战略性绩效管理总结

绩效管理（05963）知识总结

（完整七章）

目录：

第1章 概论

第2章 绩效管理工具 第3章 绩效计划 第4章 绩效监控 第5章 绩效评价 第6章 绩效反馈

第7章 我国绩效管理的现状与未来

第1章 概论

第1节 绩效

第2节 战略性绩效管理

第3节 战略性绩效管理与战略性人力资源管理

第1节 绩效

一、绩效的内涵：

绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。绩效本身是一个多层次的有机整体，并且影响因素较多，性质构成复杂。

二、绩效的性质：

多因性、多维性、动态性

多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面：有效性、效率和变革性。

有效性指达成预期目的的程度；效率指组织使用资源的投入产出状况；而变革 性则指组织应对将来变革的准备程度。

三、影响绩效的主要因素：

绩效的影响因素主要包括技能、激励、环境以及机会四类。

第2节 战略性绩效管理

一、战略性绩效管理的发展：

（一）战略性绩效管理的历史轨迹 （二）绩效评价与绩效管理

从发展历程上看，绩效评价（PA），又称绩效考核，是人们更为熟知的概念。绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展，可以说绩效评价是绩效管理思想发展的一个重要阶段。从管理实践上看，绩效评价仅是绩效管理的一个关键环节，不能将绩效评价等同于绩效管理。

二、战略性绩效管理的内涵：

战略性绩效管理（SPM）是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。

三、战略性绩效管理的特点：

战略性、协同性、差异性、公平性 四、战略性绩效管理的责任体系与组织机构

责任体系是组织机构的前提，组织机构是责任体系的保障

五、战略性绩效管理系统模型

组织的使命、核心价值观、愿景和战略对战略性绩效管理具有规范和导向作用，是构建高效的战略性绩效管理系统的基础。

使命是组织存在的根本理由，概论了组织对人类的贡献和创造的价值。使命是永远不可能完全实现的，可以延续上百年，永远激励着组织持续地追求。

核心价值观是指引组织决策和行动的永恒原则，体现在组织成员日复一日的行动中，反映了组织深层的，根本的信仰和价值准则。

一个科学、有效的战略性绩效管理系统应该包括以下三个方面的内容：目的、具体环节和关键决策。

战略性绩效管理系统的“三个目的、四个环节和五项关键决策”是一个有机整体。 三个目的：战略目的、管理目的、开发目的

四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈 五项关键决策：1.评价内容 --> 评价什么

2.评价主体 --> 谁来评价

3.评价周期 --> 多长时间评价一次 4.评价方法 5.结果应用

第3节 战略性绩效管理 与 战略性人力资源管理 一、战略性人力资源管理

1.人力资源管理主要经历了人事管理、人力资源管理以及战略性人力资源管理三个阶段。 2.战略性人力资源管理的理论基础：

战略性人力资源管理是在不断吸取和借鉴相关理论的基础上发展起来的，有着深厚的理论基础，其中最重要的包括资源基础理论、人力资本理论、行为观点理论、人力资源优势理论以及一般系统理论等。

（1）资源基础理论：认为组织的竞争优势来自其自身所具有的异质性资源，而不是其所处的外部环境，是一个由内到外的过程。企业资源基础理论区分出三种组织资源，包括实体资本、人力资本及组织资本。实体资本是指工厂、设备等，人力资本指组织成员的经验、判断与知识；而组织资本则包括结构、规划、控制与协调系统以及群体间的非正式关系。该理论强调组织为了获取持续竞争优势所依赖的组织内部的有形和无形资源，必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的和难以替代的。

（2）人力资本理论：认为人力资本是体现在人身上的可以用来提供未来收入的一种资本，包括符合组织战略目标的知识和技能等。人力资本独有的显著特征包括：稀缺性、价值性、可变性、层次性、投资不可逆性和难以测度性、依附性

（3）行为观点理论：主要源于权变理论。社会心理学的学者将行为角色定义为：一个人的行为与他人的行为发生适当关联时，能够产生可预期的结果。

（4）人力资源优势理论：人力资源优势源于两个方面：一方面是人力资本优势，包括“内圈核心”和“外圈核心”，另一方面是人力整合过程优势。

（5）一般系统理论。一般系统理论是由理论生物学家贝塔朗非创立的。一般系统理论认为，任何系统都是一个有机的整体，而不是各个部分的机械组合或简单相加。

（二）战略性人力资源管理的内涵：

战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。 （三）战略性人力资源管理系统的基本特征：

系统性、战略性、匹配性、动态性

二、战略性人力资源管理系统及其影响因素：

（一）战略性人力资源管理系统

一个较为完整的战略性人力资源管理系统通常由组织架构设计、工作设计及工作分析、招募与甄选、职业生涯管理、培训与开发、员工流动管理、劳动关系管理、薪酬管理以及绩效管理等职能活动组成。

（二）战略性人力资源管理系统构建的影响因素：

组织环境（一般环境和具体环境），也包括组织的使命、核心价值观、愿景及战略 一般环境是指组织所处的整个社会环境和经济环境。

具体环境是指与组织关系密切的，对组织影响较大的局部环境。包括：物理环境、心理环境以及文化环境等。

（三）战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位：

①与工作设计及工作分析的关系 ②与招募甄选的关系 ③与职业生涯管理的关系 ④与培训开发的关系 ⑤与员工流动管理的关系 ⑥与劳动关系管理的关系 ⑦与薪酬管理的关系

第2章 绩效管理工具

绩效管理工具的革命性创新始于20世纪50-70年代。在50年代之前，不论是绩效管理的理论还是工具，都限于表现性评价。

第1节 目标管理 第2节 标杆管理

第3节 关键绩效指标 第4节 平衡计分卡 第1节 目标管理

（一）目标管理的内涵：

所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。 （二）目标管理的特点：

1.目标管理是一种基本原则 2.目标管理是一种责任 3.目标管理是一种管理哲学

（三）目标管理的理论基础：

对目标管理理论有贡献的主要理论基础有：科学管理理论、管理过程理论以及人际关系学派理论等。

二、目标管理的实施：

（一）目标管理的实施步骤：计划目标、实施目标、评价结果、反馈四个步骤。 （二）目标管理成功实施的关键点：

1.选择最有效的管理风格 2.做到组织层次分明 3.制定有挑战性的目标 4.进行及时的工作反馈

三、对目标管理的评价： 优点：1.重视激发员工内在潜力 2.有利于组织目标的实现

3.有利于改进管理方式和改善组织氛围

不足：1.对目标管理人性假设的质疑

2.实施目标管理的成本过高 3.目标及绩效标准难以确定 4.容易导致短视行为

第2节 标杆管理

一、标杆管理概述：

（一）标杆管理的内涵： 标杆管理是通过不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并以此为基础与本企业进行 比较、分析、判断，使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩 的良性循环过程。

（二）标杆管理的类型：

内部标杆管理 竞争标杆管理 职能标杆管理 流程标杆管理

（三）标杆管理的特点：

1.绩效比较和超越贯穿于整个标杆管理的始终。 2.标杆通常是最佳实践或者最优标准。

二、标杆管理的实施

（一）标杆管理实施的基本流程 第一步，确认标杆管理的目标。 第二步，确认比较目标。

第三步，收集与分析数据，确定标杆。 第四步，系统学习和改进。 第五步，评价与提高。

（二）我国标杆管理中存在的问题

1.标杆主体选择缺陷。 2.标杆瞄准的缺陷。

3.标杆瞄准执行成员选择的缺陷。 4.过程调整的缺陷。 5.忽视创新性的缺陷。

三、对标杆管理的评价： （一）标杆管理的优点

1.标杆管理有助于改善绩效。

2.标杆管理有助于企业的长远发展。 3.标杆管理有助于建立学习型组织。 （二）标杆管理的不足

很多组织在实施标杆管理的时候，不一定能从整体最优的角度出发实施标杆超越，虽然可能也会取得一定的效果，但是在很多时候会遇到困难和挫折。

第3节 关键绩效指标 一、关键绩效指标概述

（一）关键绩效指标的内涵

所谓关键绩效指标，是指将组织战略目标经过层层分解而产生的、具有可操作性的、用以衡量组织战略实施效果的关键性指标体系。

Ps:关键绩效指标作为一种战略性绩效管理工具，其核心思想是根据“二八”原则，认为抓住组织的关键成功领域（KPA），洞悉组织的关键绩效要素（KPF），有效管理组织的关键绩效指标，就能以少治多、以点带面，实现组织战略目标，进而打造持续的竞争优势。

（二）关键绩效指标的类型

1.按照关键绩效指标的层次划分：

组织关键绩效指标、部门关键绩效指标、个人关键绩效指标

2.按照关键绩效指标的性质划分：财务指标、经营指标、服务指标、管理指标

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