薪酬管理 第三章职位薪酬体系

基本薪酬体系之----

基于职位价值的薪酬体系是实现薪酬的内部一 致性的途径和手段。它依据职位对组织战略与目标实

现的贡献程度的大小及承担职位所需要的人的能力(知识、技能、经验等)和工作的特性(应负责任、 解决问题的难度)确定新酬支付的水平。由工作评价 的结果决定不同岗位的工资差别。

本章主要内容

一、职位薪酬体系的涵义定义、优缺点、前提条件、基本流程

二、工作分析与职位说明书的编写定义、方法、收集信息、内容、编写

三、职位评价(一)基本理论 (二)基本方法 排序法、分类法、计点法、要素比较法

一、职位薪酬体系的涵义 1.定义：(以岗定薪)就是首先对职位本

身的价值作出客观的评价，然后根据这种评 价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该 职位的价值相当的薪酬的一种基本薪酬决定 制度。

2.职位薪酬的特点优点 1、实现了真正意义上的同工同 酬，因此可以说是一种真正的按 劳分配体制。 2、减轻了组织在固定成本开支 方面的一些压力 。 3、晋升和基本薪酬增加之间的 连带性加大了员工提高自身技能 和能力的动力。 缺点 1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升 无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪， 其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极 怠工或者离职的现象。 2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起 的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对 于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也 不利于及时地激励员工。

3.实施职位薪资体系的前提条件

职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变

动。

是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。 企业中是否存在相对较多的职级。 企业的薪酬水平是否足够高。

4.职位薪资体系设计的基本流程

组织 结构分析

职位分析

职位描述

职位评价

职位等级

二、工作分析与职位说明书的编写 1.职位分析的含义

职位分析(job analysis)就是指了解一个职 位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他 人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这 样两个大问题：第一，“某个职位上的任职者应该 做些什么？怎样做？为什么要做？” 第二，“什么 样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？”

组织通过职位分析可以得到两类信息： 第一类信息被称为职位描述(job

description):提供关于工作任务、职责信 息的文本说明； 第二类信息被称为职位规范(job specification):包括一个人完成某项工作 所必备的基本

素质和条件

2.工作分析的方法： 定性：访谈法、问卷法、观察法、工作日记法 定量：工作分析系统

3.信息的收集内容： 工作职责范围和工作职责内容 工作内容 人的活动：基本工作行为、工作方式、沟通方式、

合作关系 工作特征：工作发杂性、工作环境、工作压力 所采用的工具、设备、机器和辅助设施 工作的任职要求

4.工作分析所应包含的信息-7W用谁(Who) 做什么(What) 何时(When) 在哪里(Where) 如何(How) 为什么(Why) 为谁(For whom)

5.职位说明书的编写职位说明书 构成要素1.职位标识 2.职位概要 3.主要应负责任 4.业绩衡量标准 5.工作范围 6.工作联系 7.工作条件 8.任职资格要求

构成要素的具体内容包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。

用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。 职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。 应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。 本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。 职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。 工作的时间；地点；噪音；危险等等。 具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。

9.其他有关信息

该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。

HRM工作说明书的范例一： 岗位名称：人力资源部经理 职位等级：G5 职位编号：AG380023

工作目标：负责公司的人力资源规划，组织人员配备，组织开发和员工关系处理。工作职责： 1.根据公司战略和内外部环境的变化制定人力资源计划，并在获得批准后组织实施。 2.制订人力资源部的工作目标和工作计划，以及预算，竟批准后实施。 3.组织制定和完善企业的招聘。培训。绩效。薪资等制度和流程，并在批准后实施。 4.分析培训需求，制订培训计划并在批准后进行实施和控制。 5.负责搜集公司内外的人才信息，组织招聘。 6.建立完善公司绩效管理制度，并负责考核。 7.建立完善公司薪资结构，审核员工薪酬，报总裁核准由财务部执行。

8.受理员工投诉，处理员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决。9.加强与公司外的社会团体、机构、公司和政府的联系。 组织关系： 1.接受人力资源总监和公司总经理、副总经理的领导。 2.管理人力资源部的招聘主管、培训主管及员工。 3.协助公司内部其他部门的工作，进行指导和提供咨询。 工作规范： 1.学历本科以上，人力资源或宾馆/酒店管理类专业毕业。

2.五年以上高级管理职位经验，三年以上人力资源总监管理经验。 3.有极强的领导力和沟通力，善于分析和解决问题。 4.较强的组织、协调能力和良好的服务意识。 6.有良好的心理适应能力和承受压力的能力。 5.强烈的责任感和事业心，工作细致、踏实。

范例二：办公室 职等 七 职位 办事员 职系 行政管理

部门

工作内容：负责公司人事及总务管理事项 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 人员招募与训练 人事资料登记与整理 人事资料统计 员工请假、考勤管理 人事管理规章草拟 人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理 员工保险加退保与理赔事宜 文体活动与员工福利事项办理 员工各种证明、证书的核发 文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理 办公环境安全及卫生管理工作 公司文书、信件等的收发事宜 书报杂志的订购与管理 接待来访人员

职务资格： 1. 专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。 2. 高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。 3. 现任分类职位七职等以上。 4. 具有高度服务精神与善于处理人际关系者。 5. 男性为佳，女性亦可。

三、职位评价(理论及技术)

(一)职位评价的定义及其作用

定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内 容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依

据的。

作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和 结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚 (如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多)。

(二)职位评价的基本方法 非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。 排序法(Ranking Methods):评价者对职位说明书进行审查， 然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。 分类法(Classification):通过界定职位等级来对一组职位 进行描述。

量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。 要素计点法(Point-Factor Method):对职位的每一构成要素

赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化 评价。 要素比较法( Factor Comparison Method ):评价者对职位的

各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。

职位评价工作的主要步骤: 挑选典型职位 确定职位评价方法 建立职位评价委员会 对

职位评价人员进行培训 对职位进行评价 与员工进行交流,建立申诉机制

1.排序法的定义及其类型

定义

排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡

献来将职位进行从高到低的排列。类型

1、直接排序法(从最高到最低排列)2、交替排序法(最高-最低-最低……)

3、配对比较法(矩阵对比-循环赛)

直接排序法举例价值高

总裁首席建筑师 设计师 高级技师 技师 秘书/接待员清洁工价值低

交替排序法举例价值高

总裁

最高 次高

首席建筑师……

…………

秘书/接待员清洁工价值低

次低 最低

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