opm3

OPM3在大丽项目管理的应用

一、绪论

（一）选题背景及研究意义

随着经济全球化的发展趋势和竞争的日益激烈，越来越多的现代化企业不断的建立，高层超高层建筑工程层出不穷，大型军事科研项目接连成功，项目构成了社会生活的基本单元。建筑业是一个关系到国计民生的支柱性基础产业。对推动我国经济发展和社会进步发挥着极其重要的作用。据统计，建筑业总产值多年在国民经济物质生产部门中占居第3位，仅次于农业和工业。建筑项目规模的日趋扩大及技术工艺复杂性程度的日益提高，专业化分工愈加精细，投资者对项目在质量、工作、投资效益等方面的要求也越来越高，因此，我国建筑行业对项目管理越来越重视，项目管理也必将成为我国建筑行业的必修课程。

在这种背景下，运用项目管理成熟度模型，可以对我国建筑业的项目管理水平有很大的提升。从上世纪90年代开始，全世界就掀起一股研究项目管理成熟度模型 (ProjectManagementM-aturityModel，PMMM，简称PM3)的热潮，常见的模型已经30多种。项目管理引进我国以来，项目管理已经在各行各业得到了广泛的普及和运用。项目管理实施的好坏己经成为国家和企业最为关心的问题，因此迫切需要一种理论和方法来对此作一个评价和判断，就是在这种情况下，有人从国外引进了项目管理成熟度模型。但是因为中国的国情比较复杂，还因为项目管理成熟度模型本身是国外的先进研究成果，并不能完全的套用于中国建筑业的项目管理中。项目管理项目管理成熟度模型的运用的效果让人感到不太理想。本文通过对多种模型的粗略分析与研究，最后采用OPM3模型并结合中国项目管理知识体系从而建立新的评价体系模型C-OPM3，应用于中铁电气化大丽项目部中，希望可以为我国建筑项目在项目管理成熟度模型的运用上起到积极意义。

（二）项目管理成熟度国内外研究现状

项目管理成熟度模型主要是在软件过程成熟度模型CMM的基础上发展起来的，作为针对组织项目管理过程成熟度的一种衡量标准。国外现己提出的一些项目管理成熟度模

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型，并在实际中得到初步应用，目前主要提出了如下几种项目管理成熟度的模型:

(l)国际项L]管理协会(IPMA)提出的项目管理成熟度蛛网模型181，本文简称IPMA一PM3;

(2)美国项目管理学会(PMl)的组织项目管理成熟度模型OPM3，其最新版本于2003年10月发布191，本文简称PMI一PM3;

(3)oGC项目管理成熟度模型5.0版本l，01，简称oGC一PM3;

(4)美国KLR咨询公司(KLR一Consulting，Ine.)的5级项目管理成熟度模型I”I，简称PMS一PM3;

(5)美国项目管理解决方案公司(ProjeetManagementSolutions，Ine，)的5级项目管理成熟度模型1121，简称PMs一PM3;

(6)美国哈罗德·科兹纳(HaroldKerzner)博士的5层次项目管理成熟度模型l’3!，本文简称为科兹纳博士的模型或简称K一M3:

(7)伯克利项目管理过程成熟度模型(BerkeleyprojectManagementProcessMaturityModel)，由YoungHoonKwak博士和C.WilliamIbbs博士联合开发的模型，简称(PM)2模型;

(8)美国顶石计划控制公司(CastonePlanning&Control，Ine.)的项目管理成熟度模型，系取自于(PM)2模型，与此模型名称一致，简称ca一PM3;

(9)美国微构技术公司(MieroFrameTeehnologies，Ine.)和项目管理技术公司(ProjectManagementTechnologies，Inc.)开发的5级项目管理成熟度模型，简称MF一PM3;

(10)澳大利亚克纳谱和摩尔私人有限公司(Knapp&MoorePtyLimited)的4级项目管理成熟度模型，简称KM一PM3;

（三）本文研究思路及内容

本文计划采用定性与定量的方法来研究这个问题，旨在通过对问题的深入分析与研究建立一个适合我国企业使用的项目管理成熟度模型并探讨其的评估方法。本文在内容上主要分为五章:

第一章对本文研究主题的提出及主要研究背景进行了介绍，并介绍了本文的总体研究思路。

第二章首先对项目管理的实际理论进行了简要的介绍和整理，以便于介绍项目管理成熟度的运用和使用意义，是提出项目管理成熟度的基本依据。其次引出了项目管理成

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熟度模型的概念，对项目管理成熟度模型OPM3的四个成熟度等级以及不同项目管理成熟度等级的特征进行了详细阐述。最后对不同成熟度等级的差异进行了详细说明。该章主要是为后面两章的内容作进一步铺垫。 第三章主要完成的内容是对于实习地点大丽项目的项目管理成熟度模型的构建。在该章中首先阐述了项目管理成熟度评价指标体系构建的总体思路，根据中国项目管理知识体系以及项目管理成熟度评价指标体系构建原则建立起项目管理成熟度评价指标体系，指标体系建立起来后对其进行了评价指标理论的应用步骤。 第四章主要讨论项目管理成熟度模型C-OPM3的应用研究。首先分析并介绍大丽项目的现状，套用C-OPM3模型运用其评价体系对项目管理成熟度做出判断。然后对项目管理成熟度模型C-OPM3的评估结果进行了说明，得出该模型在该项目上的评价结果。最后提出整理了几个开展此成熟度模型评估应注意的关键问题。 本文研究思路见图1。1。 问题的提出 （研究背景、现状及意义） 工程项目管理理论 项目管理成熟度理论（OPM3理论） 项目管理成熟度模型C-OPM3建立 C-OPM3模型构建 模型评价因素 模型评价理论的应用分析 建模结束 项目现状分析 模型套用 项目评价结果及建议 实施中注意事项 结论 图1-1本文研究思路

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二、 理论基础

（一）、项目管理理论基础

与一般的组织管理相比，项目管理着重从整体和战略出发，并将其细化成为具体的项目任务，从而把组织设想或战略转化为实实在在的产品或服务。另外，项目化管理不仅将组织中典型的项目进行组织和管理，更重要的是将组织传统作业中的创新活动当作项目对待，对其实行项目管理。 与传统的职能部门管理相比，项目管理最大的特点是注重综合管理，并且有严格的时间期限。其特点主要表现在：

（1）对象的特殊性。

在实施项目管理时，要根据对象的特点来进行计划、执行、控制等管理工作。 （2）管理的系统性。

一是项目的系统性，即依据系统论“整体——分解——综合”的原理，可将项目系统分解为许多不同层次的任务责任单元；二是过程的系统性，即强调对项目生命周期的全过程管理。

（3）组织的临时性和高度柔性。

项目小组或团队的形成是为了完成一个项目，项目组织会随着项目的产生而产生，随着项目的结束而终结，因此组织具有临时性的特点。

（4）管理方法的开放性。

项目管理采用先进的管理理论和方法，如采用全面质量管理、价值工程、技术经济分析等理论，采用先进高效的计算机信息管理系统进行项目管理等。

（5）环境创造的重要性。

项目管理应该努力保持有利于项目顺利进行的环境和创造出更好地促进项目成功完成的环境。

(二)、项目管理成熟度模型的理论基础

项目管理成熟度模型( PMMM, ProjectManagementMaturityModel)表达的是一个组织(通常是一个企业)具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。

借助项目管理成熟度模型,项目管理者可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项目管理的薄弱环节,同时通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题,来形成对

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项目管理的改进策略,从而稳步改善科研院所的项目管理水平,使用者的项目管理能力持续提高。

图2.11成熟度模型构成

图2.11成熟度模型构成

项目管理成熟度模型是一种项目管理评价方法，用以衡量组织按照预定目标和现有的条件成功地、可靠地实施项目的能力。可见，项目管理成熟度模型不是一个数学解析式或一个图标，而是一整套科学的体系和方法，也是表征一个组织项目管理能力从低级向高级发展、项目实施的成功率不断提高的过程——“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。”

1. 项目管理成熟度的等级划分

项目管理成熟度等级是指企业或组织的项目管理水平在走向成熟的过程中几个具有明确定义的表征项目管理能力成熟度的发展阶段。在基于项目管理的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的几个等级，形成一个逐步升级的平台。其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的基础，企业项目管理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过程。所以，从项目管理成熟度模型导出的改进策略，将对企业项目管理水平不断改进的历程提供一份引导图。它指导企业不断改进其项目管理的缺陷，不断提升项目管理的水平。

项目管理成熟度模型一般由五个等级组成，见图2-1。

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图2-1项目管理成熟度模型的成熟度等级

项目管理成熟度模型成功地建立起一套完整的项目过程评价体系, 将项目管理成熟度、项目管理九大知识领域、五大管理过程有机地结合在一起。毫无疑问,该评价体系有助于项目经理和项目管理人员提高对于项目管理的系统认识, 促进工程项目管理实践不断迈向更高的境界。目前比较著名的几种项目管理成熟度模型的成熟度等级划分如下表：

表2.2 几种主要项目管理成熟度模型表 符号 模型名称 级 别

1 2 3 4 5

1 CMM 初始级 重复级 定义级 管理级 优化级 2 K - PMMM 通用术语 通用过程 单一方法 基准比较 持续改进 3 OPM3 标准化 可测量 可控制 持续改进 4 KM - PMMM 摸索级 觉醒级 胜任级 最佳方法级

5 MF - PMMM 混乱级 简略级 组织级 管理级 持续级

表2-1几种主要项目管理成熟度模型等级表 2. 应用项目管理成熟度模型的思路 这些成熟度模型在内容框架结构上大体上可以分为四类: 第一类:国际项目管理协会(IPMA)提出的项目管理成熟度蛛网模型IPMA一PM3，它 6

主要通过项目管理，项目群管理，项目公文包管理，个人管理，组织设计，项目管理教育，项目管理研究，项目管理市场以及项目管理标准等九个指标来研究和规划项目型社会区(如高新技术企业聚集的地区)及项目型社会161，但是这些指标不够全面也不太适应我国的国情。

第二类:美国项目管理学会(PMl)的组织项目管理成熟度模型OPM3，OOC-PM3以及PMS一PM3。这几个模型主要借鉴软件过程能力成熟度模型CMM的体系结构，都为五级等级结构并且对每一级别的关键过程域进行详细定义与说明，这些模型的缺点是没有定量的项目管理成熟度评价指标体系。

第三类:美国项目管理解决方案公司的项目管理成熟度模型PMS一PM3，该模型的特点是把项目管理九大知识体系作为项目管理成熟度评价指标，该模型最初分为8个级别，目前己改为5级别，从项目管理的9大知识范畴分别评级。该模型的缺点是没有和项目管理成熟度关键过程域结合起来并且指标的设计也不太合理。

第四类:美国科兹纳(HaroldKerzner)博士的项目管理成熟度模型K一PM3，(PM)2，MF一PM3以及KM一PM3。这些模型主要是通过成熟度评估表来完成项目管理成熟度测评的。

总之，纵观国外的各种项目管理成熟度模型大多只是参考CMM的五级体系及其内容结构，并没有和定量的项目管理成熟度评价指标体系相结合起来，或者有的模型在指标体系设计上还需要进一步的修改和完善。因此如何构建一套符合我国国情的企业项目管理评价指标体系从而建立适合我国企业运用的项目管理成熟度模型是具有较高的理论和现实意义的。

本文将运用OPM3模型作为新建模型的基本框架，在结构和等级意义上参考原有模型的结论，省略了原模型在中国企业采用上述“是或不是”的问卷调查的方式判断项目管理的水平，参考C-PMBOK、结合原有OPM3的等级划分标准，提出新的符合案例的运用方法。

一般情况下的模型应用思路为以下几点： 1. 明确应用PMMM的目的和要达到的目标。 2. 选定模型和评估组织现状。 3. 决定改进重点。

4. 决定改进的路径和评价当前能力。 5. 编制改进计划。

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6. 执行改进计划。

7．重复过程完成了计划中的一些改进活动后,组织将重新评估当前的项目管理成熟度状态,即回到第2步;或开始进行其他的在先前的评估中确定下来但还没来得及实施的“最佳实践”,即回到第4步,重新评估当前能力,从而更新改进计划。

值得注意的是,项目管理成熟度是一个持续改进的过程,在短期内不是一次“通过/不通过”的实施,在这个过程中,组织在发展的过程中经历显著的进步。

3. OPM3模型简介

组织项目管理成熟度模型(OrganizationalProject Management Maturity Model简称OPM3)是美国项目管理协会(ProjectManagement Institute，简称PMI)从1998年到2003年开发的组织项目管理成熟度模型标准。PMI对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。”它描述了组织如何提高或获得竞争能力的过程和框架，为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。

①.OPM3的构成

1．OPM3模型的构成要素：

（1）“最佳实践”：组织项目管理的一套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法(标杆)。

（2）能力组成：能力是“最佳实践”的前提条件，或者说能力集合成“最佳实践”，具备了某些能力组成就预示着对应的“最佳实践”可以实现。

（3）路径：识别能力整合成“最佳实践”的路径，包括一个“最佳实践”内部的和不同“最佳实践”之间的各种能力的相互关系。

（4）可见的结果：这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系，可见的结果意味着组织存在或者达到了某种特定的能力。

（5）主要绩效指标：能测定每个结果的一个或多个主要绩效指标。 （6）模型的范畴：包括组织项目管理的过程和改进的步骤和梯级。

目前OPM3包括:586种最佳实践模型、2109种核心能力、2184种关键产出。这些“最佳实践”、能力、结果和绩效指标，同一些叙述性的说明、指导手册、自我评估模板和组织项目管理过程的描述一起构成了OPM3的组织项目管理成熟度模型。

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②．OPM3的结构

OPM3模型是一个三维的模型，如图1所示：

图1组织项目管理成熟度模型的结构

第一维是成熟度的四个梯级。OPM3模型按照从最低到最高的顺序划分了4个改进的梯级，依次是：标准化的、可测量的、可控制的、持续改进的。根据成熟度的四个梯级，组织就可以看出哪些最佳实践和组织项目管理成熟度关系最大，组织处于成熟度的哪一等级，如何进行改进等。

第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程,PMBOK中定义的九个领域是项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。五个基本项目管理过程组是启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程。

第三维是组织项目管理的三个版图层次。即项目管理、项目组合管理、项目投资组合管理。组织项目管理是对项目、项目组合、项目投资组合进行系统管理，使之与战略目标的成果保持一致。

OPM3中每一种最佳实践在这个三维模型中都占据一个或更多的位置。所以OPM3能够告诉使用者一个最佳实践处于项目管理过程组(启动、计划、执行、控制、收尾)的哪个位置，处于哪个版图(项目管理、项目组合管理、项目投资组合管理)，处于组织过程提高的哪个阶段(标准化的、可测量的、可控的、持续改进的)，以便采取相应的改进措施。

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③.OPM3的评价指标

OPM3评价指标是通过回答151个项目管理的问题（答案只选择“是”或“否”）为评估提供基础信息。这151个问题可以按照OPM3的结构分类。例如可以按组织项目管理的三个版图层次来进行分类，其中评估项目管理的问题有55个，评估项目组合管理的问题有37，评估项目投资组合管理的问题有59个。也可以按成熟度的四个阶梯、项目管理的九个领域和五个基本过程将问题分类。问题涉及到了不同视角的各个领域，所以OPM3能够比较客观地评估出组织的项目管理成熟度状态。

三、中铁电气化大丽项目成熟度模型建立 （一）、项目成熟度模型C-OPM3构建

1. 国内外主流知识体系对比

当代的项目管理的基础是以下几套知识体系：美国项目管理协会PMI的PMBOK知识体系；国际项目管理协会IPMA的ICB知识体系；英国管理协会APM的APMBOK知识体系；国际标准化组织ISO推出的ISO系列标准。当然还有中国的项目管理知识体系（C-PMBOK）。下面简单介绍下美国项目管理协会PMI的PMBOK知识体系和中国的项目管理知识体系（C-PMBOK）。

项目管理知识体系PMBOK是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述，现已成为国际社会普遍接受的项目管理知识体系标准。对项目管理知识体系的子集进行了专业分类和描述，定义了项目生命周期、5步流程和9大知识领域。具体描述如下图2-1：

①.美国项目管理协会PMBOK知识体系框架

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图3-1-1 PMBOK知识领域示意图

按照这个框架，PMBOK给出了这些领域的相关活动的具体定义和范围说明，明确指出项目管理应该包含的内容和工作范围。PMBOK的核心作用是指导项目管理工作的指南手册，它给出了必须关注的知识领域和模块，但没有太多具体的解决实际问题的方法。它的特点是逻辑清晰，易于理解，但在项目的要求、目标、以及商业环境和战略方面的考虑是不够的。

②.中国的项目管理知识体系（C-PMBOK）

中国的项目管理知识体系借鉴了众家之长，结合中国自身的国情特点，按概念阶段、规划阶段、实施阶段一直到收尾阶段这四个阶段而来，分别阐述了每一阶段的知识内容及相对应的主要工作，同时考虑到项目管理过程中所需要的共性知识及其所涉及的方法工具，将项目管理的知识领域分为88个模块，其特点是基于项目周期和流程展开，

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过程清晰易解，而且具体实施的方法和工具明确，有利于管理实际应用，便于参考。（见图3-1-2）

图3-1-2中国项目管理知识体系框架

图3-1-2中国项目管理知识体系框架

从上面介绍的主流知识体系中我们看到，不同国家和组织对项目管理知识范围的理解是不同的我们需要按自己的实际情况来选用。本文将参照PMBOK和C-PMBOK来构建

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评价指标。 2、建模的基本思路 项目的管理能力是对项目整体控制能力的体现。在PMBOK和C-PMBOK的知识体系中，一共有九大控制模块，这九大领域是美国项目管理协会和中国项目管理协会经过长期、科学的论证和研究提出的关键模型，对于建筑项目的成功起着决定性的作用。因此基于这九个模块的控制能力的评价，可以反映项目管理的水平和能力。 对比OPM3的成熟度评价模型，OPM3是由3个维度组成：项目管理形式(项目管理、程序管理、业务管理)、5个项目管理过程(启动、规划、执行、控制和结束)及项目管理九大知识领域和过程改进的4个阶段(标准化，测量，控制、持续改善)。这一体系保证了OPM3和PMBOK的知识领域有很好的衔接。它的成熟度内部结构如图3-4所示，本文的CPMC也正是按照这种思路提出的。 项目管理水平 指示 成熟度等级 度量 关键过程域 达到 目标

图3-4 OPM3的成熟度模型内部结构 因此，对项目管理能力的评价可以分解为九个方面的评价：综合管理能力、范围控制能力、进度管理能力、成本管理能力、质量管理能力、人力资源管理能力、沟通管理能力、项目风险管理能力、采购管理能力。这九个能力的评价构成了本文的CPMC模型（见图3-5）。这9个方面构成了项目管理能力的关键域指标，也就是本文评价体系的 13

二级指标。在下面将针对每一要素进行展开。

图3-5 C-OPM3模型示意图

同时，考虑到中国的企业进行评估时，采用专家组评价更合适些，这是因为在中国的企业中，成员的项目管理知识水平差异很大，对项目管理的认知水平还没有达到对项目管理的现状能够进行准确、清晰的判断的地步。而且中国的文化习惯使得成员在接受调查时，难以抛开人际关系和利益影响，使得调查结果可能未能真实反映实情，因此，用具有丰富经验和具有相对独立性质的专家组采用一定的标准进行评估，会更合适些。

因此，本文关于组织和企业进行项目管理现状和能力的评估时的参考思路是：首先建立一套具有一定抽象性和通用性的评价体系，然后组成评价专家组运用此体系进行评价。

3、建立项目评价体系各级指标的原则

在构建指标体系时，应遵循下述原则：

1.有效性和可比性:指标体系应立足于我国项目管理国情建立。 2.可操作性:建议评价指标时必须考虑指标的可操作性和易操作性。

3.相对独立性原则:构建指标时应尽量减少各指标间的重叠区域，将相关性减到最低限度。

4.定性和定量指标的结合:项目是一项比较特殊的任务，不能全部用定量的统计和分析来全部反应项目的特性，必须结合一些定性的指标。

5.灵活性原则:评价指标体系的结构应具有可修改性和可扩展性。

根据这些原则，我们可以形成整个工程项目管理能力评价体系。其结构形式见图3-6。OPM3中给出的151具体问题，能够反映项目管理的整体水平，但是在仔细看过这些指标后发现很多难以理解。过多的评价指标将增大评价的成本，评价的误差也会因累

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计误差而更大。因此，针对这些关键因素评价来反映关键域。下面本文将运用德尔菲法从实际中探讨适合该项目的评价体系。

图3-6项目管理能力评价结构图

二、C-OPM3模型评价体系

本文的CPMC模型只是提出了基本关键域，还需进一步发展其具体的评价指标，本节将就此展开研究。第三章基于C-PMBOK和OPM3的C-OPM3评价体系模型

1、德尔菲法概述

德尔菲法是在20世纪40年代由赫尔姆和达尔克首创。1946年美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷，首次用这种方法进行定性预测,后来该方法被迅速广泛采用。它本质上是一种反馈匿名函询法，是一种利用函询形式的集体匿名思想交流过程。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。它的特点是：

（1）专家组成员的权威性。（2）专家组成员的匿名性。（3）预测过程的有控趋同性。（4）预测统计的定量性

德尔菲法的这些特点使它成为一种非常有效的判断预测法。德尔菲法实施的程序如下：

（1）组成专家小组。

（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料及专家索取的材料。

（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样

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利用这些材料并提出预测值的。 （4）将各位专家第一次判断意见汇总。 （5）将所有专家的修改意见收集起来汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。收集意见和信息反馈一般要经过3～4轮，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。 2、确定构建评价指标体系的关键要素 由于本文研究的是建筑工程项目的管理能力问题，借鉴了运用德尔菲法做出的评价指标。其中从简到繁的分为A B C D 四级。结合前面提到的建模原则和思路，做出各评价子体系的参考模型如下： 表3-3 C-OPM3模型各级评价指标 1 2 总一级（A）：评价指标 评分指示 B1范 围管 理能 力 项目管 理能力 B2进 度管 理能 力 C23进度调整 C24权责安排 B3费 用管 理能 力 B4采 购管 理能 力 B5质 量管 理能

C31资源计划 C32费用预算 C33财务能力 C34成本控制 C41合同管理 C42采购能力 C43供应商管理 C44采购人员控制 C51质量计划 C52质量事故 C53质量控制 16

二级（B）：关键项目 权重1 3 4 5 满分值2/评分值2 C11目标描述度 三级(C):关键子项目 权重2 6 7 8 评分值3 合同或范围说明书对目标(质量、进度、费用)的描述是否清晰 范围说明书交付成果的技术指标、约束条件的描述是否清晰 合同和变更单记录是否清楚、完整 整体进度计划及各工序进度计划是否严谨 进度监控系统的质量、进度计划日记、进度显示设施、进度奖惩措施 对特殊季节、惯例是否考虑周全，如冬雨季、民工秋收 每项进度子计划的权责制度的说明书 项目实施中的资源计划单质量、包括工料机 费用预算书、费用核算执行情况评价 财务管理制度、成本核算、现金控制能 业务费用与以外项目的比较情况 合同管理制度的设定情况 采购计划的质量、采购及时性、库存成本 供应方管理体系的建设情况、采购招标文件 采购流程控制和采购价格比较 质量目标规划书的质量 质量事故的数量和大小 技术交底、过程质量控制记录 评价的主要问题示例（D） 9 C12成果描述度 C13变更制度 C21进度计划 C22进度监控 力 B6人 力资 源管 理能 力 B7风 险管 理能 力 B8沟 通管 理能 力 B9综 合管 理能 力 C54质量管理制度 C61项目经理综合素质 C62职能安排合理性 C63激励制度 C64培训制度 C71风险识别能力 C72风险应对能力 C73施工队伍评价 C81沟通设施 C82团队信任 C83与业主的关系 C84施工队的协调能力 C91文档管理 C92安全管理 C93业主满意度 C94监理满意度 C95环境满意度 质量管理体系的建设情况 项目经理的综合素质 员工工种搭配结构的合理性 员工素质考核制度的建设和实施情况 员工培训制度 市场价格风险预测、组织风险预警能力 项目重要转折点和突发事件风险评价 风险应对措施评价 信息系统的完善程度 项目部成员的团结程度 业主的评价 施工队伍的时间和冲突管理 文件管理制度的建设和实施情况 安全部门的满意度、项目安全日志评价、安全控制制度的建设和实施情况 业主对建设过程的满意度 监理对建设过程的满意度 环卫部门的满意度 表3-1 C-OPM3模型各级评价指标 （三）项目管理能力评价体系参考模型的应用研究 1．评价组的构成 本体系的实施需要企业层次的专门部门进行评价。评价的专家组可以由三种方式构成： ①.企业内部抽调各部门负责人、技术专家组成 优点：内部专家组的形成有利于降低评价成本，有利于了解到项目的真实情况。缺点：首先，内部人无法保证完成的独立评价和公正，内部人员间直接和间接的利益关系将影响评价的准确性和有效性。其次，内部人员的思想容易固化，评价能力水平很难进行提高，其评价的水平也是有限的。 ②.企业聘请外部第三方权威机构评价 优点：带来新的理念和科学的体系，对项目管理能力的提高有很明显的作用。缺点：是外部评价机构成本可能比较高。

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③.部分外部权威专家和内部相关人员组成 优点：这种方式比较灵活，适用范围比较广，克服了上面两种方法的很多不利之处。缺点：这种方式在专家选择上要慎重，防止因专家的临时观念和技能不足造成评价体系的构建缺陷。 专家组形成后，首先是对评价体系的各级指标进行评价筛选，达成共识，利用项目管理能力评价体系参考模型的应用研究上面的方法计算出各级指标的权重值。 2．评价周期 使用该评价体系时，一个关键的问题就是评价实施的起点和评价的周期。评价周期是在整个项目生命周期内实施的。美国詹姆斯湾能源公司项目管理组织是每季度举办一次顾问评审。当项目开始运作后，项目的评价就应该按项目的阶段和进度，进行定期和不定期的评价，这样才能及时发现问题。考虑到评价的费用和实施困难，可以采用多种方式评价相结合的办法，即采用专家组定期或不定期的到项目中考察评价与项目部自身短间隔的内部评价相结合。项目内部的自评成本低、发现问题及时，但由于利益关系和知识水平的影响使得评价结果大打折扣。 3．指标权重的计算和选择 确定权重的方法有很多，如：排序法、专家直观判定法、权重因子判断表法、层次分析法、模糊数学法等。在项目运作过程中，排序法和专家只管判定法较为实用。 ①.排序法 排序法是指由领导人员、技术专家、管理专家等组成评价小组，然后由各个专家根据自己的主观判断对评价体系中的一级、或二级、三级等指标分别判断其对上级指标的影响程度，然后根据指标影响程度的大小从大到小进行排序，排序结果填入一张排序表中（如表3-1）： 表3-1指标影响程度排序表 指标 ***** ***** ...... 排序

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然后把这个表再反馈给各专家，让他们进行二次排序，如此进行二、三次。最后将收回的结果进行数理统计和计算权重，公式如下： Wi?ai?ai?1n (i= 1,2,3...n) ai??LijCj j?1ni式中，n——评价指标的项数； Lij——将第i项指标排在第j位的专家人数； Cj——排序j的分值，一般设C1=n,C2=n-1,C3=n-2,?Cn=1。 ②、专家直观判定法 专家直观判定法是指参加评价的专家，根据自己的实际经验和知识，对各二级、三级等指标按重要程度打出权重（百分制），然后计算出权重值。权重的计算要满足归一性 例如，我们来求表3-2中的B3费用控制评价体系的4个三级指标C的各指标权重。根据上面的方法，计算见下表3-2： 表3-2指标权重计算例表 评价专家 序 号 指标名称 1 2 3 4 C31资源计划 25 C32费用预算 15 C33财务能力 30 C34成本控制 30 10合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20 20 25 35 1015 5 20 30 10 25 20 15 25 25 30 30 25 45 10101025 15 15 10 20 25 40 50 101010 30 25 35 101000 1 T=A+B+?∑T +G 175 195 270 360 0.175 0.195 0.27 0.36 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 值 =Ti/ 总 权重 分 值 25 20 35 30 25 45 1010 4.项目评分实施规则和说明 当选定权重的确定方法后，我们要分别对各级指标进行权重的计算，然后确定每

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一指标的满分值进行分值的传递。这里的满分值使用三级指标100分制评分方法，即给三级指标每个指标的满分值定为100分，专家根据问题项评价该指标的得分，然后乘以权重后逆向汇总得出二级指标的分值，再乘以权重后得出总平均值。总分值满分也将是100分（共35项指标），最后企业采用5级划分，0~20分为很差，20~40分比较差，40~60分为一般，60~80分为较好，80分以上为非常好。 具体评价时，评价人员根据四级评价问题项综合考虑后给出每个三级指标的评分值，再逆向计算出二级和一级指标的评分值，从而完成对工程项目管理能力的判断。比如，以一个项目准备评价体系的评价为例（见下表3-3）： 表3-3一个评价过程的示例:专家1的评价表： 1 一级（A）：评价总评分二级（B）:关键指标 值 项目 1 C21进度计划 工程项目管理1.05 能力 能力 B 2进度管理0.2 5.25 C23进度调整 C24权责安排 0.2 10 3 0.2 10 7 C22进度监控 0.35 10 5 0.25 10 6 重权总分 子项目 2 2 3 4 权三级指标的加三级(C):关键权重5 6 7 8 上表中，汇集各专家的评价结果，分配每个专家一个权重值，然后进行四级指标评价结果的统一和加权汇总，得到最终的结果，完成项目管理能力的评价。

5．评价体系与OPM3模型的结合处理

本文的评价体系是对OPM3模型中第二环节——组织自身评价方法的小规模适用性改进，因此，运用本文的评价体系得到的评价结果，需要划分为4个层每个层次对应以便于对应OPM3模型的一个成熟度等级。由于本文的评价体系是按分的形式进行评价的，所以需要划分4个分数段，分别对应于OPM3的4次。可以按表4-4进行划分：第四章项目管理能力评价体系参考模型的应用研究。

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表3-4成熟度等级划分标准

等级 划分标准 标准的 总分在20~40之间，且单项不低于20分 可测量的 总分在40~60之间，且单项不低于40分 可控制的 总分在60~80间，且单项不低于40分 持续改进的 总分在80以上单项不低于40 按此表3-4得出成熟度级别后，可按OPM3模型进行其余步骤。

四、大丽项目管理成熟度模型C-OPM3的应用

在本文第二章阐明理论基础，再而第三章设计完评价体系和方法后，我们将尝试将这套体系方法运用在实践中。下面以我所在实习地点——中铁电气化大利项目部的管理现状进行进一步的分析。

（一）中铁电气化大丽项目管理现状分析

本次评价的项目是中铁电气化承建的大理到丽江段铁路站后工程建设项目。业主是昆明铁路局。中铁电气化于2007年承揽了该项目的站后建设工作。该项目包括新建厂房、配电所及大理客运段等。工程建筑物总建筑面积13500㎡，其中钢框架办公楼建筑面积为1580㎡，门式刚架厂房11000㎡，混凝土框架结构餐厅920。整个项目原计划投资1800万（合同价）。工程的施工周期是从2008年5月11日至2010年1月，项目部很好的配合业主完成了变更设计、施工及扩建工程。大理客运段为本工程中建筑面积最大的建筑物，用轻型门式刚架结构，很大的提高了施工速度，屋面采用双坡有组织排水，屋面板采用了巴特勒特色彩钢板MR-24板型，热浸镀铝锌本色板，屈服强度不小于344MPa，24号厚度0.65mm(TCT厚度不含涂层)，镀铝锌量155g/m2，360°卷边板型，具高度防渗功能。墙面板采用了巴特勒专供红色小波纹岩棉板，保温隔热防火性能极佳。办公楼是三层钢框架结构，室外附带池塘，外墙为玻璃幕墙，红色外露钢柱与装饰架与红色厂房相辉映，大部分建筑物都独特的外形构造，工程施工和管理的难度比较大，在项目部精细管理下，很好的完成了项目，得到了业主的好评。工程总投资也由原计划的投资1800万最后追加到5200万，表明了该项目部的范围管理和沟通管理做的比较出色。

该工程项目基本由21人组成，其中项目经理具有国家一级项目经理证，而且有结构设计师资格证，有18多年的建筑工程项目的管理经验，经验丰富。项目部的其他成

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员也均有多年的工作经验，项目部人员结构比较合理。项目部管理执行了ISO9000系列，管理资料和文件完整，比较规范，为此次评价工作提供了良好的基础。

（二）大丽项目管理成熟度评价结果及建议

本节将对大丽项目进行项目管理成熟度评价，运用到第三章所建立的成熟度模型和评价体系。

1．组织培训：在开展项目管理成熟度模型评测前对该项目的所有人员进行项目管理成熟度模型知识的培训，该培训持续一个星期，让本次项目管理成熟度模型的运用推行得到基本保障，同时对今后定期的评估、比较、计划及改进步骤打下基础，以便今后能够顺利开展。同时明确应用PMMM的目的和想要达到的目标。

2.选定模型和评估组织现状：针对大丽项目推行原有OPM3模型在具体运用上有难度，选取上文提及的C-OPM3模型对本项目部进行评价。如此可以优化模型使用成本，降低模型使用难度，简化运行过程。

为了长期运用模型的方便，本文粗略建立了一套评价体制，使用的是德尔菲法。参考中铁电气化总部专家、学校导师意见、项目部技术顾问、项目经理及有关学术方面专家建议。之后成立专家评价小组，经过多次的讨论沟通，将评价指标分类细化如表3-3。

评价组成员首先讨论了评价所用的体系，即本文设计的评价体系，各位专家基本同意了本文的评价体系，并对各级指标进行沟通，形成一定的共识。在此基础上，专家组讨论后给出了各级指标的权重值。随后，专家组经讨论，确定了各专家的权重，见表4-1（根据威信、资历、经验等讨论的结果）。

表4-1专家组权重分配

总部经理1 0.25 总部专家2 0.15 咨询师3 0.2 副经理4 0.2 项目经理5 0.19 本人6 0.01 22

评价组收集了该项目的合同、施工组织设计、预算书、结算书、成本核算账本、资料管理台账、施工日记、质量日记、施工各自质量、进度、材料资料等，并召集了当时的项目经理、资料员等进行了访谈，进行了各方面的数据整合。经过3天的讨论、查阅和访谈，各专家按照本文的评价体系各自打出了评价分。基本C级指标评分如下（见表4-2）。

表4-2 C级指标得分权重明细表

三级(C):关键子项目 C11目标描述度 C12成果描述度 C13变更制度 C21进度计划 C22进度监控 C23进度调整 C24权责安排 C31资源计划 C32费用预算 C33财务能力 C34成本控制 C41合同管理 C42采购能力 C43供应商管理 C44采购人员控制 C51质量计划 C52质量事故 C53质量控制 C54质量管理制度 C61项目经理综合素质 C62职能安排合理性 C63激励制度 C64培训制度 C71风险识别能力 C72风险应对能力 C73施工队伍评价 C81沟通设施 C82团队信任 C83与业主的关系 C84施工队的协调能力 权重 评分值 0.4 0.2 0.4 0.3 0.2 0.3 0.2 0.2 69 82.25 85 86.5 77 72.5 75.5 87 总部经理 总部专家 咨询师 副经理 项目经理 本人 权重：0.25 权重：0.15 权重：0.2 权重：0.2 权重：0.19 权重：0.01 70 85 90 90 90 70 70 90 85 70 80 90 70 50 80 90 90 90 80 90 70 70 60 60 80 80 70 80 80 80 80 80 90 80 70 60 80 90 90 80 90 90 60 60 80 85 90 95 90 80 90 70 50 70 70 70 80 70 70 90 60 90 75 80 80 70 70 80 90 90 90 90 70 50 70 80 80 90 80 90 70 60 60 50 80 90 50 90 90 90 70 80 80 90 70 80 80 90 80 80 90 80 60 70 80 90 90 90 80 80 80 70 50 60 60 80 50 80 90 90 75 70 100 90 60 90 90 90 85 90 90 90 60 40 70 90 80 80 70 90 80 80 50 60 80 70 70 70 70 90 60 80 80 90 80 70 70 80 90 70 80 70 70 60 70 85 90 90 90 80 70 70 50 50 80 80 70 70 70 80 0.35 86.25 0.15 0.3 0.25 0.25 0.2 0.3 0.2 0.2 0.3 0.3 0.4 0.2 0.3 0.1 0.3 0.4 0.3 0.2 0.2 0.3 0.3 79.5 86.5 86 65.5 55.5 76 86.75 87 89.75 81.5 85.5 76 69 54.5 58.5 74.5 79.5 63.5 78.5 80.5 86.5 23

C91文档管理 C92安全管理 C93业主满意度 C94监理满意度 C95环境满意度 0.2 0.25 0.2 0.15 0.2 75 92.5 82.5 77.5 58.5 80 95 80 80 70 80 95 90 70 60 70 90 80 80 50 80 90 85 80 50 60 95 80 70 70 70 90 80 80 50

整合C级指标得分，使用权重公式计算出B级指标（见表4-3）继而最后得到现有阶段项目管理A级指标得分。

表4-3 A、B级指标权重及得分表

B级B1范围B2进度B3费用B4采购B5质量B6人力资源管理能 力 权重 得分 0.1 78.1 0.16 78.2 0.17 85.5 0.07 71.8 0.16 86.1 0.05 75.6 79.3 0.1 71.2 0.1 78.5 0.09 78.0 B7风险B8沟通B9综合指标 管理能力 管理能力 管理能力 管理能力 管理能力 管理能力 管理能力 管理能力 A级指标总分

按照本文第四章的计算方法，各指标评价分等于各专家评价的加权平均。对应本案例来说，就是Si=∑(Ej×Wj),其中，i表示35各指标中的第i个的评分值，Ej表示第j个专家打的分，Wj表示第j个专家的威信权重。按照这种计算方式，本文将此项目的评价分计算出来。从评价结果看，该项目的总体项目管理能力的评分值是79.3分，属于较好，对应于OPM3的成熟度则是可控制的。

3.套用C-OPM3模型并决定改进重点：从指标评价分中看出，该项目部的范围管理能力、费用管理能力和质量管理能力比较强，而采购管理能力和人力资源管理能力相对较弱，需要加强。再具体看评价分，可以发现此项目部在供应商管理、培训和环境管理方面存在较大不足，这是可以较快改善的方面。因而可针对这几方面进行进一步的实践改进计划，从而争取在下一次的成熟度模型评测中得到提高。

4. 决定改进的路径和评价当前能力。使用者从目录中查看到希望完成的“最佳实践”所需要的一系列能力，他们也就找到了改进的路径，知道了如何才能达到需要的“最佳实践”，以便将当前的成熟度梯级提高一步。评价当前能力。在这一步，组织需要确定自己具备了哪些在改进中提到的首先必备的能力，这包括仔细研究每种能力，并确定可

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以证明该能力的结果是否存在，或者是否可以观察到。该评价步骤将帮助组织决定要达到预期的成熟度需要培育哪些特定能力。

5.制定改进计划。以上步骤的完成将构成组织改进计划的基础。组织可以根据那些未被观察到结果(这表明组织的某些能力还没有获得)的记录文档，就这些结果所反映组织所需能力的优先程度进行排序。这些信息，同实现资源最佳配t的“最佳实践”的选取结合起来，就可以编制出管理改进计划。

6.实施改进。这一步是组织真正实施变革的步骤。一旦计划被制定，组织必须一步一步地将其贯彻下去，也就是必须实施改进活动来获得必需的能力，并沿着组织项目管理成熟度发展的道路不断推进。

7.重复过程。完成了计划中的一些改进活动后，组织将重新评估当前的组织项目管理成熟度状态，即回到第2步;或开始进行其他的在先前的评估中确定下来但还没来得及实施的“最佳实践”，即回到第4步，重新评估当前能力，从而更新改进计划。 该部分为项目管理成熟度模型的精髓部分，只有通过不断的循环整改，才能进一步的趋于完美，让企业的项目管理走向成熟化让项目管理取得成功。

（三）大丽项目管理成熟度在实施中注意事项

在实际评价中，肯定会遇到很多的困难。无论什么困难，解决的核心思想是要尽量保证评价的有效性和客观性。

（1）评价工作中，最可能遇到的问题就是指标的适用性。本文虽提出一套可供参照的评价体系，但毕竟未经实践的检验，而且由于项目的唯一性，使得具体项目中的评价指标的权重会有所不同，因此指标的选择可能会有些不同，但最终指标的选择必须遵循上面提到的几个原则，可以由多个专家共同商讨或用德尔菲法确定。至于指标的覆盖面和考核重点，则根据项目特点和企业所能承受的评价成本来确定。

（2）专家权重的分配是实际评价中的一个难题。鉴于对专家本人实际判断能力的评估困难，在权重的分配上会受到一些主观失误和虚实不符的影响。要解决这个问题，需要企业统一标准，从个人专业从业时间、知识结构、学术地位、素质等多方面按规定的标准评价尺度去评估。这种方法虽也存在许多不足，但相

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对比较公平，能有效减少一些不必要的冲突。

（3）另一个困难就是费用和时间问题。评价是需要费用和时间的。将评价的成本控制在一个合理的范围内是每个企业不得不考虑的因素。对于资金困难的企业，可以采用在建立评价体系的规则和执行标准上多花成本，而在评价的过程中适当减少投入。这意味着在建立评价体系时要多找权威机构或专家参与建标工作，增加评价体系的权威性和准确性。而在实施中，通过逐步培训内部评价人员和采用合适评价方式（外评、内评和内外结合）组合来降低成本。另一方面，一个评价周期内评价的工作时间应合理。因为评价工作需要项目部的配合，会影响到项目本身的实施，而且需要评价的方面非常多，因此，评价的时间长度应安排合理，一般要以项目部的时间工作安排为主。通常，将评价组划分为几个专业化的评价小组会缩短评价的时间。

（4）在第三级指标体系中，对各具体指标的打分是一个难点。这可以采用调查问卷、个人访谈数据比较以及观察评定等方法。其中，数据比较法在实际中虽比较可靠，却也具有一定的欺骗性，需要对数据的真实性和重要程度加以考虑。

（5）在某些企业，评价工作可能只是形而上学，走走过场，没有评估后的持续改进和与激励机制挂钩。国有企业大部分的评估工作由中层管理者发起，常常是雷声大，雨点小，虎头蛇尾。并未能真正从企业全局出发，将评估的意义与评估后的改进做为对企业持续成长的重要源泉。因此，项目评价时应由高层领导主持，从制度上形成有力的保证，将评价与激励结合起来，将评价与企业成长联系起来，从全局建立起一种自我实现，有效评价，积极改进的企业文化。

五、结论

通过本文的研究，得出以下主要结论：

（1）现有的OPM3模型为项目管理能力评价提供了清晰易辩的等级结构，给出了一套相对客观的评价指标范围和框架。但它的缺点体现在：一是形成的文化背景不同，对中国企业的适应性不是很好，二是需要与它所构建的参照系对照才能形成结果，不能单独使用。三是评价方式不适合中国人习惯，四是问卷调查方式成本高，而且不适合中国国情。

（2）对项目管理能力的评价，可以分解为九个方面的评价：综合管理能力、范围控制能力、进度管理能力、成本管理能力、质量管理论能力、人力资源管理能力、沟通管理能力、项目风险管理能力、采购管理能力。这九个能力构成了本文的CPMC模型。

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（3）本文通过德尔菲法得出的评价指标体系，通过在中铁电气化大丽项目部的运用，证实了该指标体系具有较好的操作性，比较灵活，评价结果能够满足企业需要。以上主要结论的得出，对于推进我国建筑施工企业的项目管理能力有一定的帮助。在提供了一个可供参考的评价体系的同时，也为项目管理的控制提供了一些参考指南。同时，做为初步尝试，本文的指标体系目前还有许多不完善的地方，也缺乏实证分析等深度的分析和实践的检验，有待于今后进一步修正和完善。

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/mevg.html