浅谈大型连锁超市配送中心规划设计

2008年第30卷第12期总第174期

物流工程与管理

LOGISTICSENGINEERINGANDMANAGEMENT

·商品配送·

浅谈大型连锁超市配送中心规划设计

□张悦来

（上海华联配送实业有限公司，上海200439）

【摘要】大型连锁超市的规模经济性质决定了大型连锁超市必须建立配送中心。在规划设计大型连锁超市的过程中

必须定位配送中心的服务对象、服务内容、服务流程、设施配置及服务团队的选择和组建，才能规划设计出比较成功的大型连锁超市配送中心。

【关键词】配送中心；连锁超市；规划设计【中图分类号】

F717.6

【文献标识码】

A

【文章编号】1674－4993（2008）12-0074-03

OnthelargesupermarketchainsDistributionCenterPlanningandDesign

□ZHANGYue-lai

(ShanghaiHualianDistributionIndustryCo.,Ltd.,Shanghai200439，China)

【Abstract】Largesupermarketchainsdeterminedthenatureoftheeconomiesofscaleoflargesupermarketchainstobesetupdistributioncenters.Intheplanninganddesignoflargesupermarketchainsintheprocessofdistributioncenterstobetargetingtheclients,services,processesservices,facilitiesdeployment,andserviceteamselectionandformationinordertodesignamoresuccessfullarge-scalesupermarketchaindistributioncenter.

【Keywords】Distributioncenter;supermarketchains;PlanningandDesign大型连锁超市是实行自助服务和集中式一次性付款的销售模式，价格低廉，满足消费者基本生活用品的需要。他的主要特征是经营场所大，商品品种规格多，经营门店多，以规模经济取胜。大型连锁超市必须建立配送中心。我们在建设大型连锁超市配送中心时，既要考虑其他配送中心的成功经验，又要根据大型连锁超市的不同需求，考虑其独特性，有所创新，因此，建设大型连锁超市配送中心是一项庞大而复杂的工程，它的规划设计需要考虑诸多方面，其中，有五个问题必须弄清楚。1

必须弄清楚配送中心是做什么的

规划配送中心，首先要弄清楚定位，我们所建的配送中心服务对象是谁？大型连锁超市，经营范围跨多个行业、多个地区、多个品种；究竟是综合连锁超市，还是专业连锁超市，是食品类、医药类的还是家电类、建材类、家具类等；是地区性的，还是全国性的、国际性的；是一种类型的，还是多种类型的，是为一家大型连锁超市服务的，还是为几家大型连锁超市提供服务的，是纯粹型的，还是仓储制造加工，采购销售兼备型的……我们在规划时，都要弄得一清二楚，建配送中心规划设计时弄的越清楚，规划就越周全，建成后，矛盾就越少。

我们规划设计配送中心，从实际出发的同时，还要有前瞻性。任何事物的运动都有一个出生、发展、壮大、衰亡的过程。【收稿日期】2008-11-18

【作者简介】张悦来，上海华联配送实业有限公司总经理。

建配送中心是出生，呱呱坠地，万事开头难，经验不足，资金有限，人员难聘，事情繁杂，往往从大型连锁超市眼前的服务要求考虑居多，对近期发展趋势有所考虑，而对长远的发展，很难很少考虑。未来如何？大型连锁超市有时也会难以确立。但是，规划设计配送中心，我们不能不考虑今天，不能不考虑明天，不能不在今天预留明天发展的空间，我们要知道，建设配送中心是一项大的投资，是一项大的固定资产的投资，一旦建成，若要改进，谈何容易。

上海百联配送有限公司在规划设计配送中心时，对配送中这心的定位就比较明确，建成卖场配送物流专家，即专做卖场。样，他们2006年只为GMS提供配送时，就规划设计了立体仓库分四期逐步建成。初创当时是12000多平方米，一年后，扩大到25000平方米，再过一年至二年，规划设计再增20000多平方米，最终达到近50000平方米立体仓库，与之相配套，规划设计了通道，装卸区，机械设备，以及配送业务的营销，正因为如此，他们目前不仅为GMS服务，而且为LCH、家乐福等卖场服务，目前，他们已经成为一家配送中心同时为二家以上大型连锁超市配送的配送中心，估计，这在中国也是为数不多的。目CLH前，他们继续寻求新的大型连锁超市，在努力做精GMS，等大型连锁超市的配送物流的同时，增加大卖场的物流配送。

定位弄清楚了，才能决定配送中心投资多少，投资什么，才

第12期张悦来：浅谈大型连锁超市配送中心规划设计

设计好配送中心。3

弄清楚配送中心的流程如何畅通无阻

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能决定配送中心服务功能，服务范围，服务标准。譬如配送车辆，配送中心规划设计都会碰到的选择，在当前中国，自己备有车辆，配送质量比较有保障，可是，费用成本较高；外包车辆，如何管控必须解决；采用同时自备车辆与外包车辆，在配送低谷那么，究竟作何抉择呢？就要由配送中心时，就比较难以协调。的定位来决定。2

必须弄清楚配送中心能够提供哪些服务

我们配送中心的目标客户明确了以后，就需要考虑我们的配送中心能够提供哪些服务，要弄清楚这个问题，就要对大型连锁超市的整体运行情况，物流配送现状及新的配送物流要求做一番详细的调查，具体地讲，有七个方面情况，必须弄清楚。而且，对这些情况的彼此关联梳理出眉目。

①大型连锁超市的物流配送需求是什么？有哪些基本需求？有哪些特殊需求？还有哪些是潜在的需求？

②大型连锁超市运作的现状如何?它目前有多少门店？每一家门店的销售额多少？销售有什么规律？信息系统状况怎么样？当前，在运作过程中存在哪些问题？有哪些成功经验？

③大型连锁超市目前商品供应情况怎么样？有多少品种?多少规格？多少花式？商品的结构及比例情况。尤其是供应量比较大的前10家供应商和供应量比较少的后10家供应商情况，包括他们的生产能力、生产计划、设计能力、新产品创新以及商品品种规格、包装，送货的时间，送货方式，我们都要进行深入的调查，还要了解他们对大型连锁超市的忠诚度。

④大型连锁超市目前配送运输情况怎么样？我们要了解各频率、数量，商品的偏好，了门店订货的方式方法，订货的时间、解门店所处的地理位置，门店仓库作业区装卸条件，收货交接的方式方法，对拒收、少收商品的处置办法。还要了解配送中心到达门店的途中情况及环境，以及目前进行物流配送KPI指标等。

⑤大型连锁超市目前配送过程中退货的情况怎么样?退货对大型连锁超市配送中心来说是最头痛的一件事。因为配送可以事先有比较充裕的时间准备，退货，配送中心就比较难以控制。我们要了解各门店退货的方式方法，退货的交接方式方法，退货进配送中心后的处置方法。

⑥我们还要了解大型连锁超市物流部门在大型连锁超市中的地位、作用，以及它与采购、财务、法务等部门的关系。尤其是它们对门店的控制力，对门店控制强势，配送中心与门店的协调就比较顺畅，反之就比较困难。

⑦对自有资源情况也要做到心中有底。我们具备什么资源？可以随着发展增添多少资源？资源的质量如何？要了如指掌。配送中心不是任何商品都可以配送的，也不是任何供应商都适合于进入配送中心服务，我们要量力而行。

当然，除了上述7个方面，还有一些方面需要考虑的，但是只有调查清楚、研究透彻，经过与大型这7条是必须要考虑的。

连锁超市以及供应商共同研究，才能决定我们配送中心建设的模式。才能对配送中心建设有一个比较清晰的认识，才能规划

流程，是我们配送中心运作的整个过程，它的规划，既要从整体上设计，又要注重各个环节的协调、衔接。配送中心的提出，在我国已有二十年的时间，各种形态的配送中心，在我国已失败，给我们提经比比皆是，经过这么多年的探索实践，成功、供了大量的丰富经验、教训。因此，可供我们借鉴的配送中心的流程，已经成型，我们规划设计流程也不会十分艰难,可是在选择配送中心流程时,我们只要对大型连锁超市的特殊要求予以关注和解决就可以了。实践告诉我们:规划设计流程并不十分困难，十分重要的是如何保持流程的顺畅运行？为此，我们规划设计配送中心时，重点需要规划设计：

①建立必要的制度。2007年，我们华联配送为上海可颂坊一开始，就遇到一件意想不到的事情，一辆提供中秋月饼配送。

5吨厂车送到最后一家门店时，少1箱月饼，按合同规定，由承运商买单就了了，几百元钱，承运商也愿意承担。可是，我们有一条制度，规定一箱商品发生500元以上损失，必须查明原因，正因为制度规定，我们就小题大做，组织人员，环环检查，几天一查，想贪小便宜的搬运工就不得不主动承认错误。这件牵动相关人员的事情一解决，使每一个人都提高了警惕性，对心存贪念的人也起到了震摄作用，我们在2007年配送月饼近十万箱，除了几箱搬运不慎，裂开了包装盒子，无一短缺，这就幸亏有了追查制度，并严格执行。

②明确岗位与岗位职责。“职责大于天”，操作者如果不知因此，我们必须道自己岗位职责，这句天大的话等于一句空话。制订明确的岗位职责，让每一个站在岗位上的人都知道自己的责任，而制订岗位职责，事先必须明确岗位，岗位的性质、岗位的范围，只有明确岗位，才会去记住岗位职责，只有记住岗位职责，才能各尽其职，各尽其能，只有每一个人把本职工作做好，才能保证配送中心流程运作的顺利进行。

③建立绩效考核。有了制度，有了岗位职责，不进行评估，不进行考核，单凭豪言壮语、单凭刚踏入岗位的热情，是不够的。我们要定期，或不定期对流程过程中的每一岗位工作进行检查、评比、考核，这样才能分清良莠，才能合理奖惩，才能保证操作人员执行制度，按岗位职责，把各自工作做好，推进配送中心流程的运行。

制度、岗位职责，绩效考核，是一个有机的结合体，他们源自配送中心的流程，又保障着流程的正常运行，我们规划设计流程时，决不能忽视制度建设，岗位职责明确，绩效考核建立。4

必须弄清楚配送中心需要配置哪些设施设备

配送中心的流程一旦确立，就需要研究如何布局设施，配备设备，怎样选择设施设备。毫无疑问，配送中心拥有充沛的、先进的设施设备，对完成大型连锁超市的物流配送是重要的保然而，配送中心需要用钱的地方很多，不可能把所有的钱都证。

投在设施设备上，也不可能投资设施设备一步到位，这就要求

76物流工程与管理第30卷

我们在规划设计时，统筹兼备，平衡协调，选择合适的设施设备。

合适的设施设备就是设施设备的数量恰当，质量符合标准。欲达这个要求，规划设计配送中心设施设备时，对下面这些研究：问题要进行分析、

①分析研究大型连锁超市经营的商品结构，包装情况，对商品的重量、体积、层高、物体堆放要求作实物调查。

②分析研究配送中心流程全过程的作业情况，对作业中人工操作，机械操作、自动化操作状况作仔细分析，估测完成作业所需设备的种类和数量。

③分析研究先进配送中心运作过程中设备使用情况，有哪些值得学习？有哪些需要改进？有哪些有待探索？对照先进，结合自身实际，规划设计设施设备的选择与安排。

④分析研究市场上设施设备供应情况，尤其是那些新发明要了解同种设施设备的各个主要生产厂家和改进的设施设备。

的技术参数，质量标准，市场采用情况，各自差异，价格，以及售后服务，另配件价格和供应，以便规划设计时选用最适合配送中心流程的设施设备。

不了解流程所需的设施设备，不了解最先进最新颖的设施设备，不了解各种设施设备实际使用情况，不了解设施设备的价格，不了解设施设备的维修，就不可能选用最适合的设施设备，也就不可能对配送中心的设施设备规划进行合理科学的设计。试举一个小例子，一般的配送中心商品上下货架是用高位叉车，平移式叉车，手动拖车，我们学习浙江省一家配送中心时，发现他们比较多用的是电动拖车，经介绍，他们采用这种设备，既减少了手动拖车的运作，也减少了高位叉车的使用，更减少了平移叉车，搬运商品显得更灵活，更快捷，也更经济。选用什么设施设备，对配送中心来讲十分重要，你一般选用的设施设备，可能也适用配送中心的运作，但是，你经过深思熟虑的调查研究，一旦选用最适合的设施设备，其效率就会明显上升，我们对设施设备规划设计时，不能想当然，要下一番功夫。

这里，我们特别要注意信息系统的配置，现成的WMS，MIS，EDI等，已经成熟，但是，天下没有相同的二片树叶，成功的配送中心，其规划设计不可能一摸一样。我们选择信息系统时，就要与开发商研究我们配送中心的运作需求，对特殊性，个性化的需求，一定要排出来，增添和创新到信息系统中。同时，我们还要重视开发商持续开发能力的选择，任何信息系统都不可能满足配送中心的所有需求，都不可能先知配送中心未来的新需求，这就要求开发商有持续改进、不断开发的能力与耐心，我们在规划设计时，要把这一点也考虑在内。5

必须弄清楚配送中心的团队选择与组建

做任何事都离不开人，事情的难易，都在于每一个人。配送在于团队，选择、组建一支怎中心的好坏，根本也在于每一个人、

样的团队，我们在规划设计配送中心时，一定要想明白，弄清楚。

配送中心团队的选择与组建，要结合大型连锁超市的性质、档次，对物流配送的要求通盘考虑。从根本上讲，大型连锁超市对物流配送的要求是一致的，高效、快捷、安全，但经营的商品价值不同，经营的思想理念不同，经营的投资不同，对配送中心的要求，实际上是不一样的，不同的物流配送服务标准，必然形成团队的不同。拥有多种进口商品的物流配送，其要求团队的文化程度较高。

配送中心团队的选择与组建，要结合配送中心自身的经济投入大，培育期长，精细管理要求实力，定位来考虑。一般讲，高，团队的技术能力，经营能力，管理能力，服务标准就要求高，反之亦然。我们要知道，任何有人群的地方，都有差异的。不同的技能，不同的教育背景，不同的工作实践，不同的体魄，不同的志向，不同的思考方式，必然导致人的不同，满足大型连锁超市要求的不同。

配送中心团队的选择与组建，要结合配送中心所处的环境来考虑。我们往往会遇到这样的情形：我们内定的人选，到人才市场上招聘，几乎是大海捞针，难觅！而市场上提供的大量人选，我们会都不满意，出现这种情形，除了我们选人用人标准值得推高外，与当地人才的综合素质相异息息相关。十年前，人才市场上，物流专业人才凤毛麟角，十年后，我们招聘物流人才就可以挑挑拣拣了。纵使是今天，不同地区，不同经济生活环境，人才对招聘企业的欲求也相异很大。因此，配送中心的环境，我们在选择与组织团队时不能不客观地分析。

如今，大部分企业在选用人才时，都悟出一个深刻的道理：合适的人才，才是最佳的选择。我们在规划配送中心时，要结合其他设计，一并设计团队的选择与组建，恰当地确定我们所选团队的标准，只有这样，才不至于在配送中心启动的一年时间内，人员频繁跳槽，配送中心成为他人的培训基地。我们企业在招用一个配送物流项目团队时，曾经对人才市场作出了错误的判断，一度认为大学本科求职难了，我们招聘管理人员以本科生为主，本科生以下学历，从严掌握。结果，招了几个本科生，有的不等试用期满就走了，有的做了半年左右就陆续走了。后来，我们调整思路，选用大专、中专生为主，经过培训，使用起来却得心应手。实践告诉我们：选什么样的人才，用什么样的人才标准，到什么人才市场选才，我们在规划设计配送中心时，都要弄清楚。

总之，建设大型连锁超市配送中心是一项比较复杂的工程，不能参观了几家现成的配送中心，阅读了几本有关大型连锁超市的书籍，就以为胸有成竹，草草地进行规划设计，而应该把必须弄清楚的东西都弄清楚，只有这样，才能规划设计出比较成功的大型连锁超市的配送中心，才能建设成配送中心之后，为大型连锁超市的发展起到支撑和推进。

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