的广度要比单一性质的群体更

大。同样，由风格各异的个体组成的团体所做出的决策，要不单个个体的决策更有创意。

（5） 提高绩效。上述因素组合起来能使团队的工作绩效明显高于单个个体的工作绩效。相比传统的以个体

为中心的工作设计，工作团体形式可以减少浪费、减轻官僚主义作风、积极提高工作效率并提高工作产量。

由于团体的优势明显，所以在高度强调个人主义和个人努力文化中的也能普及。 为什么管理者可能会希望激发某个群体或团队中的冲突？如何激发冲突？

答：

（1）冲突可以带来激进的改革。冲突是一种很有效的机制，管理层通过它能极大地改变现有的权力机构、当前的互动模式以及人们固有的态度。

（2）冲突促进了群体的内聚力。尽管冲突增加了群体之间的敌对，但外界的威胁容易促使群体成员团结起来成为一个整体。群体间的冲突提高了个体对自己所属群体的认同感，增强了团体一致的感觉，消除了群体内部的差异和愤怒。

（3）冲突提高了群体和组织的有效性。冲突的出现刺激了人们对新方法和新目标的寻求，并为改革开辟了道路。成功的解决冲突会带来更好的效果，它使成员之间更为信任、更为坦诚、相互之间吸引力更强，也会使未来的冲突不受个人的情感的影响。

（4）冲突带来了稍高一些但更具有建设性的紧张水平。如果冲突水平过低，则各方都缺乏足够的积极性来针对冲突做些工作。 至于如何激发冲突，

（1）改变组织文化。激发功能政党的冲突的首要一步是，管理者应向下属传递这样的信息，冲突有其合法地位，并以自己的行动加以支持。应该对那些敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体给予大力奖励，如晋升、加薪或采用其他强化手段。 （2）运用沟通

（3）引入外人。改变组织或单位停滞迟钝状态所普遍使用的方法是，通过从外界招聘或内部调动的方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的个体。

（4）重新建构组织。结构变量是冲突源之一。使决策集中化、重新组合工作群体、提高规范化和增加组织单位之间的相互依赖关系都是结构机制的变化，这样做打破了现状并提高了冲突水平。

（5）任命一名吹毛求疵者。吹毛求疵者指那些有意与大多数人的观点或做法背道而驰的人。他们扮演着批语家的角色，即使对那些自己实际上赞同的做法他们也会提出反对意见。吹毛求疵者作为一个检查员可以阻止小团体思想和“我们这里从来都是如此”这类辩护。如果其他人能认真倾听他们的意见，吹毛求疵者可提高小组决策的质量。 考虑到当前运用团队的这种趋势，你认为是否都应该被期望成为团队成员？请讨论。

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答：团体是由具有相互补充的技能的人们组成的群体，在团体中肯定会产生冲突，有冲突对团队来说可能是

有害的。但是管理层还是支持团队概念的。原因是团队的优点大于其不足，团体的优点有：创造团体精神；使管理层有时间进行战略性的思考；提高决策速度；促进员工队伍多元化；提高绩效。团体虽然带来有害的冲突，但是管理层熟知团体的优点远远超出其不足，所以还是支持团队的工作的。而且工作团体分问题解决团体，自我管理团体，跨职能团体，虚拟团体。所以可以都成为团队的成员，如果有什么不足，可在以后的实践中检验出并加相应的团队使的团队更完善。但还要注意团队工作中会出现的问题如1）冲突、争执、矛盾；（2）浪费时间；（3）忽视专家的意见；（4）迫于团队的压力而形成一致的同意；（5）隐藏的或个人的目的对工作造成的障碍。 十六章

1.我们中的大多数人是为谋生而工作，而且工作显然是日常生活中的一个核心内容。那么，为什么管理者还要对员工的激励问题如此担心呢?

答：一般地说，所谓“激励”，就是激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。大多数管理学者认为，激励就是主题通过运用某些手段或方式让激励课题在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力以实现激励主体所期望的目标。激励的目的是为了调动组织成员工作性，激发他们工作的主动性和创造性，以提高组织效率。

尽管我们中大多数人是为了谋生而工作，但是谋生只是属于人的较低层次的需要，根据马斯洛的需要层次论，随着基本生存需要的满足，人们还会有较高层次的需要，通过对人较高层次需要的满足，可以更好的调动人的积极性。美国哈佛大学的心理学家威廉·詹姆士在对职工的激励的研究中发现，按时计酬，员工只要发挥20%~30%额的能力，就能保住饭碗；充分激励，员工的能力可发挥至80%~90%。这就是说，同样一个人在受到充分激励后所发挥的作用相当于充分激励前的3倍。这60%的差距就是有效激励的效果，也是管理者还要对员工激励问题如此翻啊新的原因所在。具体说来，激励主要有以下作用：

(1)激励是现代管理最关键最困难的职能。有效地组织并充分利用人力、物力和财力资源是管理的重要职能，其中又以岁人力资源的管理者最为重要，在人力资源中，又以怎样激励人为最关键、最困难。主管人员能够精确地预测、计划和控制财力物力，而对于人力资源，特别对于人的内在潜力，至今无法精确地预测、计划和控制。激励所以越来越受到重视，主要是由竞争加剧、激励对象的差异性和激励对象要求的多样性所决定的。在激励的竞争条件下，组织要想生存和发展，就要不断地提高自己放入竞争力。而提高竞争力就必须最大限度的激励组织中的全体成员，充分挖掘出其内在的潜力。

(2)通过激励可以把有才能的、组织需要的人吸引过来，并长期为该组织工作。从世界范围看，美国特别重视这一点，它从世界各国吸引了大量有才能的专家、学者，这正是美国在许多科学技术领域保持领先地位的重要原因之一。为了吸引人才，美国不惜支付高酬金、创造良好的工作条件等很多激励办法。如美国商用机器公司有许多有效的激励办法。

（3）通过激励还可以进一步激发在职职工的创造性和革新精神，从而大大提高工作绩效。

另外，如前面所说，通过激励好可以使已经就职的职工最充分发挥其技术和才能，变消极为积极，从而保持工作的有效性和高效率。正因为激励早组织管理中有着这么多重要的作用，管理者才会对员工的激励问题如此关注。

2.谈谈最近你花费了很大努力从事的一项任务。用本章介绍的三种动机理论解释你的行为。

答：最近我在实验室帮忙完成一个项目，在这个过程中，老师对我的工作进行了充分的肯定，并且告知我，完成后会给我一定的物质奖励。为了这个课题能高效高质的完成，最近我总是忙的不亦乐乎，投入很大精力到这个项目中。我的行为可以用一下三种动机理论来解释。

(1)马斯洛的需求层次理论。马斯洛认为，人的需求可分为五个层次：1、生理需要。这是人类最原始的基本需要，如饥饿，口渴，睡眠和其他生理机能需要。2、安全上的需要。人类的基本需求得到满足后，随之产生安全的需要。3、社交的需要。包括爱情、归属、接纳、友谊的需要。4、尊重的需要。人们希望自己有稳定的地位，有对名利的欲望，要求个人的能力和成就得到社会的认可、尊重。5、自我实现的需要。这是最高级需要，指要实现个人的理想和抱负、最大限度地发挥个人潜力并获得成就的需要。在我完成该项目的过程中既得到了较低低层次的满足，有得到较高层次的满足。首先，项目结束后我会有一定的金钱收入，这对于满足

33

我较低层次的生理需求、安全需求提供了保障；另外，学到的知识以后可以应用一定程度满足了我自我实现的需要。以一定程度满足了我社交，受尊重的需要。

(2)赫茨伯格的激励——保健理论。赫茨伯格通过调查表明，促使员工在工作中产生满意或不满的因素是不同的。前者往往和工作的内容本身联系在一起，叫激励因素；后者则和工作环境和条件相联系，叫保健因素。并进一步指出满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。消除工作中的不满意因素并不一定能是工作结果令人满意。保健因素能够消除不满意而不能导致满意；激励因素的满足才能够使员工产生满意情绪，起到充分激励作用。

我在完成任务过程中既得到了保健因素又得到了激励因素。一方面物质的报酬，实验室良好的环境，与项目团队中人员的和谐相处都消除了我的不满意；同时工作又具有挑战性，能学以致用、工作中又得到老师的认可，这些都属于激励因素。大量的激励因素充分地调动了我工作的积极性。

（3）亚当斯公平理论。公平理论的基本观点是，当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，它不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。亚当斯认为奖励与满足的关系，不仅在于奖励的本身，还在于奖励的分配上。个人自觉或者不自觉的将自己付出与所得的报酬核心目中的参照系比较。Qp/Ip=Qx/Ix其中Qp是自己对所获报酬的感觉；Ip是对自己所付出的感觉；Qx是对参照系报酬的感觉；Ix是对参照系付出的感觉。根据比较结果的不同，员工会有不同的工作表现。跟我的同学作对比，我的同学只是帮老师打杂，而且是无偿的。所以，很容易就得出了Qp/Ip>Qx/Ix的结果，所以我觉得我的待遇很好，没有对我不公平，这也是我积极工作的主要要原因之一。

3.这是一家以小麦和玉米为原料生产面包的小型公司，大多数员工是缺乏技能的工人。如果现在请你为这家公司开发一个员工激励方案，你会选择哪些激励理论里的哪些要素？如果这是一家软件设计公司，大多数员工是专业技术人员，你的选择还会一样吗？

答：所谓“激励”，就是激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。对员工的激励要以一定的激励理论做指导，例如，对该生产面包的小型公司，我会着重以以下激励理论未指导，开放激励方案。

(1)以X-Y理论中的X理论为总的指导思想。X理论主要代表了人的消极观念，他认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须进行严格监控。这实际上是符合小型面包公司员工的人性假设的，因为在该公司中，大多数员工是缺乏技能的工人，其整体素质不高，其工作岗位是非技术性或技术性不强的。对他们的管理，需要加强控制，实行工作制度化、规范化，以标准化的工作流程提高生产效率。

(2)选择马斯洛需要层次理论中较低层次的需要和少量较高层次的需要对其激励。马斯洛认为，认得需要可分为五个层次：生理的需要、安全上的需要、社交的需要、受尊重的需要、自我实现的需要。由于大多数员工是缺乏技能的工人，所以他们对待遇的期望一般在于较低层次，能够给他们较丰厚的报酬，解决其基本的生理需要和安全需要就能够起到良好的激励作用，同时适度的较高层次需要的满足也会带来巨大的激励效果，但是高层次的需要不能过分满足，因为对于这样的工人，其自我控制能力和创造性都较低，太多高层次需要的满足，反而会影响生产效率的提高。

(3)选择赫兹伯格激励——保健理论中的保健因素对其进行激励，并辅以少量激励因素。保健因素能够消除不满意而不能导致满意；激励因素的满足才能够使员工产生满意情绪，起到充分激励的作用。

(4)更多采用强化理论中的负强化和自然消退手段，辅以适量的正强化。竞争淘汰制对于这样小面包工厂中作业人员的管理是一个有效地手段，可以采取的具体方式是竞聘上岗和末位淘汰制。

如果是一件软件设计公司，大多数员工是专业技术人员，选择激励要素肯定会有所不同，在这些能够给人提供自尊和自我实现的工作部门，采用Y理论为管理指导思想，更多用更高层次的需要和激励要素以及正强化等手段来激励员工往往会取得比较良好的激励效果。

总之，管理学中的激励理论主要基于心理学、行为科学、社会学等领域对人的需要、动机以及行为比较丰富的研究成果。如需要层次论，激励——保健理论，X—Y理论，期望理论，公平理论，强化理论等。 4、管理者是否可以使用一些激励理论或观点来支持鼓励劳动力多元化的努力？请给出你的解释。

答:目前，美国的企业所面临的最主要的和最广泛的挑战之一是，如何适应各种各样的员工。用来描述这种挑

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战的术语是劳动力多元化。劳动力多元化是指组织在性别、种族、国际方面的构成正在越来越多样化。这个术语包括了各种各样的人。出了越来越明显的群体以外，如：妇女、等。劳动力多元化趋势不仅是美国、欧洲等发达国家人力资源构成的一个重要趋势，在我国企业同样如此 。管理者可以用一些激励理论和论点支持这种努力。

(1)根据马斯洛的需要层次理论。马斯洛认为，每个人都有五个层次的需要：，社交需要，受尊重的需要，自我实现的需要。随着现代社会经济发展，人们的生理需要，安全需要基本满足，各种各样的人都有高层次的需要，包括有生理缺陷的人、同性恋者和老年人。劳动力多元化能够让这些群体感到公平和受尊重，同时在工作的过程中能够满足社交需求和自我实现等这些高级需求。每个人都应该受到社会的公平对待，劳动力多元化的努力能够很好的体现这一观点。

(2)根据麦克里兰的三种需要理论。大卫。麦克里兰等人提出三种需要理论，认为主要有三种需求推动人们从事工作，他们是：1、成就需要，达到标准、追求卓越、争取成功的需要；2、权力需要，左右他人以某种方式行为需要；3、归属需要，建立友好的亲密的人际关系的愿望。这些需要都是靠后天获得的，既然人们都有这种需要，那么通过劳动力多元化的努力，有利于在一定程度上满足各类人群的三中需要。

(3)根据亚当斯公平理论。当一个人获得了成绩并获得了报酬的结果后，它不仅关心报酬的绝对量，而且关心报酬的相对量。这种比较可以用以下公式说明：Qp/p=Qx/Ix其中：Qp是自己对所获报酬的感觉；Qx是对参照系报酬的感觉；Ix是对参照系的付出的感觉；Ip是对自己付出而感觉。根据比较结果的不同，人们会有不同的工作表现。

妇女、有生理缺陷的人、同性恋者和老年人，会对自己对社会的贡献和社会给予报酬与其他人群上公式比

较。当他们不能被企业所雇用，不能获得一份较好的工作的报酬的时候，他们就觉得不公平，从而影响其工作的绩效，甚至对人生产生消极的观念，不利于社会发展。

综上，激励理论也能够为劳动力多元化的努力提供一些支持。

5.很多工作设计专家研究了工作的变化特点，他们指出，当人们感到有目标是比当人们追求金钱是工作干得更好。你是否同意这个论点？请解析你的看法。

答：我同意这一论点。可以用双因素理论和目标设置理论来进行解析。

(1)从双因素理论角度来看。赫兹伯格通过调查表明，促使员工在工作中产生满意或不满的因素是不同的。前者往往和工作内容本身联系在一起，叫激励因素；后者则和工作环境或条件相联系，叫保健因素。保健因素能够消除不满意而不能导致满意；激励因素的满足才能使员工产生满意情绪，起到充分激励作用。

以往人们追求金钱，金钱的获得只能满足其保健因素的需要，而不能起到充分激励的作用；而当人们感到有目标、工作本身能带来自身的满足的时候，目标的满足就会成为激励人们的激励因素，激励因素能对人产生强大的牵引作用，因此工作会干得更好。

(2)用目标设置理论也能解析这种现象。大量证据支持了目标设置理论的观点：具体的目标一旦被人们接受，将会比容易目标导致更高的工作绩效。

为了达到目标而工作的愿望是工作动机的主要源泉之一。有关目标设置的研究表明，作为激励力量，设置具体而有挑战性的目标具有优越性。这种目标比泛泛的目标诸如“尽力而为”等产生更好的效果。目标的具体化本身就具有内在推动力。

简单地追求金钱，会使工作鼓噪乏味，目的单一，而通过中和考虑各种权变因素设置不同层次的目标，个人在追求目标的过程中组织在给与释放的激励，就能够很好地使个人目标和组织效率相统一。

总之，目标能为人们的活动确定明确的方向，能有效地调动起工作积极性，在管理实践中，管理者要学会用引导下属员工建立自己的工作目标，使其更好地工作。

6、“今天，太多太多的管理者忘记了工作应当是鼓舞人心的且具有趣味性的，他们没有充分发挥提高员工效率的方法的作用”你如何看待这个说法？

答：在管理企业时，有很多种方法能够激励员工，从而达到提高员工工作的绩效的目的，但是，由于实际操作中并不能很好的区分员工是出于哪种动机，或者说想得到哪种需求的满足，或者根据期望理论员工的期望是什么，或者根据公平理论员工是否觉得公平等。也可以说想要充分发挥这些提高员工绩效的方法的作用是不可能的。

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比如，期望理论：我们要注意1、期望理论强调报酬和奖励，我们需要确信组织给个体提供的奖赏正是他所需要的；2、期望理论认为没有一种普遍适用的原理能解释员工对某种结果感兴趣，而对另一种结果了然无趣。总之，我们希望给员工的奖励是他们认为很有价值的东西。3、期望理论注重被期望的行为。可是员工知道对他的期望是什么吗？如何评估这些期望行为？4、期望理论关心的是人们的知觉，而与客观实际情况无关，个体对工作的绩效、奖赏、目标满足的感知决定了他们的动机水平。由于员工的多样，各自动机水平不一，要想充分发挥提高员工效率的方法的作用很难。

第十六章 激励员工

1． 我们中的大多数人都是为谋生而工作，而且工作显然是日常生活中的一个核心内容。那么，为什么管理者还要

对员工的激励问题如此担心呢？

答：我们中大多数都是为谋生而工作，但是在工作中，很多员工都会随着环境的习惯、工作氛围的一成不变

或者时间流逝后的对工作失去兴趣，变得对工作失去积极性，这是就需要管理者运用其智慧来制定一些鼓励制度。然而，管理者对管理制度是充满担心的，因为过度的鼓励会导致许多问题的出现，如员工的工资只升不降，管理者的利益会相对减少；过度的鼓励会减弱员工的判断能力，因为鼓励得多了，员工的自大心理就会产生，导致他们的盲目决策或实施，这会给公司带来利益上的损失；过度的鼓励还会使公司的压力增大，使得公司的各个管理制度相应地出现漏洞。所以管理者还会员工的激励问题如此担心。

2． 谈谈最近你花费了很大努力从事的一项任务。用本章中介绍的三种动机理论来解释你的行为。

答：最近我花费了很大努力进行自我体育锻炼，该项锻炼时我自己给以自己的一项任务，在进行这项长期任

务的过程中，我不断努力，充满了激情：

㈠． 马斯洛的需求层次理论，我是属于“尊重需求”和“自我实现需求”这两个需求层次。由于身体肥胖，我

希望得到同学以及朋友的尊重，创造更多的成就感，因此属于“尊重需求”；另一方面，为了发挥自身的潜能，挑战自我，因此属于“自我实现需求”，这些都使我在体育锻炼中充满激情与动力。

㈡． 根据麦格雷戈的X理论与Y理论，我是属于“Y理论”。进行体育运动，坚持自我锻炼，属于“积极的人性

观念”我觉得体育锻炼十分具有挑战性，比如，跑步圈数的不断增加，每天我都有责任区锻炼，我已经把其视为一项自然而然的活动了。

㈢． 根据赫茨伯格的双因素理论，我发觉我坚持体育锻炼时为了得到“成就、认可、进步、成长”，这些因素促

进我努力锻炼，而保健因素中我有对“与同伴的关系”极不满意，为了搞好关系不须先完善自身，因此激励我努力锻炼。

3． 这是一家以小麦和玉米为原料生产面包的小型公司，大多数员工是缺乏技能的工人。如果现在请你为这家公司

开发一个员工激励方案，你会选择哪些动机理论里的哪些要素？如果这是一家软件设计公司，大多数员工是专业技术人员，你的选择还会一样吗？

答：因为在这家小型面包公司里面，要激励的对象是一些缺乏技能的工人，所以我会选择提供机会要素：①提

供成为长期员工的机会。由于长期员工通常是从大量的短期聘员中经过挑选而留下的，因此短期员工常常工作十分努力以期望成为长期员工；②提供培训机会。短期员工能否找到新工作在很大程度上取决于他的技能水平。如果员工看到目前的工作可以帮助他发展市场看好的技能，则能提高工作的积极性。 但如果这是一家软件设计公司，大多数员工是专业技术人员，那就不能用对待缺乏技能的工人的策略来激励专业技术人员，我选择给予奖励鼓励：①根据业绩给予一定的奖金；②给成绩突出的员工予旅游奖励；③或者以基本工资+提成的形式激励员工积极工作。

4． 管理者是否可以使用一些动机理论或者观点来支持和鼓励劳动力多元化的努力？请给出你的解释。

答：面对今天的劳动力的多元化，为了最大程度地激励每一个个体，管理者必须考虑工作的灵活性，认清个

体差异，，进行员工与工作的匹配，以及个别化奖励。劳动力多元化企业由不同背景，不同领域，不同价值观的员工组成，因此各个员工对于各种需求的满足程度不同，因此需要不同的鼓励方式才能激励员工的热情。管理者课运用马斯洛的“需求层次理论”明确各个员工所处的需求层次，对其进行奖励，激发其努力，还可用“赫茨伯格的因素理论”，明确员工希望从工作中得到什么，注重激励因素，增加员工满意度，激励其努力工作。

5． 很多工作设计专家研究了工作的变化特点，他们指出，当人们感到有目标时比当人们追求金钱时工作干得更好。

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你是否同意这一论点？请解释你的看法。

答：我赞同“当人们感到有目标时比当人们追求金钱时工作干得更好”这一说法！因为工作目标的具体化、

挑战性以及反馈信息对工作成绩有着十分重要的影响。为了达到目标而工作的愿望是工作动机的主要来源之一，作为鼓励力量，设置具体而有挑战性的目标具有优越性，而金钱只能作为目标中的一个，当金钱达到一定程度是，这个动力就会很快的减弱甚至是成为阻碍行动的阻力。所以说，当人们感到有目标时比当人们追求金钱时工作干得更好。不是每个人都是只为了金钱而生存的，在工作中，更多的事为了实现自我的价值和梦想，不断努力和奋斗着。树立目标，让员工在工作中更有动力，从而工作会干得更好。

6． “今天，太多太多的管理者忘了工作应当是鼓舞人心的且有趣味性的，他们没有充分发挥提高员工工作效率的

方法的作用。”你是如何看待这个说法的？

答：在企业激励的市场竞争中，一个士气低落的团队是无法取得成功的，管理者应激发员工的士气，发掘员

工的潜力，创造企业的最高效益，倘若在工作室里员工们心不在焉，他们的一天的工作就像在梦游，他们工作却没有努力和激情，员工们的效益有怎么会高呢？但管理者一旦通过采取有效地激励员工的方式，使员工觉得工作能够满足他们的某种需求，使他们觉得与其他员工一起工作是鼓动人心的，而不是枯燥无味的，那么整个工作效率便得到提高，管理者也实现其管理企业的价值。

7． 能否过度激励某人？

答：不能过度激励某人。

①．激励员工会导致员工的自大自傲的心理的产生，员工会自以为自己的能力或业绩已经很好了，而

忽略自己的能力有限的缺陷性，从而盲目选择或实施一些公司方案，导致公司的财产亏损。因此在鼓励制度的同时，应该有相应地惩罚制度来制约，这样才能相对达到平衡。

②．激励员工，如一些上市公司的过度的股权激励（像伊利股份与海南海药），会超出公司的承受能力，

导致股权激励行权价与市场价价差大， 会计与税收制度存在的漏洞，使高管有逆向自我激励的空间，最终落得个亏损的下场。

③．过度激励员工会衍生出一种公司恶习。在这种公司恶习的驱使下，公司将“激励员工”视为重中

之重，追求生产力反而被抛在了一边。在这些公司看来，士气高涨，工作积极，要比行之有效的组织更能给公司创造利润。员工工作愉快，并不一定就可以创造更多的生产力。

第十七章 领导

1. 对你来说可以使用哪些权利类型？你最常使用的是哪一种？为什么？ 答：奖赏权力，参照权力。

参照权力，因为我觉得从本质上讲，参照权力比法定、强制、奖赏权力更能使一个人自愿地履行义务，发挥其主观能动性。当在一个公司里产生一个榜样，并且个人都能以他为目标，不断地完善自我，这不仅有利于员工素质的提升更有利于企业文化的形成。

2. 在现实生活中管理者是否最常使用权变观点来增强领导的有效性？请论述。

答：是，权变理论与我党的中心思想“实事求是，与时俱进”不谋而合，在经济建设与企业管理中，不存在一成不

变的“最优策略”，有根据所处的内外条件随机应变，权宜应变。

为使企业保持活力，立于不败之地，许多新兴的高科技公司不断地采用新技术调整自身，如整合供应链，采用扁平组织结构，使公司虚拟化，典型的如戴尔公司、亚马逊公司。

3.如果你问别人为什么某人是领导者，他们可能会从这个人的能力、坚持性、自信、激发人们追求共同的愿景目标等方面来描述这个人。这些描述符合文章中的哪些领导概念？ 答：能力，既包括领导者本身特质也包括其对领导情景把握的能力。

坚持性，魅力型领导特点之一，为实现目标勇于前进不怕失败。与领导力有关的七项特质之一内在驱动力，

对所从事活动坚持不懈、永不放弃。

自信，与领导力有关的七项特质之一，为了让下属相信自己的目标和决策的正确性，管理者必须表现出高度

的自信。

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激励，不论是魅力型领导还是愿景规划型领导都有一个愿景目标，而且通过清晰的描述，向下属传达高职效

的期望。

4. 一个全职的大学生可以从事哪些学校活动，让别人感到他是一名具有领袖魅力的领导者？在从事这些活动时，学生们具体可以怎么做，从而更容易被视为领袖魅力型领导者？ 答：竞选校内各种组织、社团、协会的干部和班里的班干。

首先，应当从自身做起，充满热情与自信并且有永不言败的精神。

其次，要通过清晰的目标阐述，向成员传达近远期的目标期望，组织的精神、理念。 再者，重视成员需要，了解实际情况给他们带来的限制，并着力为其改善。

最后，掌握简单的非语言行为，如交谈时身体前倾、保持目光接触、展示放松的身体姿态和生动的面部表情。 5.你认为信任是来自个体的人格特点，还是来自具体的情境？请论述。 答：我认为信任是由个体的人格特点和具体的情境这两方面一起形成。

人格特点：领导者可以通过诚实和正直在他们与下属之间建立相互信赖的关系；也可以通过表现出高度的自信让下属相信自己的目标和决策的准确性。

具体的情境：可以根据不同的情境对不同的下属实行不同的控制和领导方法，从而建立彼此间的信任。 6.如果一个领导者过多地关注在形式上像一个领导者而不注重实质，这是不是一个道德问题？讨论一下。 答：我觉得这是一个道德问题。道德领导不仅仅是要合乎道德，还要在沟通和奖励系统等整个组织机制中加强道德观念。而.如果一个领导者过多地关注在形式上像一个领导者而不注重实质，即会在在沟通和奖励系统等整个组织机制中损害到员工的利益和该企业的利益，这就是一个道德问题。

7.研究领导的专家举出如下几个领导者失败的原因：骄傲自大、冷漠、偏执、冲动、人际交往意识淡薄、过于追求完美、浮躁、好与人争论和过于谨慎等等。为什么你认为这些因素肯会导致领导的失败？领导可以做什么事情以避免这些因素？

答：这些因素可以概括为人格上的缺点，毫无疑问这些人格缺点会使领导者在领导员工、管理企业、商务交际的过程中产生过多的矛盾，比如失去下属的信任或者是决策的错误等等，从而导致失败。首先，领导者要充分认识到自己的缺点并重视它；其次，在工作的过程中领导者要时刻地淡化自己的缺点，一步一步地改正缺点；最后，多做一些与这些缺点相对立的事情，慢慢地改正它。 第18章

1一个组织应该做些什么才能使其主要控制方法从官僚控制变为小集团控制？

官僚控制强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。小集团控制下，员工的行为靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节。要使其主要控制方法从官僚控制变为小集团控制，先要找到员工共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西，如面对对手强劲的势头，公司的衰退，鼓励员工同心协力共度难关等。

2、在第13章中我们讨论了急流险滩的变革观点，在这样的环境中建立并维持有效的标准和控制你认为是否有可能？请说明

答：“风平浪静”的变革当然更容易的建立有效的标准和控制。但是自从进入90年代以后，就是像银行，石油这些行业也要面对“急流险滩”的变革。而此时，建立有效的标准和控制，仍然是有必要，并且是可行的。 在“急流险滩”观中，管理者的工作是一种不断经受打扰的过程。要取得成功，你就必须具有足够的适应性，能对每次变化的情况作出迅速的反应。

有效的标准和控制，是以比较少的人力、财力和物力，较少的精力与时间使组织的各项活动处于控制状态。一旦组织的某项活动出现偏差，则能及时纠正偏差，而且能使偏差所导致的损失降低到最低限度。 但并不意味着一定是死板的。

虽然再“急流险滩”观中充满着许多不可预计的偏差，大部分偏差我们不能也不需要去控制。但是我们仍可以利用制定有效标准与控制的原则与技巧，去进行一定的干预，而这些干预是可行的。

3在你的个人生活中你如何使用控制的概念？请具体说明（在你生活中考虑应用前馈、同期和反馈控制及不同方面的控制的理念）。

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例如想买一台手提电脑，先用到前馈，就是到网上查一下大概那一款手提的价钱，可以预防到电脑城买电脑时给人狠狠的宰一刀

如同期控制，去打球是锻炼身体，但突然下雨，我们是去健身而不是去伤身，下雨打球容易受伤，使用同期控制，不大啦，明天再去健身。

如反馈控制，去买雨伞，第一次给人骗了，用反馈控制，下一次去别家买。

4、什么情况下电子监视手段，如计算机、摄像机和电话监控升等超越了有效监控的界限而损害了员工的权利？ 答：这要从有效控制的原则说起，先说超越有效监控。1、有效控制要反映计划要求，所以当监控超越了反应计划要求的目的时，属于这种情况。2组织适宜，即当监控工作不是以组织的结构为依据时，属于这种情况。3控制关键点，即控制的过多。4关注例外，即例外离开了关键点。5控制趋势，即控制没有要顾及趋势。

对于员工权利的损害，首先要看是否合法，并且要顾及员工的感受。两者都可能对员工构成对员工权利的损害。综合上述，如果超越了有效控制的原则，并对员工构成了真实的损害，则属于题目所说的情况。

5“每个员工在组织控制工作活动中都起到了作用”，你同意吗？或你认为控制仅仅是管理者的责任吗？请说明。 我认为控制不仅仅是管理者的责任，每个员工在组织控制工作活动中都起到了作用。我认为作为管理者应该管理的是控制员工的工作时的工作气氛而不是帮助员工解决他解决不了的问题。作为员工，应该遵守控制时顶的方案等，也算是在组织控制工作活动 第十九章

1. 运营管理是包括战略管理，作业管理，价值链管理，营销管理，财务人力资源管理等一系列活动在内的管理活

动。制造商，服务组织的特性决定了运营管理对其的重要性。

（1） 制造商是指制造有形产品的组织。因为制造企业创造价值的活动大部分在产品生产的作业过程中进行得，

企业能否成功很大一部分取决于其作业系统是否先进。对于制造企业，其中心活动就在于中间的转换过程，其管理方式研究核心都在作业管理，目的在于提高作业效率。现代管理科学研究的新成果都是制造商在对作业管理研究的基础上发展起来的 （2） 与制造类型的企业有所不同，服务的生产和消费有它自身的特性：1，无形性 2，差异性 3，不可分离

性 4，不可储存性 5，而且在服务的生产和消费过程中一般还不涉及任何物品的所有权转移。所以这些服务组织将输入转换成输出，尽管转换过程不像制造组织那样容易识别。

服务的上述特性决定了运营管理对它的重要性。服务组织同样需要明确的战略目标；进行严格的作业管理。通过作业管理能极大地提高服务组织的生产效率；服务给顾客提供的价值更直接，更容易让顾客感知。所以服务组织同样需要进行价值链管理，提高顾客让渡价值；服务运营已经作为运营管理中一个新兴分支被拿出来独立研究，可见，运营管理对于服务组织的重要性。 由此可以看出制造商和服务组织都更加需要运营管理。

2. 运营管理是包括战略管理，作业管理，价值链管理，营销管理，财务人力资源管理等一系列活动在内的管理活

动。制造商，服务组织的特性决定了运营管理对其的重要性。

（1） 计划。计划活动，包括制定组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整

合和协调组织的工作。计划工作击既关系到什么结果，也关系到手段。运营战略的制定就充分发挥了管理的计划职能，战略的制定是战略管理的重要任务之一。在制定计划时，企业要对已经使用或正在使用的战略的效果做一评价，而且要确认这些战略与企业内部能力，外部环境变化和趋势是否保持一致，或是相差距离较大，从而做出恰当的战略决策。恰当的战略选择也是为战略的有效实施奠定基础。在运营管理，财务人力资源管理，作业管理等方面，都需要进行计划，及计划工作是运营管理活动的开始。

（2）组织。运营管理需要拟定计划，计划之后的工作就是组织计划的实施。比如要进行成功的价值链管理就需要对影响价值链管理成功与否的因素进行综合考虑，对组织资源进行再分配，价值链管理从根本上改变了组织过程.当经理人员觉得利用价值链管理来运行时，旧的组织过程便不再适合。经理人员必须客观地多企业从开始到最后的组织过程进行评估，对那些不增加价值的活动予以剔除。如何进行组织过程的变革有以下三个结论。首先，需要加强客户与供应商的联系。从而更准确地对需求进行预测；其次，价值链中的各成员需要特定

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的功能互相合作，这种合作可能要延伸到互相分享雇员；最后，需要一次新的方法来评估价值链中各种各样错综复杂的工作的开展情况。这一系列活动的展开，都要充分发挥经理的组织职能。

（3）领导。领导是一个影响群体成功地实现目标的过程。运营管理过程包括经理领导中的营销计划的实施，作业管理和价值链管理的具体落实，都需要发挥经理的领导职能。领导职能的发挥，主要表现在一些三个方面：1.之后引导作用。2,沟通协调作业。3，激励鼓舞作用。经理领导工作的作用在很大程度上表现为调动组织中每个成员的积极性，保持高昂的士气，自觉地为经营战略目标的实现做出贡献。

3.(1).评估生活中各种需要做的事情对自己的价值大小，对其进行排序，选择那些对自己具有较大价值的事情优先进行，而对于那些价值较小或没有价值的事情放在后面来做，或者不做。 (2).努力提升个人价值链。

对于个人职业发展而言，个人至少面对两种可能。一是继续专注于已经从事的领域，这样的发展固然稳定，也符合一些人“小富即安”的心态。另一种可能是职务的进一步提升。

4.持续发展对组织的成功更为关键。质量控制是持续发展的前提，是持续发展的必要非充分条件，所以持续发展是组织成功的关键。

(1).所谓企业可持续发展，是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。

(2).质量控制是持续发展的前提。质量管理一直是组织作业管理战略的一部分，企业要想得到持续发展，必须进行质量控制，能够得到持续发展的企业，其质量控制工作一定做得很好。若企业只进行质量控制，而不关注其他方面，企业必不能获得持续发展，而最终失败。

(3).企业可持续发展的核心是创新。只有不断创新的企业，才能保证其效益的持续性，也即企业的可持续发展。伴随着知识经济时代的不断发祝福，创新已成企业发展的动力。企业可持续发展的重点强调的是发展而不是增长。企业可持续发展追求的是企业竞争能力的提高，不断地创新，而不是一般意义上的生存

5. 钢铁行业是工业的支柱，它的整个价值链是从采矿、炼钢一直到销售。因此，钢铁企业不仅应该分析自身内部价值链，从企业内部降低成本；更应该将注意力集中于对上下游企业价值链的分析，明确自己在行业价值链中的位置，寻求上下整合机会,从而达到降低成本的目的。

邯郸钢铁厂(简称邯钢)通过实施了“模拟市场核算、实行成本否决”的成本管理模式，保持其低成本竞争的优势，在激烈的市场竞争中处于不败的地位。下面从价值链的角度对邯钢的成本管理进行简要的分析。

邯钢是一个钢铁联合企业，其价值链的构成是内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售和售后服务。图2是钢铁行业的价值链和邯钢的价值链构成，下面具体分析一下邯钢在价值链的各个环节是如何进行成本管理的。 (1)在内部后勤这个环节中原材料价值是关键，邯钢抓住这个关键环节，在采购上严把原材料、燃料进货关，为了降低产品的成本，采购供应部门将经预测的市场价格作为最高采购限价，只准低买不允许高进；同时对质量和数量进行检验，堵住管理上的漏洞，与奖惩紧密挂钩，降低采购成本给予嘉奖，超支则罚，把进货成本压到最低。 (2)在生产作业这个环节上，邯钢通过全员、全过程的全面成本管理，把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有的设备潜力上；其次放在技术改造上，如对生产线进行了改造，提高生产效率和产品的质量；第三放在工序环节的投入上，以全国同行业、同炉、同机的主要技术经济指标的前三名作为目标；同时，在生产过程中，人们全面地节约，杜绝浪费，在生产工艺上保证低成本。

(3)在外部后勤这个环节上，邯钢人通过加强库存管理，及时调度、发运，降低产品库存成本。

(4)在市场销售环节上，邯钢严把产品销售关，建立集体定价制度，确定最低销售价格，任何人没有权力降价，鼓励在不降低市场占有率的前提下尽可能以较高的价格出售，从而使低成本的价格溢出转化为企业纯收入。 通过上述对邯钢内部价值链的分析，可以看出，对内部价值链上的每一环节的作业进行分析，优化增值作业，消除不增值作业，从而达到从企业内部降低成本的目的。然而，一个企业要在竞争激励的市场中立足，还应注重对企业外部价值链的分析。通过对企业纵向价值链的分析，邯钢应该处理好与上下游的关系，建立稳定的销售和供应渠道。 供应商与客户的活动进行方式如何，影响着企业活动的成本或效益。首先，邯钢可以通过与上游煤炭、铁矿石等供应商共同协商降低供应商产品成本的途径并付诸实施、通过供应商的及时供货来降低企业的存货及采购成本；其次，下游的汽车、家电和装备工业等客户也有其价值链，通过对这些客户价值链与本企业价值链之间联系的分析，邯钢可以尝试与他们建立战略伙伴关系，共同寻找降低成本的双赢机会；第三，邯钢可以通过价值链体系的前向和后向

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整合，对购买商和供应商实施兼并，以增强企业的成本竞争优势。

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