沟通案例

1 电信公司账单事件

2000年3月23日，X市电信公司账户中心来了七个人，他们是某电视台新闻评论部记者李某、当地某快报的记者范某以及两名电话用户等。他们到账户中心后，向工作人员递上一份由该中心打印的、主叫号码不详的长话清单，在该清单上，不足一分钟的电话有九个，其中通话时长为两秒和四秒各一张。他们认为用户不可能在如此短时间内进行通话，认为电信公司多收了电话费，要求账户中心给出解释。

账务中心业务科长接待并做了解释，答复的内容主要有：电信公司交换机，只有接到对方局的应答信号才开始计费，这些话单肯定是电话接通后才收费的；造成超短时话单的原因有多种，如对方线路上有未知的终端设备(如传真机、录音电话、服务器等)，或是对方电话办理了转移呼叫等业务，或是对方手滑，电话刚拿起来就掉了等。

记者李某等对上述解释不能接受，表示当天要弄个明白，并要求账务中心提供相应资费文件。

账务中心与该电信公司市场经营部联系后，请他们到市场部做进一步咨询。于是，以上人员来到了市场部。在市场部，李某等再次提问了有关超短时话费问题，向公司出示了清单， 同时说，现在A大学107位教授就此事联名投诉(未出示联名投诉书)，要求对“不明不白”多付的钱要有个说法。市场部当时的答复与账户中心基本一样，这些到访人员对市场部的答复仍不满意。

于是，在3月27日那天，该市的快报和市电视台等一些地方新闻媒体相继发表了题为“长话未接却收费，百名教授不理解”等新闻。从发表的新闻中，电信公司得知记者们已经采访过教授们：“百位教授的代表人之一M教授举着电信公司账务中心打印的长话明细单说’，我们有许多打通了没人接听的电话，被电信公司收了费??”；“这页单子上将近一半是超短时电话，谁会在三分钟之内连打四个只讲几秒种的长话呢?”。“投诉的100多位教授都有类似情况，偶尔出现一次还说得过去，如此频繁就不好解释了。”一旁的N教授补充。但是，至此A大学的107位教授还没有向X市电信公司提出投诉。

新闻出来后，引起了《南方周末》、中央电视台等多家媒体关注。4月2日，

中央电视台记者到A大学进行采访；次日，央视记者会同X市电视台记者李某、快报记者范某等到X市电信公司对超短时话单事宜做跟踪采访。X市电信公司S副局长接受了采访。

随后，中央电视台(新闻调查)、《人民日报》华东版、《南方周末》、X市地方报纸等媒体对此做了大量报道。《南方周末》还刊出了有107位教授联合签名的投诉书；另有一些报刊文章出现怀疑或暗示“在超短时话费上的收费是不是故意操作行为”。X市电信公司面临的压力越来越大。

问题讨论

1．你认为案例中的107位教授投诉合理吗? 2．本案例中电信公司有错吗?为什么?

3．导致客户与电信公司出现矛盾冲突并且越来越激烈的原因是什么? 4．电信公司是采取什么样的思维模式进行与客户的沟通的?

2 故事

一名厨，他的拿手好菜是烤鸭，深受顾客的喜爱，特别是他的老板，更是对其倍加赏识。不过这个老板从来没有给予过厨师任何鼓励，使得厨师整天闷闷不乐。

有一天，老板有客从远方来，在家设宴招待贵宾，点了数道菜，其中一道是老板最喜欢吃的烤鸭。厨师奉命行事。然而，当老板夹了一只鸭腿给客人时，却找不到另一只鸭腿，他便问身后的厨师说：“另一条腿到哪里去了?”

厨师说：“老板，我们家里养的鸭子都只有一条腿!”老板感到诧异，但碍于客人在场，不便问个究竟。

饭后，老板便跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时值夜晚，鸭子正在睡觉，每只鸭子都只露出一条腿。

厨师指着鸭子说：“老板，你看，我们家的鸭子不是全都是只有一条腿吗?” 老板听后，便大声拍掌，吵醒鸭子，鸭子当场被惊醒，都站了起来。老板说：“鸭子不全是两条腿吗？”

厨师说：“对！对！不过，只有鼓掌拍手，才会有两条腿呀！”

3 案例

业务员小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。 “小刘哇，今天业务办得顺利吗？”

“非常顺利，马主管。”小刘兴奋地说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。”

“不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗？”

“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！”

“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的”。 “关心？”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！”

4 案例

终于到了年终，小王兴冲冲来到会计部经理宁静的办公室问道：“宁经理，你说过只要我们部将今年的年终报表做好就可以加5%工资的，是吧？”

“我是说过，小王，可是??”宁经理说道：“可是你知道公司有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是我可以随意更改的，嗯，我向总部申请看吧。”

“啊？宁经理，我们部的员工都是在你这句话的鼓动下才加班加点完成工作的呀，小李还带病坚持工作呢，现在这个结果让我怎么跟他们说呢??”

“好吧，别不高兴，我一定会去向总部提出申请，表彰你们的辛苦工作的，一定会的，我保证。”

但是小王还是带着失望的表情离开了宁经理的办公室。

5 幽默故事

唐僧西天取得真经100年之后的一天，唐僧到如来家里做客。席间谈话如下： “众所周知，你当年的成功，离不开你的三个得力徒弟，悟空、八戒和沙僧。那么你本人最喜欢哪个徒弟呢?”唐僧给出的答案多少有些出乎如来的意料，那就是：八戒。

“八戒最大的优点就是可爱。”唐僧满面笑容地说道，“有他就少不了笑声。有很多人误以为他懒惰，其实他并不懒惰。每次他打扫马厩或者收拾包裹，都是一丝不苟，挑不出什么错儿来。但是他很小气，总是要暗地比较，自己比别人多干了多少，他吃不得一点亏。而且他又喜欢睡懒觉，所以大家才会以为他很懒。”

“而且，八戒这个人脸皮很厚，不怕指责。一件事情做不好，大家都可以把责任推到他头上。这样就节省了内部处理问题的时间。而由于他的存在，其余的人员自然而然就会对自己有一种信心，因为他的能力一定是比八戒强的。”

“对于我个人来讲，”唐僧点起一支烟，兴致勃勃地说，“我之所以喜欢他，是因为他比较喜欢溜须拍马。一个领导不可避免地会对一个总是夸赞他的手下产生好感甚至依赖感。你看几乎每个领导者身边都会有八成这样的人物存在。因为你不能要求领导者在一个至高无上的地位上，还要放低身份和自尊，去听取下属的批评和接受下属的顶撞。你必须要有一个会说好话的人在身边，否则你早就被气死了。”

唐僧的话把如来逗笑了。如来问道：“你觉得悟空这个徒弟怎样?一路上他多次救你性命!”

“每次危难时刻，他都能出来救我，很多次我都非常感动。但是只要一风平浪静，我就会恢复对他的敌视态度。”唐僧说，“因为我是一个忌妒心很强的人。每个希望自己建功立业的男人都有嫉妒心。我是整个组织的领导者，也是这次西天取经的惟一执行者，他们都是我的助手，助手的功劳怎么能大过执行者的功劳呢?可是悟空没有重视自己的身份，总是擅自行事，关键的时候英雄当头。我知道他的人气和知名度高过我，实际上这是不正常的现象，毕竟经是我拿回来的。”唐僧缓了一下，继续说，“由于紧箍咒问题的存在，悟空和我的关系非常微妙。其实我们之间最终是敌人的关系。”

唐僧自信深沉的谈吐让如来欣慰地笑了笑。“你们矛盾爆发程度最激烈的一次是不是白骨精事件的那次?”如来继续问道。

唐僧咳嗽了几声，“唉!那是我最丢脸的事情了。”唐僧吐了个烟圈，“那次我是直接地输给了他，至今我都耿耿于怀。人都是有感情的，虽然敌对情况严重了点，毕竟我们还是同志，是战友，是上下级，相处久了一定是有感情的。那次我让他走，实在是因为他让我太生气了。看他一次次给我下跪认错，我忍不住心软。但是我告诉自己，这是赶走他最好的时机，如果这次他走了，我自己会独享取经归来的光环。所以我咬牙赶他走了。后来发现我不能没有他。你看哪一个君王不是等稳定之后才除掉自己眼中钉的。所以我想请他回来，等取经成功以后再向如来揭发他的一些丑行斗倒他也不迟。请他回来的时候我有多丢面子，好在大家都是自己人，家丑不可怕。”

“紧箍咒问题是我们师徒关系中的核心问题。我总是会在恰当的时机让他见识我的厉害。看他痛苦的样子其实我很有满足感，但是我还装出很心痛的样子。而且，正是因为有紧箍咒的存在，我认为他一定把我当仇人看，等到了取经成功以后会找我报复。遗憾的是他没有抓住那个机会，因为他的谋略比我差很远。反而是我向你推荐他做佛。做佛了就不能好打不平了。他的性格我清楚，他沉不住气，所以常常被你教训。这你也清楚的。”

6. 案例

某公司一位姓张的高工，负责新产品开发的总体技术工作。由于产品不断更新换代，公司决定开发换代新产品。于是公司总工程师找到这位高工，要他负责这个产品开发的具体技术工作。这位高工非常乐意，“其实，我早就认为应该搞这个产品了。”他这样说了之后，马上接着说：“那么，给我安排一批助手，我们明天就讨论技术方案”。果然，此后的一周时间内，他们就拿出了总体设计方案，并开始工程化设计。

一个月后，公司总工程师又找到这位高工，“老张，通过情报收集，我们发现国外已经搞出了一这种换代新产品，而且国内已有厂家引进了这种技术，看来，我们得放弃这个项目，搞另外一个。”老张很失望，但一想也对，“跟在人家屁股后面搞，确实没意思。”于是，他马上又着手组织搞另外一个。结果是，三天后，公司又通知他不要搞了，因为??而此时，老张已经把第三个项目的初步设想搞出来了。

7 情境讨论

现在；假设你碰到了以下几件比较麻烦的事情。现在我们把这些事情的发生看做一个情境，当你面临这样的情境时，如何通过恰当的沟通方式去解决?

讨论要求：根据下面描述的每个情形，即兴组织模拟一次沟通，以解决面临的问题。

具体步骤：

(1)由你和小组中另一位同学(或几位同学，可根据你自己的设计安排)承担下面情境中的对应角色，可以简要商量如何沟通的思路，但以即兴为主，准备沟通；

(2)正式进入角色，进行情境模拟；

(3)请小组内其余同学对模拟的沟通过程进行评述，指出其优点和不足。 (4)由小组4～5位成员再共同讨论解决这样问题的方法。

(5)对照个人的思考、情境的模拟和小组的讨论，总结出以后处理这些情境的可操作性方案。

1．情境一 如何处理上级领导的越级管理问题

我是公司里负责某项工作的经办人员。因为此项工作对公司来说十分重要，公司主管副总黄炯很重视，便经常越过我的直接领导——部门经理王永明，亲自向我布置任务。王永明是职级观念比较强的人，为避免王经理有不满情绪，我主动向他汇报工作进度，再由王经理向黄副总汇报。由于任务很复杂，需要不断修正完善，而王经理对情况不熟悉，当由王经理向黄副总汇报时，就会出现信息传递迟滞或表达不清等问题。黄副总很不满，就把我叫去，要我直接对其负责，下次应直接向他汇报，并且也没有就这个事情和王经理沟通。过几天，当王永明经理问我工作进度时，我变得很为难：我应该如何向王经理说明，今后将由我直接向黄副总汇报?

2．情境二 如何做好与资格较老的同事间的配合

在这个部门里，我与老王做相同的工作。因为老王资格较老，又一直没有得到提升，心态不太好，工作积极性始终不高，有任务下来，总是推给我做，还美其名曰：他给我做好后续的把关工作。由于老王从事本专业时间较长，有一定的经验，当我向直接领导反映，由于工作任务分配不均导致工作效率不高时，领导

说：他是老同志，年轻人应该多做点多学点，有些工作可以让老王事先指导一下，免得走弯路。这样，完全违背了我原来希望与领导沟通关于工作量分配不均的初衷。

3．情境三 如何与这样的上司相处

张敏的上司是一位管理细致的领导，每次布置任务，连非常具体的细节都有所要求，完全按照他的思路和模式来做每一项工作，员工没有任何创新的空间。有几次，张敏就某个方案根据自己的观念做了创新，而没有完全按照上司的思路设计，事后也向上司陈述了自己的理由，她解释说，按照这样的思路可以更快更好地完成此项工作。但上司还是认为，这是不按规矩办事，予以否决。张敏觉得非常不满，工作积极性大大受挫。但目前，张敏对于公司氛围、所从事专业以及收入还比较满意，不想因为上司的工作特点不适应而调换部门或跳槽。于是，张敏不得不考虑：如何做好与上司的沟通，使自己能在工作中发挥自己的创造性和主动性。

8 案例

你是一家专门为航天工业提供零部件的生产企业的总经理。李明义是销售分公司经理，他直接向你负责。很长一段时期以来；李明义的分公司总是达不到计划的要求，销售员人均收入低于公司平均水平，而且李明义每月的报告总是迟交。在得到年底中期报告后，你决定找他谈谈，并约了他。但当你准时到李明义办公室时，发现他不在。他的助手告诉你，李明义手下的一位销售部门负责人刚刚过来做突然拜访，抱怨一些新员工上班迟到，中间休息时间太长。李明义马上与那位经理去销售部，打算给销售员们一番“精神”训话，激励他们勿忘业绩目标。当他回来的时候，你足足等了15分钟。你公司还有一位叫白露的管理人员，刚从国内某著名大学管理学院获得了MBA学位，最近加入了你的公司，任职于财务部门，负责财务计划小组的工作。她是揣着非常有力的推荐与学历证明进入公司的。虽然白露刚来时间不长，人们已发现她在加强个人声誉方面似乎有点不择手段。近来，你听到越来越多有关白露的议论，比如，他行为傲慢，自我推销，公开批评小组内其他成员的工作。当你第一次与她就小组业绩进行交谈时，她否认小组中存在的问题。她宣称如果有什么的话，那就是她正通过提高小组工作标准对小组业绩产生了下面影响。当听到了来自她同事的最近一系列抱怨后，你决定再次安排时间与白露谈谈。

9 案例

在分析自我沟通的过程之前，我们先来讨论这样一个问题：如果你是一个建筑安装公司的经理，你公司的业务是承包工程项目中的安装施工任务。公司主要由两个部分组成，一部分是项目部，负责具体的业务生产；另一部分是公司职能部门，负责公司总部的管理工作。由于项目部的工作性质，项目部员工是没有休息日的，工地上的生产人员与管理人员从来没有休息天；而公司总部的管理部门，以前一直有法定的休息日（一周休息两天）。

由于休息时间的区别对待，项目部管理人员一直对此抱有意见，认为工地的员工没有休息日，而总部员工有休息日，这是不合理的。因为项目部在施工过程中，经常需要总部管理人员的配合，如果总部管理人员不上班，项目部门生产过程中碰到的问题不能及时得到管理人员的帮助解决。根据项目部门的意见，公司经理决定，总部办公室员工也要在周末加班，一周工作六天。

这个规定一出台，马上又招致了总部办公室员工的反对，认为公司不能强迫办公室员工加班，如果加班必须支付加班工资。现在实际情况是，尽管总部办公室人员在新的规定下加班了，但因为他们不愿意加班，在加班过程中，工作效率特别低下，抵触情绪很大。

为解决好这些问题，如果你作为经理，要解决好这个问题，你得与办公室人员或项目部经理人员沟通。为此，你可能会考虑：项目部管理人员和办公室管理人员两方面的意见，哪方是合理的？你为了执行你的政策，你准备如何与他们沟通？你是如何思考这个问题的？成功的管理沟通的前提是什么？

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