施工进度计划的编制与Project 的应用

施工进度计划的编制与Project 的应用

第一部分：施工进度计划的编制 一、什么是施工进度控制

在《建设项目管理规范》（BG/T50326-2001），第2.0.15 条， 把“进度”定义为：“是指活动顺序、活动之间的相互关系、活 动持续的时间和过程的总时间”。施工进度计划就是组织施工各 工序之间的关系，完成各个分项、分部工程所需的时间及整个项 目施工的全部时间。

项目的进度控制应以施工合同约定的竣工日期为最终目标； 且竣工日期是发包人的要求，是不能随意改变的，发包人和承包 人任何一方改变这个日期，都会引起索赔。

为实现这个目标，项目管理者应做好两项基本工作，一是对 进度控制目标进行分解，二是编制施工进度计划，三是严格实施 施工进度计划。

1、进度计划的分解

《建设项目管理规范》第7.1.2 条规定：“进度控制总目标应 进行分解。可按单位工程分解为交工分目标（如可分为子单位工 程，根据甲方要求或进度情况，进行分阶段交工），可按承包的 专业或施工阶段分解完成工程分目标（如主体、装修、机电安装 等），亦可按年、季、月计划期分解为时间目标”。 现在投招标的计划要求中，有很多提出阶段性计划要求（如 地下室封顶时间、分层的主体结构完成时间、二次装修完成时间

等），我们在编制进度计划时，就要充分考虑这些阶段性时间要 求。

在对进度分解时，分解的越细排出的计划越准确，一般在编 制月、周计划时，应分解到流水段、工序；在编制总计划，可分 解到分部、分项工程。但根据采取编制进度计划的方法不同，总 计划也可以采取分解到工序，以使总计划中的各个节点（阶段） 更加准确。（本部分我们在介绍Project 软件时，再进行详的讲解）。

同时在进行进度分解时，还要和经营配合，我们现在国内开 发的项目网络管理系统软件（如北京速恒新技术公司开发的Pam 项目管理系统），就是通过对工序进行拆分成若干个节点，然后 输入每个节点的投标价格、成本设计价格，完成后再输入实际发 生的价格，然后在这个节点上计算机进行自动比对，得出每个节 点的盈亏情况，达到即时管理的目的。因此我们在对进度进行分 解时，还要考虑经营输入各种量的方便；太细经营的工作量加大， 太粗又不准确。

另外目前的项目管理软件也有一个施工计划编制程序，它比 Excel 要强不少，它是在计划表输入工程项目名称、工期，然后你选

定开始时间后，它能自动确定结束时间，并自动画出槽道图来；但它 无法表现出各工序之间的逻辑关系。无法指导施工，也不易编制施工 计划。

但现在有的项目管理软件，能将Project 所编制的计划读入到自

己的管理软件中，然后再在进行工程量、价格的输入；但输入后的计 划全部成了文本，各工序之间的关系也没有了；而且它把大纲也当作 一个工序读了进去了，因此读完后，还需要进行整理后才能输入工程 量和价格。因此我们在施工中常用Project 来编制施工计划指导施工， 用项目管带软件来控制成本。 2、进度控制体系

《规范》第7.1.3 条规定：“项目进度控制应建立以项目经理 为责任主体，由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长 及班组长参加的项目进度控制体系”。这就是说进度控制体系由 进度控制的责任人组成，总负责人是项目经理，计划人员、调度 人员是进度控制的专业人员，而子项目负责人（专业分包负责 人）、作业队长及班组长均分目标的责任人。这理强调了项目经 理的责任，我们有很多项目经理，不参与施工进度计划的制定， 对项目的施工生产心中无数，无法做到一个合格项目经理，导致 工程计划管理失控，工期成本都无法达到预期目标。

3、进度控制程序

《规范》第7.1.4 规定了项目控制的程序为：“确定时间目 标――编制施工进度计划――开工――实施施工进度计划―― 进度控制总结”。

确定时间目标：根据合同工期目标，和项目的特点、企业的 实力及季节特点，研究制定一个合理、科学的施工工期目标。即 不能为保工期而导致盲目抢工，造成成本加大；也不能盲目按部

就班，丧失时机。

编制进度计划：根据工期目标，编制切实可行的施工进度计 划，为施工安排提供依据。

实施调控：施工的实际情况与计划编制的预期明很大不同的， 所以计划实施时，不可能全部按计划进行的。所以在施工中，根 据实际的进度情况，及时调整进度计划，使其更具合理性，以达 到指导施工的目的。

4、施工进度控制的种类

施工进度计划总的分为：施工总进度计划，单位工程施工进 度计划，分部、分项工程进度计划，上述计划多为控制性进度计 划。施工中还要编制年、季、月、周进度计划，多用于具体指导 施工工序、时间安排。

施工总进度计划是针对发建设项目、群体项目的施工而编 制，由于这种施工项目规模大、所含子项目多、工期长等，因而 其进度计划仅具有控制性，为单位工程施工进度计划提供编制依 据。单位工程施工进度计划或分部、分项工程施工计划，是以一 个单位工程或某一分部、分项工程为对象，制定单位工程开工、 竣工、完成的时间控制，为单位工程的施工安排，是年度计划、 季、月、周施工计划的依据。年、季、月、周施工计划。所含施 工内容相对比较简单，施工工期相对较短，故具有作业指导性。

二、编制施工进度计划的作用

1、指导施工的需要

作为一个工程项目的施工，不是一朝一夕的事，不是做一件、 二件事情就可以完成的；而是一个系统工程，短则半年几个月， 长则一年、二年，甚至数十年（如三峡工程）。而这么一个工程 我们要一天一天的完成，一个分项一个分项的完成，如果我们没 一个详细的计划，就会每天不知道该干些什么，心中无数。编制 施工进度计划，就是把整个施工项目做一个总体规划，什么时候 开工、什么时候竣工；每天、每月、每年要完成的部分、工程量 等。

如果在施工中由于某种原因，导致某项工程或某段时间工期 滞后，我们还可以对后续的工期及时进行调整，采取相应的措施， 保证总工期的按时完成。

同时通过编制进度计划，我们也可以对整个工程有个系统的 了解，特别是我们项目经理，平常忙于事务，对负责的工程不一 定能十分了解，那么通过编制进度计划，对工程有一个较为细致 的了解。因为我们在编制进度计划时，需要对整个项目进行分解， 包括基础、主体结构、内、外装修，设备安装等；各重要分项、 分部的计划完成时间；完成计划所在采取的重要措施等。所以通 过编制进度计划，我们可以对整个工程项目有一个系统的了解， 做到胸中有数。

2、编制资金计划的依据

由于施工项目是一个系统工程，是由许多个工序组成，每个 需要花费人工、材料、设备、机械等资源来完成，这些又都需资

金的支持。而作为项目的业主，不可能把建设的费用全部存在银 行，等待我们使用，作为资本运营这也是不合理的。所以我们要 根据施工进度计划，每月要完成的工程量，要进行加工定货的费 用等，编制出每个月、每个阶段所需要的资金，以供业主提前筹 集和准备资金。

作为我们施工单位同样有一个资金计划，目前垫资工程比较 多，如何将有限的资金用到关键部位上，即有钢用在刀刃上。这 就要求我们有一个详细的资金计划，保证施工能在资金不充足的 情况，维持正常施工。这也是考验我们项目经理水平的。 对于资金计划我们很多人不重视，以前很少有编制资金计划 的，认为干活买材料，买材料花钱，没钱欠账，如象是理所当然 后的事。我认为资金计划与施工进度计划一样重，在菲迪克条款 中这也是业主付款的一个条件，如果你每月应付的工程款与资金 计划相差较大时，业主是有权拒付的。

3、编制各种加工定货的依据

施工中需大量的材料和设备，有些材料（如水泥、钢材等） 可以到市场随时采购，但有些材料和大部分设备需要加工定货的 （如石材、电梯、各种风机、电器等）。如果加工定货早了，会 压着资金，影响资金运转；晚了又会影响工期。因此只有根据施 工进度计划的安排，适时的进行设备的加工定货，即节约资金， 又能保证工期。

4、工期索赔的重要依据

开工后我们首先把我们的总体进度安排，各个阶段完成时间报

给甲方；在施工过程中我们要及时把握着索赔的机会，利用每个 机会向甲方索赔，如甲方的资金没有按合同支付的时间支付，甲 方采购的材料、设备没有按我们的施工计划到场，设计图纸没有 按期到齐等。不是我们一味的要索赔，实在是现在建筑业竞争太 历害，所以我中标的很多工程基本上没有太大的利润空间，现在 已不再利润空间，面是叫利润空隙；如果我们不及时采取措施索 赔，亏损的可能性就很大。因此，在施工中一旦抓着业主的失误， 如图纸没在及时到位、合同资金没有按时支付、业主采购的材料 没有按时进场等问题出现时，就及时向业主进行工期索赔。如某 工程，我们按合同按期进场开工，但甲方没有按合同约定的支付 预付款条件，我们就应及时发文要求停工、索赔，结果我们向业 主索赔了210 万元的预付款违约金工。

在某商住楼，3800 多m2，框架结构，合同工期550 天，开 工时间1997 年11 月15 日，计划竣工时间1999 年5 月；目标竣 工时间为1998 年12 月30 日，实际竣工时间为1999 年10 月。 合同的付款方式是：开工预付300 万元，地下室封顶再付500 万 元，结构封顶再付1200 万元，剩余工程款竣工后支付，如果甲 方没钱，按同期银行利率支付利息。总的来说这个合同对我们也 是很苛刻的，又垫资，标价也很低。

但我们在98 年7 月按我们施工进度计划，完成结构封顶后， 甲方没有按合同的约定支付1200 万元的工程款，到了8 月份我

们就开始发文，一方面摧要工程款，一方面提出停工、提出索赔； 一直到了98 年的12 月底甲方的1200 万元才到位。在这期间我 们基本干干停停，年底只完成了外墙装修。等完工后，我们向甲 方仅此一项工期索赔4500 万元。甲方不同意，但他又讲不出理 由；有一次我去甲方谈判，甲方的一个老总说：你们真可以，咱 们都是干这行的，这4500 万元，是个什么样的概念，我这栋楼 也就一个多亿，你们光工期索赔就要4500 万元。我说你知道“海 尔”这二个字值多少钱吗，5 个亿；我们企业的信誉也不比海尔 差多少，因为你们的违约，给我们造成的信誉上损失，决不是这 区区4500 万所能弥补的。最后甲方找到北京市建委，让建委裁 决，建委裁定给1500 万元赔偿；甲方还是不同意，结果还把建 委得罪了。最终甲方给了900 万元违约赔偿。这个工期索赔的依 据就是进度计划，我们当时向甲上报的进度计划就是98 年12 月 份竣工，但最到了99 年10 月份才竣工，工期延10 个月，给我 们赞成了损失。

举这个例子说明，工期发生了变化，不管谁的原因，都要有 费用发生，我们一旦确定了施工进度，就要想尽一切办法，采取 一切措施，保证施工进度计划的完成。

另外我们目前投标时，为了能中标，也是在玩命的缩短工期， 如有的定额工期700 多天，业主招标工期要求550 天，而我们投 标工期仅400 天了，而且不按期完成，还要工期罚款。所以我们 把总工期报给业主后，我们就要想法解套，及时根据抓着时机，

顺延工期，也可以缓解咱们工期的压力。

北京某俱乐部工程，建筑面积2800m2，地下二层，地上17 层，是一个实施菲迪克条款施工的房建工程，总造价2.5 个亿。 该工程定额工期为780 天，招标工期为630 天；中标工期定为 480 天，且完不成工期，每推迟一天罚款10 万元。当时开时间 为1999 年12 月1 日，竣工时间为2001 年3 月24 日，两个冬季， 两个春节，要想按期完成必须在2000 年底完成全部工程量，因 为过了春节就只剩一个月时间；实际的有效工期不到360 天，不 足定额工期的半，工期的压力非常大。

开工后我们向业主申报的总体计划2000 年4 月完成正负零 封顶，2000 年7 月完成主体封顶，5 月份插入二次结构和设备安

装，7 月份开插入精装修，12 月底完成全部的装修和设备安装施

工，2001 年主要是各项验收。

施工期间基础、主体结构均基本按进度计划完成。但按计划 甲方要在2000 年的6 月份前出齐精装修图，但到了6 月份精装 图没到，我就给业主发了一个文，提出按计划我们要进行精修施 工，且我们的装修条件已经具备，如果业主不能进行精装施工， 我们将从现在开始，到业主精装图纸到齐为止，顺延工期。最后 业主的精装图纸到了2000 年12 份才出齐，我们把工期延长到 2001 年8 月28 日。当时按因业主原因造成的工期顺延我们还可

以索赔的，但由于我们在签的菲迪克条款合同时，把这一项目改 为：一旦因业主原因，造成工期顺延，业主只同意工期顺延，不 补偿承包方因工期顺延造成的其它损失。不然我们应该索赔不少 钱。

三、如何编制施工总进度计划

施工总进度计划，主要用以群体工程，小区工程，根据甲方 的总体要求、场地情况、各单位工程的使用功能，合理协调各个 项目，是一个总体控制性的计划。由于我们用的较少，不再这里 详细讲解。

四、如何编制单位工程施工进度计划

1、确定编制依据

主要依据包括：合同工期、经营承包合同工期、经济指标、 施工方案、主要设备、材料的供应能力、施工人员的技术素质和 劳动效率、施工现场条件、气候条件、环境条件及已建成的同类 工程实际进度的经验。

（1）合同工期：合同工期是我们必须满足的，但不一定是合 理的，也不一定是最短的。因为在以前有一个工期定额，招标各 家都按定额工期安排、组织进度计划；现在招标工期短也是中标 的一个重要参数，因此大家在拼命的压工期，导致很多工期严重 不合理，不科学，如果照合同工期，可能要加大施工成本（如工 期过短周转材料的投入就会加大等）。

（2）经营承包合同工期：企业领导在合同工期的基础上，考

虑到自己企业的实力或其它方面的原因，对项目要求在合同工期 的基础，再进行压缩一定的工期，作为项目承包的一个指标。 （3）经济指标：综合考虑提前工期、或延长工期（在合同以 内）在经济方面的得失；如周转材料的投入、大型机械的使用、 季节施工的投入，如冬期施工时要加大成本，能否在冬期前抢一 把，完成湿作业，以减少冬期施工所造成的费用增加等，要综合 考虑各项经济得失，来编制施工计划。

（4）施工方案：施工方案是我们最有潜力可挖的，施工方案 的内容对施工进度计划有很重要的约束作用，其中施工顺序安 排、流水段的划分、施工方法的选择、施工机械的选用等都直接 影响着施工进度。

特别是现在使用工程量清单报价，不同方案报价会相差很大 的，工期也会相差很多。如采用不同的垂直运输方案、冬期施工 的综合蓄热方案。

举个例子：某电视中心工程，基础施工（垫层以下的土方开 挖、护坡的桩基）是某集团总承包部施工的，合同工期为140 天， 开工时间为，2002 年12 月份开的工，应该在2003 年5 月份完 成工，但到了2003 年的9 月份还没完成，原计划2003 年12 月 份要完成正负零封顶，但现在要到2004 年的5 月份。这里面除 了当年春天非典的原因以外，施工方案也欠周详，2 万多平方米， 深达24m 的一个大基坑，在基础施工期间没有考虑在基础坑设 置塔吊，后期大量的土方、清掉的桩头，靠人工运至基坑边后，

再用汽车吊一点一点吊上来，再用汽车拉出去，影响了大量时间。 再一个在进行护坡施工时，没有进行塔吊方案设计，本可以 在进行护坡桩施工时，随手钻出塔吊基础桩；却最后被迫用人工 挖人孔桩，本来是一天的工作，却用近一个月。

所以该施工单位进场后，业主、监理非常不满意，后来在主 体工程投标时，如果没有领导干预，该单位肯定出局。 我在某商住楼基础施工时，该工程地下二层，基坑深14m， 面积1.2m2；由于场地十分狭窄，北侧距待拆的平房最近处仅 20cm；南侧离围墙最近处只有6m；而且是居民稠密区，如果按 正常施工根据无法开工，即使开工也无法施工。根据现场情况我 提出一个直立护，以护坡面替代外模板，采取单面支模，取消底 及外墙防水，采用纯刚性防水。当时很多人反对，认为太危险， 因为混凝土罐车、混凝土泵都要从基坑边过。但我通过调研，认 为该技术是可行的。最后我们和护坡施工单位一起，请了有关专 家论证，同意了我们的施工方案；护坡施工也取得圆满成功，基 础施工从挖土方，到正负零封顶，仅用3 个月，比常规施工提前 工期两个多月，节约成本200 多万元。我们当时敢向甲方报年底 竣工的计划，就是因为基础提前完成，给后续施工创造了条件。 通过这个例子说明：施工方案对施工工期起着至关重要的作 用。

（5）主要材料、设备供应能力：材料、设备是我们施工的主 体，占工程总造价的70％以上。因此，我们在考虑施工进度计

划时，必须考虑主要材料、设备的供应能力。如：在基础底板施 工中可能需要大量的钢筋和混凝土，钢筋如何采购、混凝土如何 供应等这些因素都要考虑进去。

（6）施工人员的技术水平和劳动效率：施工项目的主体是人， 施工人员素质的高低直接影响着施工速度和施工质量，这是我们 深有体会的。高素质的队伍是以主动作业为主，施工速度自然会 快一些。因此在编制进度计划时，要充分考虑所选用的队伍的技 术水平情况。

这个方面大家都有很深的体会，一个高素质的施工队伍，不 但管理省心，工期也是有保证的。但目前高素质的队伍一个是不 多，另一个是价高，我们有时因造价原因，先择一些素质偏低的 队伍，在这种情况下，我们在考虑进度时，就应该把这些因素考 虑进去，计划不能排的太紧奏，否则可能会成为一个马歇尔计划。 （7）施工现场的条件、气候条件、环境条件：如场地条件较 好就会减少二次搬运，材料供应的及时性就会得到有效保证；气 候条件也是一个重要条件，如果赶上冬施，肯定会降效，施工速 度肯定会减慢。因此在编制进度计划时，赶上冬季施工的施工项 目就应延长相应的施工工期。

（8）已建成同类工程实际进度经验：编制进度计划从理论上 讲应根据工程量的大小，投入的人力、机械的多少通过计算确定 施工时间（即工期）；但由于建筑施工的特点，整个施工过程存 在着很多不确定因素，对进度计划产生着影响。即使计算得再准

确，有时也难以实现；而施工中的实际经验，却是实实在在的， 因此我们在编制施工进度计划时，可参考、模仿已完成的同类型 的工程经验。这也和我们每个人的施工经验有很大关系。

2、编制内容

编制内容主要有编制说明，进度计划图，进度计划风险分析 及控制措施几个方面。

（1）编制说明：主要说明施工总工期，编制的依据，劳动力 不均衡系数，存在的问题，执行的重点及措施，职责分工等。 （2）进度计划表：进度计划表主要有横道图、网络图，主要 有工程项目名称、工程量、开始时间和结束时间，持续时间等。 （3）进度计划的风险分析及控制措施：进度计划实施中，主 要遇到以下风险：工程变更，工程量增减，材料、物资供应不及 时，劳动力供应不及时，机械供应不及时，效率不达标，自然条 件干扰，工程款不到位，分包影响等有诸多因素，需要我们在编 制施工进度计划时，要做好预测，并制定相应的应对措施。

3、关于分包单位的进度计划

现在专业化程度越来越高，专业分得也越来越细，造成分包 项目越来越多；我们在某俱乐部工程施工中，签订各种分包合同、 供货合同达70 多份；其中进场施工的达30 多家；这不但加大了 总承包管理的难度，也给我们编制施工进度带来了困难。在编制 单位工程施工总体进度计划时，就应该根据工程的特点，把分包 施工的时间一并考虑进去，否则就会再打乱仗的情况。

编制法进度计划时要先对分包施工的特点、工期、需要配合 的情况，做一个较为详细的了解，根据总体进度计划，确定出各 分包的插入时间和完成时间；一旦分包单位确定，就把项目的总 控制计划给分包交好底，分包单位将根据总包的总体计划，合理 编排自己的施工计划，最后再与总体计划做一个有机的结合，以 保证分包计划不会影响总体计划的实现。

我们在这问题上往往没有全局观念，不能通盘考虑；不能将 分包施工，有机的结合到总体施工中去，造成分包拉后脚，相互 指责；特别是些业主指定分包或业主直接分包的项目，我们有时 还以此为拖延工期的借口，其实是反映出我们做总承包的水平。 我们现在把总承包管理当作时髦，其实我们很多人并不理解 什么是总承包管理；思维方式还停留在以前，把分包施工认为在 抢自己的饭碗；不是把各分包作为自己施工的一个部分，在编制 施工计划时，编制施工方案时，只考虑自己方便、合适，而不能 通盘考虑整个工程，不去考虑分包的需求；甚至还想分包使点拌。 某电视中心工程基础施工时，不考虑塔吊布置，就是明显的例子， 结果自己也深受其害。

4、施工进度计划的支持性计划

施工进度计划的编制，离不开人、材、机、资金等的计划， 上述计划，统称施工进度计划的支持性计划；也即以资源支持施 工。这些计划又都是相符相承的，如劳动力的数量决定着施工的 持续时间；施工进度计划又决定着材料计划、设备计划及资金计

划。所以我们在编制各调整各项目计划时，都要综合考虑，互相 弥补。

5、进度计划的实施与调整

再合理、再先进的施工进度计划，也不可能不走样的全部按 计划实现，虽然我们在编制进度计划时，考虑了某些风险，也做 了一定的调整；但在施工中所遇到的许多问题是无法预料的。因 此我们只有在计划实施中，根据实际的进度情况，对因某项任务 的滞后或超前，致使其它任务不能按计划开始，甚至影响到总工 期时，要对整个计划进行适当的调整，如有些任务没有能够按计 划开始，那么我们就应该采取增加劳动力、机械等手段，缩短工 期，使用其结束时间保持不变，使与之相关联的其它任务不受影 响，这也是我们在施工管理工作中的一个重点。

我们在某俱乐部的基础施工计划中，原计划春节不停工，到 春节的年三十我们工地还有60 多人在施工；年三十的中午单位 领导、业主领导还来慰问，单位还给了一万元现金作为过节费， 我们给施工队5000 元；没想年三十的晚上这些人一块回老家了。 春节过后到了正月20 才形成施工规模，造成地下施工工期滞后， 监理根据我们进度的进度计划向我们发文，指出我们的阶段工期 已经滞后，要求我们采取措施。在这种情况下，我将整个工程， 沿后浇带划分两施工区，又增加了一个施工队伍，劳动力比原计 划增加了近一倍；经过一个月的努力把春节耽误的工期，又抢了 回来，仍按计划完成了地下室封顶，为总体进度计划完成提供了

保证。

其实我们在施工生产中也在自觉和不自觉中对施工进度计 划进行着调整；严格按每项计划去实施是不现实的，但任其发展 也是很少的；只是我们在施工中许多是在一种被动的情况下，对 计划进行着调整；这里有一个重要的原因是我们的计划编制的方 法不科学，不便我们进行科学的调整。我们采用计划软件编制进 度计划的优势，就是能根据实际与计划的比对，找出任务滞后的 原因，制定解决的办法，最终使总工期不受影响或少受影响。下 面我们就具体讲一下如何使用Project 编制施工进度计划。

第二部分：Project 软件的应用 一、Project 软件简介

Project 软件是美国微软公司于1990 年推出的在世界上第一个基 于Windows 的项目管理软件Project 1.0 for Windows，二十多年来， 微软共推出了7 个版本，目前的最新版本是Project 2003；据统计 Project 项目管理软件在国际上据了75％的市场。

我国最早引进的是中国科学院，在中国科学院计算技术研究所研 究员、北京中科项目管理研究所所长席相霖的主持下，开发了 Project4.0 版英文版下外挂式中文版本“中文伴侣”，对其菜单进行了

汉化，促进了Project 软件在中国的使用，当时仅“中文伴侣”软件 就售7000 元。

该产品也是微软产品中最贵的一个产品，一般Windows 仅几百元，

刚上市的时候也不超过2000 元，Office 也仅售4000 元左右，而Project

软件要售到7000 多元。

Project 软件是一个以项目成本管理为核心的软件，项目管理涉及 到资源、成本、任务、日程、进度、多项目协作和工作组内的通信等 方方面面的内容。但由于我们建筑工程管理的特殊性，资源、成本等 方面不太适用我们的建筑工程管理。但其任务、工期和任务相关性所 组成的项目进度计划却非常适用我们的施工计划的编排。 Project 软件是一个专业性很强的管理系统软件，内容十分丰富， 要想深入的了解它，应用它可以说有相当的难度，也可以说就我们的 计算机知识水平，想更深入的学习它、掌握它是很困难的。 我从使用过这个软件后，就一直尝试利用这个软件进行施工管理， 想利用它的很多工具，将施工的资源（如材料、人工、机械等）输入 计算机内，随着进度的进行和实际成本的发生，及时掌握经营情况。 但由于我的计算机的水平，一直无法做到这些。

国内有已有几家计算机技术公司在开发项目管理方面的软件，北 京速恒信息技术公司，在2000 年较早的推出了国内还不多的建筑工 程项目施工管理网络系统（简称：Pam），先后在建工集团、中铁集 团、城建集团多个公司的多个项目使用，在利用计算机技术对施工项 目进行管理方面取得了一定的进展。

另外广联达计算机公司和某集团合作，在2003 年初也开发了一个 同类的项目管理系统，并在一些公司的项目上进行试用和修改。

二、如何使用Project 软件

主要内容： 1、创建项目 新建项目文件 设置项目日历 输入任务列表

使用大纲创建项目的层次结构 设置任务工期 设置任务的相关性

根据总工期要求调整各任务的施工工期。 比较基准进度表 2、编辑项目 设置字体和文本样式 设置条形图（横道图） 设置网格

设置时间刻度、格式 进行页面设置（面眉、页脚） 打印

3、创建新项目 1、定义项目

打开软件，输入计划开工时间后，存盘给计划取个文件名。 2、设置界面

主要是改变日期、工期的格式，由于软件默认的界面时间的格式 为＊年＊月＊日，工期格式为工作日，占用的字段较多。打“工具” 菜单，再打开选项对话框，打开视图选项可根据计划情况（年计划、 月计划或周计划）选用不同的时间格式；再开编辑选项，将工期选为 “d”。 3、设置日历

主要是为了改变工作时间，因为系统默认的每周工作时间为5 天，而我们目前的工作时间基本上为每周7 天。打开“工具”菜单， 打开更改时间对话框，可将周六、周日的休息时间，更改为工作时间， 也可以将默认的工作日，改为休息日，如“五一”、春节放假等。 4、输入施工任务

任务可分阶段输入，如施工准备、基础施工、主体结构施工、装 修施工、设备安装施工、室外工程、竣工验收等。输入时根据各分项 工程的相关性进行输入。

输入任务时，可根据分部、分项工程的特点进行任务设置，即大 纲设置。如基础施工包括：土方开挖、降水护坡、钎探清槽、验槽等， 上述任务均为基础施工。 5、输入工期

输入工期严格上来讲应该通过计算，根据工程量大小、投入劳动 力多少，确定工期；如果我们有一定的施工经验，也可以根据经验， 或计划的施工时间要求，确定工期。输入时，在工期栏内，输入相应 的工期。

6、设备任务间相关性

任务相关性，也叫链接，就是工序之间的关系；某个工序的开始 时间必须是另一个工序完成之后，（如：土方开挖，要等到定位验线 后才能开始，）或某个工序完成一定量（时间后）（如：土方开挖没全

部完成，但已完成的部分则可以提前插入钎探工序。称工序叠加）或 这个工序完成多少时间后，这个工序才能开始（如：混凝土浇筑完成 后，需要10 左右后小时后，才能拆模，或上人） 操作：

（1）将两个相关的工序选中（先用鼠标选中一个工序，再按着 Ctrl 键，用鼠标选中另一个有关联的工序，然后再单击链接按钮，即 可将两个任务链接，在后一个任务的前置栏中，将出现前置任务的编 号）

（2）双击前置任务编号，将弹出任务信息对话框，再前置任务一 项内，可进行任务叠加或任务滞后的设置。 7、根据合同总工期要求，调整进度表

如果我们按照上述要求排出的计划，超出了合同工期的要求，我 们就必须对已排的进度进行适当的调整，让其满足合同工期的要求。 调整时，最重要的是找出关键线路，从关键线路上对工期进行调整， 但如果关键线路不能满足要求，就必须从其它任务的工期上进行调 整，值得强调的是，关键线路不是一成不变的，随着各任务工期的整， 关键线路可能会发生变化，即关键线路变成了非关键线路，非关键线

路成为了关键线路。

调整时，根据工序安排、任务量的大小，劳动力的调整，以缩短 某些任务的工期。如某施工段墙柱钢筋绑扎，原计划一天完成，如果 我们增加一些劳动力，是否把时间缩短为0.5 天。 8、比较基准

我们把计划编制完成后，能否完成？因此在实施的过程中，会出 现这样和那样的问题，造我们的计划或者提前，或者滞后。我们把实 际的施工情况，及时输入，与原计划有一个比较，就可以从横道图上 了解计划的落实情况。 （1）保存比较基准计划

进度计划编制完成后，除了打印向业主、监理、公司汇报后，作 为项目经理或负责施工进度的同志，应该保存一个基准的进度计划。 设置方法如下：

在“工具”栏菜单中，选取“跟踪”子菜单，单击“保存比较基 准”，即可保存一个有比较基准的进度表。（如图四） （2）更新任务的实际开始日期和完成日期

作为项目经理或负责进度的生产人员，对每天或者每周的施工生 产完成情况，及时输入计算机内，通过计算机随时了解每项工程和整 个工程的进展情况，并根据实际进展与计划进行比较，掌握工程进度 是超前还是滞后；并分析原因，制定解决措施，以保证总工期的完成。 具体做法：

①.选取需要更新的任务；

②. 在“工具”栏菜单中，选取“跟踪”子菜单，单击“更新任 务”，出现一个“更新任务”对话框；

③.在“实际”选项组下的“开始”和“完成”框内，输入实际 的开始时间和完成日期；

④.关闭对话框后，将出一个比较基准的横道图；如果任务与原 计划有超前或滞后，则与之有关联的任务，均发生变化，有些关键线 路可能影响总工期。 （3）输入实际工期 ①.选取需要更新的任务；

②. 在“工具”栏菜单中，选取“跟踪”子菜单，单击“更新任 务”，出现一个“更新任务”对话框；

③.在“实际工期”选项组中，输入实际的工期。

④.关闭对话框后，将出一个比较基准的横道图；如果任务与原 计划工期提前或延长则出再一个比对。__

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