6sgm

对6σ的认识：

· PPM=0.001 （短期）

PPM=3.4 （长期，即考虑1.5σ的偏移） · 过程能力指数CP=2

· 6σ中包括多种处理问题的方法 · 6σ方法重视统计的证实作用

· 应用6σ方法的成功案例是证明6σ效果的最有力证据 · 6σ是一种哲学，是方法，也是战略

6σ中所用的DMAIC业绩改进模型

Define — Measure — Analyze — Improve — Control

确 定 — 测 量 — 分 析 — 改 进 — 控 制

1．确定改进活动的目标。高层次的目标可以是组织的战略目标，如高的投资回报率或市场 份额。在作业层目标可以是增加某个制造部门的产出。在项目这一级，目标可以是降低 缺陷率和增加产出。

2．测量现有体系。制定合理的、可靠的衡量标准，以监督过程的进展。首先要确定目前的水准线。

3．分析体系以确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距。应用统计工具来指导分析。

4．改进体系。寻找新方法要具有创造性，以把事情做得更好、更快、更节约成本。应用项目管理或其他策划和管理工具来应用这些新方法。应用统计方法来确认这些改进。

5．控制新体系。通过修订激励机制、方针、目标等使改进后的体系制度化。可以应用ISO9000之类的体系来保证文件化体系的正确性。

根据改进经济效益，实施质量经济性管理的层次结构，我们可以看出，质量经济性管理的两个基本要素：提高顾客满意度和降低资源成本。而这恰恰是6SIMGA管理的基本原则。 三、6SIGMA质量

6SIGMA管理，最早由摩托罗拉（Motorola）提出，\在1992年实现6SIGMA\。后来由于通用电气（GE）的积极推行，并取得市场价值第一的卓越业绩，使6SIGMA管理的理论逐渐完善，并且应用实践不断推广。σ（SIGMA）一个反映数据特征的希腊字母，已从单纯的含义标准差，被赋于更新的内容。6SIGMA质量意味着差错率为百万分3.4（即3.4ppm）。从

统计意义上讲，一个过程具有6σ（SIGMA）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。因此，作为一种衡量标准，σ的数量越多，质量就越好。 下面表1给出的是对美国企业的现状（约4σ质量水平）和6σ质量水平的对比，可以看出从4σ质量提高到6σ质量的意义。

4σ水平 （6210ppm） 每小时 每 天 每 周 每 月 每 年 2万件邮件送错 15分钟供水不安全 6σ水平 （3.4ppm） 每 小 时 有7件邮件送错 有1次供水不安每7个月 全 1.7个不正确的手术 68次错误处方 5000个不正确的手术 每 周 7小时停电 20万次错误处方 每 34 年 有1小时停电 每 年 ［表１］

但是，对6σ（SIGMA）质量的理解仅仅就是3.4ppm，会产生偏差，许多组织和质量专家认为，似乎6SIMGA管理更适合于大批量，大规模产品的行业，适合于管理有相当基础的企业和组织。因此，不妨我们换一个角度，从经济性角度，用财务语言，可以表明推行6SIGMA管理的重要性（见表2）

4σ水平 5σ水平 质量成本占销售额的15%~25% 质量成本占销售额的5%~15% 6σ水平 质量成本占销售额的1% ［表２］

每个组织和企业都有成本核算，从这个意义上说，只要想改进业绩，不断减少质量成本占销售额的比率，6SIGMA管理就是一个务实、有效的途径。因此，6SIMGA质量从经济意义上讲，对每一个欲改进其业绩的企业都适用。

四、6SIGMA管理原则

自20世纪30年代在贝尔试验室诞生SPC（统计过程控制）等质量方法以来，美国的质量管理理论和方法在二战后帮助日本恢复了经济，并在20世纪80年代\质量危机\时帮助美国工业从日本那里赢回了部分市场份额。虽然有这些成功的案例，但有一点值得注意，就是在质量和财务业绩

之间没有明显的联系。虽然越来越多的公司采用了各种质量方法，但却极少有公司报告其对利润方面有明显影响。

美国《质量进展》杂志最近公布的一项调查表明，传统的质量活动对财务业绩的影响并不象想象中那样明显，波多里奇国家质量奖的得主并不比其他的一些公司业绩好。有些质量改进方面做得好的公司，其关键的财务指标并不一定能获得改进。这使得许多公司的高层们开始怀疑他们推进质量活动的动力了，这也为我们敲响了警钟。目前的经营环境要求我们改进对质量的理解，需要一个更明确的定义。这个定义能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。6SIGMA正是这样一种质量实践，它注重质量的经济性，当我们投资改进有缺陷的过程，原先质量低下时的高成本下降，上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客。同样，它又会促进顾客对其产品的购买，从而带来年收入的增加。

因此，6SIGMA管理的基本原则是：提高顾客满意度和降低资源成本。

在任何时候，顾客满意的情况对组织而言都是极为重要的，它在很大程度上决定着组织的市场份额，因此也可以说决定着组织的生存和发展。组织要取悦于它的顾客，可能需要很大的投入。换句话说，对顾客有益的不一定会对组织有益。但大部分组织毕竟是以赢利为目的，通常管理层的首要任务就是为股东创造价值，因此这个问题困扰了许多质量学者。 传统的做法是将大部分注意力集中在顾客方面，而且，企业为实现顾客满意所作的各种努力与以赢利所做的努力之间是断裂的，没有建立任何联系。6SIGMA则强调从整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品、服务或过程的质量，将注意力同时集中在顾客和企业两方面（见图3）。

降低资源成本和风险是6SIGMA管理的另一原则。6SIGMA中蕴含了这样的思想，所有的缺陷和错误都代表了风险，但不是所有风险都可以以

缺陷的形式表示。6SIGMA的目的在于降低风险，而非仅仅降低缺陷。一方面可以降低顾客购买产品或服务的风险；另一方面也降低了产品或服务提供者的风险。换言之，应用6SIGMA来降低风险意味着所有方面业绩的

提高，如质量、能力、周期、库存以及其他的关键因素。

为此，从符合性成本和非符合性成本的角度，来寻求和识别6SIGMA改进的机会和项目是十分关键的。结合经典的PAF（预防、鉴定和故障）

模型，给出下表3的成本模型。

符合性质量成本 （cost of conformity） 预防成本 鉴定成本（预先检验预防） 鉴定成本（查明故障原因） 非符合性质量成本 （cost of nonconformity） 故障成本（内部或外部） ［表３］

6SIGMA管理，要求降低经营资源成本，就要降低非符合性成本和符合性成本。符合性成本由有增值和不增值两个部分组成。通过有效的手段，找出不增值的部分，加以改进。消灭所谓的隐蔽工厂（hidden factory），从而降低成本和风险。当然，要做到这一点，就必须实施质量成本分析，界定质量改进项目。并通过测量手段和统计分析，在测量和分析中发现那些对顾客来说十分关键、对组织来说非常重要的因素（变量），采取有效的改进措施和控制手段，使其达到一个较高的绩效水平。即采用有效的6SIGMA模式（Smarter Six Sigma Solutions）--MAIC。

通过6SIGMA努力，顾客和组织可以同时获得满意，对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对组织而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。只有当这些全部实现时，\质量\这一词汇才对组织真正有了意义（见图4）。

五、6SIGMA实施

应用6SIGMA方法实现业绩目标，有三个过程也可称为三种载体，分别为6 SIGMA过程（PFSS）、6 SIGMA策划（DFSS）和6 SIGMA组织（OFSS）（见图5）。

6SIGMA过程（PFSS）着重消除与体系和过程有关的错误和风险，特别是与现行体系或过程的操作直接有关的影响顾客满意度和降低成本的错误和风险。PFSS的目标很简单，即在对体系或过程的操作很关键的使顾客满意和成本最少的价值点上，使百万次机会中出现的不符合不超过3.4个。 6SIGMA策划（DFSS）着重消除与产品、体系或过程的设计有关的多种形式的错误和风险。进一步研究可以发现，DFSS具有两个同等重要并且通常相关的目的。一是降低与设计的功能业绩和物理特性有关的错误和风险；二是降低与设计对整个组织经营的影响有关的错误风险。通过实施DFSS，产品、体系或过程的设计能够达到目标水平，减少波动和不确定性，实现让顾客满意和降低成本的目的。

6SIGMA组织（OFSS）是领导职能推进6SIGMA方法的基础。它的重点在于建立和应用一些展开计划、报告系统和实施过程来支持PFSS和

DFSS。OFSS的目标是通过改进组织的经营能力获得最佳经营业绩。 6SIGMA管理从其实施形式来说，应该是管理整个组织经营的战略和战术体系。因此，6SIGMA管理有能力让顾客和组织同时获得满意。

组 织 长期 目 标 短期 战略 远 景 战术 工具 应用经5年内成为顶尖2年内实现指定开发展开指标的跟踪6SIGMA实营 企业 的业绩 计划 和报告系统 现经营目标 所有的要求操6SIGMA指标实现关键指标6SIGMA的作 每年按一定幅的改进幅度 人力资源能度改进 力 确定6SIGMA项6SIGMA目的跟踪和项目挑选报告系统 标准 把实现与关键过建立与所有过程有6SIGMA6SIGMA突过关的关键质量程有关的关键6SIGMA的突破战略破的技术和程 特性实现质量特性的指人力资源能应用于所软件 3.4PPM 定能力 力 有项目 [图６]

图6把6SIGMA管理放在了经营、操作和过程三个层次上，每一层次上都有相关的长期和短期的业务目标，要想实现这些目标，必须按6SIGMA管理的要求将战略、战术和工具展开。

参考文献：

1．\管理的计划和实施\王金德 《上海质量》2001年第2-4期

2．\质量经济管理的原则、方法和应用\王金德 《国际先进质量管理技术与方法》，中国经济出版社

3．\实施6SIGMA管理，推进企业以质取胜\王金德、张东莉 《中国质协第二届中美质量管理交流研讨会论文集》2001.6

4．\， Mikel J. Harry，Quality Progress，2000.7

5．ISO/TR10014 Guidelines for managing the economics of quality

作者单位：

王金德 上海朱兰质量研究院 办公室主任

张东莉 上海朱兰质量研究院

6SIGMA管理的计划和实施（上）

□ 王金德

6SIGMA管理其实是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。因此6SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。 一、6SIGMA管理的实施条件

实施6SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。只有把6SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施6SIGMA企业： 第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争； 第二，必须具有一个比较扎实的管理基础； 第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍； 第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。

6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。因此，6SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。

根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。此时可用比6SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。另外，6SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6SIGMA需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO 9000那样需有人督促。

二、6SIGMA管理的三部曲

成功的实施要求从以下几个步骤开始： 6SIGMA计划（DFSS）、6SIGMA（MFSS）和6SIGMA过程（PFSS），如图1所示：

1．6SIGMA管理（MFSS）

6SIGMA管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。首先是从必需的人力资源，一般6SIGMA管理的成员组成如下（详见参考文献(1)）。 倡导者（Champion）：一般由企业高级管理层组成。通常由行政总裁（CEO）、总经理、副总经理组成，大多数为兼职。一般会由一到两位副总全职负责6SIGMA管理的组织和推行，其主要职责为调动和提供企业内部和外部的各项资源，确认和支持6SIGMA管理全面推行，决定\该做什么\，检查进展了解6SIGMA管理工具和技术的应用，提出正确的问题。确保按时、按质完成既定目标。管理和领导黑带主管和黑带。 黑带主管（Master Black Belt）：与倡导者一起协调6SIGMA项目的选择和培训。该职位为全职6SIGMA管理人员。其主要职责理顺人员，组织和协调项目实施，执行和实施由倡导者提出的\该做什么\的工作。在6SIGMA管理中，决定\该如何做\，培训黑带和为其提供技术支持，推动黑带们领导的多个项目。 黑带（Black Belt）：为企业全面推行6SIGMA管理的中坚力量。该职位也为全职6SIGMA管理人员，负责具体执行和推广6SIGMA管理。同时肩负培训绿带的任务。为绿带和员工提供6SIGMA管理工具和技术的培训，提供一对一的支持。 绿带（Green Belt）：为兼职人员。是企业内部推行6SIGMA管理众多底线收益项目的负责人。他们侧重于6SIGMA在每天工作中的应用。他们通常为企业各基层部门的骨干或负责人。实施过程中可根据实际情况决定6SIGMA与其工作的比例。

6SIGMA管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的6SIGMA语言和采用同样的6SIGMA工具。因此，要建一支符合项目开展要求的6SIGMA专业队伍。根据国外资料表明，一般可以采用如下公式来确定黑带和黑带主管的人数：黑带总数=公司每年营业总额（美元）÷1000000； 黑带主管总数黑带总数÷10。

尤其是培训推广，必须有切实有效的培训。对从事6SIGMA管理的人员予以专门培训。资料表明须约20%的人员接受6SIGMA管理的专业性培训（如工具的正确使用），从而形成如下图所示的6SIGMA组织结构（图2）。

2．6SIGMA计划（DFSS）

6SIGMA成功的关键是要求找出合适的（突破性）项目，也即应做项目界定。这是6SIGMA模型的基础，也是6SIGMA成功实施的前程。界定（Define）即识别、评估和选择正确的项目，其主程程序是（图3）。

在界定阶段，要识别潜在的6SIGMA项目。项目的信息有多种来源，包括来自顾客（内部和外部）的调查报告。为了避免局部优化，黑带和黑带主管们必须对项目进行评价和选择。然后准备项目使命，进行目标比较并得到倡导者和黑带主管层的认可。黑带主管要为项目挑选最适合的人组成团队，并安排必要的优先顺序。黑带主管要监督项目进程确保有效实施。作为团队队员，主要是由绿带和有关员工组成。对团队成员的职责是：必须参加所有团队活动包括会议；完成每次会议所布置的工作；积极地参与并发挥专业知识和技能；注意倾听其他成员的意见；有效运用6SIGMA实施各阶段（MAIC）适用工具来解决阶段问题，致力于降低成本，提高顾客满意度，从而实施效益目标。

项目选择和评价准则会有很多，但最基本的应该是企业或部门的劣质成本（COPQ）以及产品或服务形成过程的动态生产能力（又称流通合格率）（RTY）分析。 （1）劣质成本COPQ

根据劣质成本的定义是指不给过程增值的那一部分运行成本。它既包括非符合性成本，又包括符合性成本不增值的一部分。如果根据费根堡姆博士的PAF质量模型，则劣质成本应由这样组成：

由于6SIGMA质量的含义是要具有使顾客忠诚的产品（服务）特性，又无缺陷，如图4所示：

由于6SIGMA管理的根本目的是提高效益，因此，减少不增值的劣质成本是识别项目，以及挑选评估直至界定项目都是重要的依据和标准。摩托罗拉（Motorola）和通用电气（GE）推行6SIGMA之所以成功是因为他们发现了企业中还有一个不增值的\隐藏的工厂（The hidden factory）\，如图5所示。

图中○是增值的活动，□是不增值的活动。 产品形成理论周期就是不用等待、停止和准备就完成全部阶段的过程时间。可见，关键就是要减少不增值的活动，也就是降低劣质成本。 美国朱兰研究院（Juran Institute）给出的图6十分形象地说明了劣质成本在企业生产经营中的远处不在。

从图6中可以看出浮出水面的一部分，就是我们传统定义的非符合成本。如浪费、报废、返工/返修、测试和检验成本（分析不合格原因）、顾客投诉、退货等，其总数约占销售额的4%~5%；但是隐含在水下的一部分就是6SIGMA所要强调的劣质成本，约占总成本的15%~20%。包括：加班过多、上门服务支出过多、文件延迟、对现状缺少跟踪、报价或结帐错误、未正确完成销售定单、不必要的快递、人员流动过于频繁、顾客赔偿备用金（保险）、产品开发失败、计划延迟（生产安排脱节）、接待和处理不满顾客投诉（耗时、耗费）、推动居交的机会、未使用的能力等等。这些看上支不足为奇，习以为常，有时会计入符合性成本，但确实不给企业增值，是应引起6SIGMA管理关注的目标。由此在界定项目中，把劣质成本分析作为一项重要的工具。

（2）流通合格率（RTY，又称动态生产能力）

RTY是6SIGMA项目界定又一个经常采用的重要工具，RTY的定义是在每个过程中首批生产合格产品的能力。这是一个暴露\隐藏工厂\的有力的数据，也是揭示劣质成本存在的有效的方法。可以帮助对产生缺陷的过程领域步骤以及它们对整个过程的关系和影响有更清楚的了解。流通合格率（RTY）和整个过程的总过程合格率（TPY）之间的关系如下图所示。

总的过程合格率为： TPY=0.955×0.97×0.944=0.874=87.4%

RTY和TPY指标的引入为6SIGMA项目的界定提供了一个有效的依据，下面的例子就是6SIGMA思想和传统管理间的区别： 有一个过程，在S2，S5，S7设置质量检验点（CTQ）

由于在最终检验处，经检验发现5个产品不合格，因此，传统分析和计算合格率和过程生产能力Y1=p=95%。但是在S2，S5，S7三个过程中间发现的缺陷却没有考虑，这些都给\隐藏工厂\给消化掉了，而流通合格率RTY则可以把过程进行分析，通过测量改进，对过程不同部分的影响来研究整个过程：

RTY分析

◆ 先计算各个阶段上的合格率：

◆ 流通合格率RTY

YRT=Y1×Y5×Y7=0.98×0.99×0.95=87.6%

因此考虑了RTY的因素，同样一个过程的总过程合格率完全不同，RTY有效揭示了“隐藏工厂”而不产生增值的劣质成本的存在，为6SIGMA项目的界定提供了可靠的分析工具。

6SIGMA管理的计划和实施（中）

□ 王金德

6 SIGMA管理已不只是简单的要求企业的百万不合格品率少于3.4，而是一套增强企业核心竞争力，保持持续发展的理论和实施方法。其实施过程可归纳为S4模式（有效的6 SIGMA模式Smarter SIX SIGMA Solutions）。

3. 6 SIGMA过程（PFSS）

6 SIGMA过程可描述为MAIC四个阶段：M，测量（measure)、A，分析（analysis)、I，改进（improve)和C，控制（Control）。在项目界定之后，依照MAIC过程实施6 SIGMA管理：

过程 阶段要求 识别关键产品特性和过程参数，了解过程并M（测量） 测量性能 A（分析） 确定关键的过程业绩和决定因素 I（改进） 策划设计优化过程业绩 C（控制） 实施和监控以保持成果 ［图８］

由于6 SIGMA管理的关键是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析问题，改进优化和控制效果。因此6 SIGMA管理非常重视过程每个阶段的项目工具的准确选择和正确使用：（图9）

过程 测量（M） ·过程流程图 ·因果图（C&E） ·控制图项目的质量 ·排列图（Pareto） 项目工具 ·散布图 ·测量系统分析（MSA） ·失效模式分析（FMEA） （识别潜的关键过程输入变理和输出变量） ·过程能力指数 ·顾客满意度指数 分析（A） ·头脑风暴法 ·多变量图（multi-Vari charts） ·确定关键质量的置倍区间 ·假设检验 ·箱线图（Box Plots） ·直方图 ·排列图 ·多变量相关分析 ·回归分析 ·方差分析（ANOVA） 改进（I） ·质量功能展于（QFD） ·试验设计（DOE） ·正交试验 ·响应曲面方法（RSM） ·展开操作（EVOP） 控制（C） ·控制图 ·统计过程控制（SPC） ·防故障程序（Poka Yoke） ·过程能力指数（Cp,Cpk） ·标准操作程序（SOPS） ·过程文件（程序）控制 6 SIGMA的过程中所使用的统计方法不是新的。但S4过程模式

的统计方法是一个协调系统，准确选择和合理使用可使6 SIGMA的过程计划得以实现。这需要倡导者和黑带大师的推进和黑带们的有效使用，同样

也需要类似minitab这样的软件系统的支持。

因此，识别顾客需求，尤其是关键顾客需求，是6 SIGMA测量阶段的又一关键，顾客满意的质量是由顾客的价值观所确定的。

通过顾客满意流程图的分析，我们应通过调查，了解顾客的认知质量（需求），掌握关键的顾客需求，特别是产品或服务特性（感知质量）一旦不能满足其需求将直接影响满意程度，直至抱怨的因素必须加以关注。（详尽方法我们在有关6 SIGMA技术和工具的文章中加以介绍。） （3）确定关键产品，特性和过程参数

这是提高质量降低成本的一个重要系统。因为我们知道全新产品和过程都存在性能（或标准），都很重要且需加以控制。然而有些性能（关键产品特性KPC）、和参数（关键过程参数KCC）需要特别地控制。因为，这些产品性能和过程参数如存在较大的偏差将影响到产品的安全，因家的法规，装配产品功能或随后的制造和服务部门的产品质量。KPC和KCC识别应在设计开发过程中标志关键产品特性（KPC），规划控制系统和过程参数）在检验和产品确认时保持关键产品性能KPC。其步骤如下：

（4）识别并记录潜在的失效模式、影响和致命度

其目的是识别并记录那些对顾客关键的过程业绩和产品特性（即输出变量）有影响的过程参数（即输入变量）。随着项目的进行，过程文件也会不断更新。

2.数据的收集

6 SIGMA团队就要为测量阶段后面的活动和下一阶段--分析阶段策划数据的收集。图13给出测量阶段的数据收集要求

活 动 参加者 信息源 建立流程图 建立因果图，确定影响过程输出的变量（KCC） 评价分析过程关键输入 变量KPIV-KPC和 过程关键输出变量KPOV --KCC之间关系 失效模式分析FMEA 应用排列图来分析KPOV 进行测量系统分析 （未完待续）

团队 团队 集体智慧 集体智慧

团队 收集的数据 团队 团队 团队 集体智慧 集体智慧 收集的数据

参数文献：

1、\σ管理--企业追求卓越的有效途径\王金德《上海质量》1999年

第1期 2、《Six Sigma Leadership》Juran Institute.Inc.1999 3、上海朱兰质量研究院《6 SIGMA管理系列教程》

通过因果图和关联图找出因果关系之后，要确认这种关系是否正确，是否找到了真正的原因，还需要通过各种检验才能得到证明。常用的验证方法和工具有回归分析和散布图等。

回归分析可分为一元回归和多元回归，通过回归分析，可以找出特性结果与影响因素之间关系的密切程度，即相关系数。可以通过相关系数来判断在给定的显著性水平下，特性结果与影响因素之间的相关程度，以判断我们提出的因果关系是否准确。

结果与因素之间的关系还可以用更形象的方式加以表述，如散布图可以把因素值作为横坐标，特性值作为纵坐标，取相对应的数据绘制在\散布图\上，这样可以通过图形把握两者之间的关系。散布图示例见图18。

通过应用上述工具，可以找出影响特性结果的波动源，并找出和确认波动源与特性结果之间的因果关系。 3.确定过程业绩的决定因素

找出影响因素和因果关系后，还要确定哪些是\关键的少数\因素。解决问题时应该把握重点指向，也就是说，要集中力量改进那些能够产生明显效果的因素。

排列图是进行这一步骤时常用的一种工具。排列图的全称是\主次因素排列图\，也称为\图\，它主要基于帕累托原理，该原理是Vilfredo Pareto提出的。排列图分析能帮助人们确定这些相对少数但重要的因素，以使人们把精力集中于这些问题的改进上。它是用来寻找影响产品质量的各种因素中主要因素的一种方法，由此来确定改进的切入点。排列图示例见图19。

除排列图外，相关系数的大小也是把握主要影响因素的重要依据。前面我们已经通过回归分析得出了影响因素与特性结果间的相关系数，通常我们会从相关性强的因素着手，力求取得效果明显的改进。

在S4的分析阶段，除上面介绍的方法和工具外，较常用的工具技术还包括多变量图、箱线图、假设检验和方差分析等。

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