运作管理复习大纲0103(1)解析

1、影响综合生产计划的因素、如何制定综合生产计划

因素：产品与工艺，成本财务，人力资源，生产能力，市场需求变化，原材料供存等影响生产能力的因素：生产中的设备数量和效率、劳动者技能和熟练程度、固定资产工作时间和企业经营管理水平。

综合生产计划制定的方法有经验法、试算法、线性规划法和计算机仿真等方法。

2、制造资源计划、企业资源制造计划的基本概念，及两者之间的区别

企业资源计划或称企业资源规划简称ERP（EnterpriseResourcePlanning），由美国著名管理咨询公司GartnerGroupInc.于1990年提出来的，最初被定义为应用软件，但迅速为全世界商业企业所接受，现已经发展成为现代企业管理理论之一。企业资源计划系统，是指建立在资讯技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。企业资源计划也是实施企业流程再造的重要工具之一，是个属于大型制造业所使用的公司资源管理系统。世界500强企业中有8O％的企业都在用ERP软件作为其决策的工具和管理日常工作流程，其功效可见一斑。制造资源计划简称为MRP II，它是ManufacturingResourcePlanning的英文缩写，是在物料需求计划上发展出的一种规划方法和辅助软件。它是以物料需求计划MRP （MaterialsRequirementsPlanning）为核心，复盖企业生产活动所有领域、有效利用资源的生产管理思想和方法的人－机应用系统搜索。

ERP与MRPⅡ的区别如下表

3、ABC分类法的基本原理是什么？怎样利用它来对企业物资进行分类和管理？

ABC分类法基本原理：是运用数理统计的方法，对种类繁多的各种事物属性或所占权重不同要求，进行统计、排列和分类，划分为A、B、C 三部分，分别给予重点、一般、次要等不同程度的相应管理。

根据企业所需各种物资的品种数和资金占用额两种指标的数量分析，计算出各种物资占用资金额的百分数，把各种物资分为三类:A类物资：关键的少数物资，库存物资品种积累数约占品种总数的5%~10%，而资金积累数占库存资金总额的60%~70%左右；B类物资：一般性的物资，库存物资品种积累数约占品种总数的20%~30%，而资金积累数占库存资金总额的20%左右；C类物资：次要的多数物资，库存物资品种积累数约占品种总数的60%~70%，而资金积累数占库存资金总额的10%以下；

管理：（1）对资金占用多，品种数量少的A 类物资，予以重点控制与管理。如采用定期订货方式，按经济批量进行采购，尽可能降低库存量，并对这些材料的消耗定额严加控制等。（2）对资金占用少，品种数量多的C类物资，可采用简单方便的方法进行管理，如采用定量订货方式，并对这类物资放宽库存量。（3）对B类物资，可采用介于A类与C类物资之间的办法进行管理与控制。对其中占用资金较多的品种，采用定期订购方式；对占用资金较少的品种，采用定量订货方式；

4、造成生产控制力度不够的主要原因有哪些？改善方法有哪些？

生产作业控制，就是监督和检查生产作业计

划执行情况，将执行结果与既定标准比较，发现偏差，分析产生偏差的原因，采取措施纠正偏差，从而保证生产作业计划的圆满完成。生产作业控制主要包括产品投入控制、产品的生产进度控制和在制品控制。由此，产生生产控制力度不够的主要原因有：

（1）生产作业计划不够正确与完善；

（2）生产作业准备工作不充分，如技术文件准备、设备和工艺装备准备、物资运输准备、人员准备等；

（3）生产进度控制不足，无法完全了解计划与实际进度的状况；

（4）车间在制品与库存在制品控制力度不足。

改善方法主要有：

（1）对生产作业计划进行复查和根据新情况进行调整。重点弄清一下几个问题：①各车间、工段和班组的生产任务在品种、数量、时间上是否衔接和平衡。②编制的生产作业计划，其计时单位是否一致和协调；计算方法是否正确；数据结果是否正确。③所采用的期量标准是否先进合理。

（2）设计图纸、工艺文件、操作规程等在生产前都要备齐、成套，并做到标准无误，要使工人在生产前能熟悉和掌握这些文件。严格按设备修理计划做好设备检修工作，经验收合格后才能投入生产，工艺装备应按各批产品上下交替的计划顺序和期限，按工艺文件规定，按类、成套预先准备好。对日常使用的工艺装备，要定期检查磨损情况，适时更换。对包括物资的订购、库存、运输在内的全部工作都要加强管理与控制，以保证顺利生产。根据生产需要，按照定员要求，准备好各类人员，都各类人员进行教育培训，经考核合格，才能上岗工作。

（3）可采用平衡线法、坐标图法和条形图法等方法进行控制，加强生产进度控制。其中，平衡线法是运用平衡线形式对产品进度计划安排与作业控制的一种方法；坐标图法，是根据产量随时变化的对应关系，通过绘制坐标图方式来描述生产进度及其变化趋势，用以控制计划执行的一种方法。条形图法，是一种安排计划和检查计划完成情况常用的图表，是通过绘制生产进度条形图来展示产品或零件在各工艺阶段的投入出产期限，借以控制整个产品生产过程进程的一种方法。

（4）对大量生产企业，可将各工作地每一轮班完成实物产量的报告单与计算得出的在制品定额进行比较，以此来控制在制品的过量不足，用在制品台账来记录零件的投入、发出和补发情况。对小批生产企业，通常采用加工路线单和工票形式来控制在制品流转，并通过台账来掌握和控制在制品变动情况。对库存在制品，严格执行收、发、储存、保管制度和卡片台账报表管理制度。真正做到账、卡、物相符。建立毛坯、在制品成套性检查制度和储备定额检查制度。建立健全仓库管理工作制度，提高在制品保管工作质量，对在制品采用现代化管理方法和手段进行管理和控制。

5、精益生产的理念、方法及技术体系

通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中的浪费（非增值型作业）的系统方法。基本原理是消肿去瘀

方法：不断改进与创新成为每个职工的指导思想，成为职工生产的一部分。消除对资源的浪费，使零库存、零缺陷成为企业员工消除一切浪费的极限理想目标。协同工作，将职业、专长不同的人组织到一起，以小组的形式完成特定任务，提高工作质量和工作效率，使得改进不断进行。人员之间、部门之间、本企业与用户、供应商之间都要沟通，及时传递信息，以使相互了解。

精益生产六要素：流畅生产，工作场地组织，物料移动，质量，员工环境与参与和生产可运行性。

技术体系：

1.准时制生产(Just In Time )

(1)反方向观察生产流程

在精益生产思想中，需要从反方向进行生产计一划。即本工序依照需要的数量在需要的时间到前一道工序领取必要的产品，而前一道工序只生产后一道工序需要的产品和数量。这种就是“拉动生产方式”，其实现的载体是看板。

(2)看板拉动

在精益生产管理拉动生产中中，必需的零件和数量被写在成为看板的卡片上，然后被后工序的人送到前一道工序。所有工序连接起来，就形成了生产加工的看板管理。实际上，看板管理是一种计划排程和物料控制技术。各工序之间通过卡片看板或电子看板实现信息的传递，从而进行生产加工。看板有两种，一种为“搬运指令”，一种是“生产指令”。“搬运指令”要求作业员依照需要的时间到需要的地点运输需要的数量到需要的工序，而“生产指令”要求作业员依照需要的时

间需要的数量生产需要的产品。在精益生产方式中，看板方式由以下前提条件支撑: 生产均衡化、换线时间缩短、设备的合理布置、标准化作业、自拗化以及持续改善。

2.单件流

单件流是准时化生产的物流形式，是实现准时化生产的基础。

(1)单件流的概念

单件流生产是指产品从原材料投入到成品产出的整个加工过程中，产品始终处于不间断、不超越、不堆积并且依照生产节拍逐个流动加工，同时只有合格的产品才会流到下个工序。

(2)单件流生产的优点

①生产周期短; ②在制品少; ③场地占用少;

④灵活性大;⑤避免批量质量缺陷。

(3)单件流生产遵循的原则

①物流同步

为实现在必要的时间得到必要的物料，所有物料的供应和信息的传达必须和生产完全同步，从而使整个生产连续均衡的进行。

②内部客户

单件流要求每一道工序都将下一道工序看做自己的客户，按照标准作业，开展自检、互检，严格控制质量，不允许不合格的产品流向下一工序。

③消除浪费

单件流生产最重要的目的就是减少WIP,缩短生产周期，使加工过程中的浪费现象暴露出来并--一改善解决，如生产线的不平衡、物料配送的不及时、设备故障等问题。

(4)单件流生产实现的五个前提

①生产工艺依照产品对象原则布置; ②换线时间非常短; ③生产周边支援职能部门以生产为中心大力支持; ④生产线平衡率高，产品一次合格率高; ⑤信息的统计、传输、处理和反馈准确及时。

3.设备的快速换装调整

实现均衡化的“小批量，多品种”生产最大的困难就是解决生产线的设备快速换装调整问题。

4.设备的合理布置

“小批量，多品种”的均衡化生产增加了物流运输和信息传递的频率，在一定程度上增大了作业量和物流成本。因此，如果物流路线不顺畅则势必会影响到均衡化生产的进行，因此生产线的合理设计及设备的合理布置是实现均衡化生产的一个重要基础。

5.多技能作业员

多技能作业人员指的是能够操作多个工序的作业员工，与U型单元生产是紧密相连的。U 型单元生产要求多个设备在一起进行加工，要求作业人员能够执行多个作业操作，减少不必要的等待，从而提高了作业的协作性，减少了在制品，加快了物流速度并大大提高了劳动生产率。

6.全面质量管理(TQM )

全面质量管理，即为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的有效体系”。

全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量。精益生产管理系统论结合丰田方式的预防性质量管理和自拗化管理，将TPM融入到精益生产体系中，形成了更为系统的全面质量管理。

7.全员生产保全(TPM )

TPM指的是“全员生产保全”，是一种全员参与生产维修和保养的方式。其通过全员参与建立一个全系统生产维修保养活动，使设备性能达到最优，进而减少效率损失。

TPM的首要目的就是消除设备故障所造成的七大损失:准备调整、器具调整、加速老化、检查停机、速度下降和生产不良品，从而实现零故障、零不良、零浪费和零灾害的目标。其内容包括例行维护、个性维护、预防性维护和立即维护四种基本方式，并通过全员参与活动形成一种有效的设备管理体系。

8.全员5S活动

5S管理就是整理、整顿、清扫、清洁、素养五个项目，其起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯。

5S管理水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水一平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO, TPM, TQM活动能否顺利、有效地推行。通过SS管理活动，从现场管理着手改进企业”体质”，则能起到事半功倍的效果。

5S的作用可以概括为以下五点:

(1)被顾客称赞为干净整洁的工厂使客户有信心，乐于下订单;会有很多人来厂参观学习;会

使大家希望到这样的工厂工作;

(2)降低不必要的材料、工具的浪费;减少寻找工具、材料等的时间;提高工作效率;(3)宽广明亮、视野开阔的职场，遵守堆积限制，危险处一目了然;通道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅;

(4)三定:定点、定容、定量、三要素原则规范作业现场，大家都按照规定执行任务，程序稳定，品质稳定;

(5)创造明亮、清洁的工作场所，使员工有成就感，能造就现场全体人员进行改善的气氛。

9.标准化作业

标准化作业是精益生产思想基础性工作，指的是每一位作业员依照标准作业规范在标准时间内完成加工作业。标准化作业是工序改善和作业人员训练的重要工具。

10.自拗化

自拗化被称为丰田方式的两大支柱之一，也被称为“具有人的判断能力的自动化”。其涵义是指:在作业过程中通过及时进行质量控制，采取有效的工具和方法自动检测质量缺陷或异常，同时生产线自动停止运转，技术支持人员得到信息后立即解决问题。这种管理方法避免了异常或质量问题继续扩大或流到下一工序造成更大的浪费，比事后检验再纠正问题更有意义。常用的自拗化包括ANDON系统和一些防呆防错治具等。

11.持续改善

持续改善是精益生产的核心精髓。精益生产理论的形成也正是遵循了不断发现问题不断改善的理念，从最早的局部改善到初步成型的丰田方式，再到系统化的精益生产理论，持续改善，不断进步。改善是区别于创新的一种解决问题的方法，其投入少、绩效逐渐显现并且风险低。改善起源于日本的Kaizen改善，目标是通过永不停息的改善不断提高品质、提高效率、改进服务进而降低成本。

持续改善推进精益生产实施的精髓，其主要思想如下:

(1)改善无处不在，所有流程都有改善空间;

(2)充分发挥全体员的主观能动性;

(3)改善立即实施，循序渐进;

(4)改善不需投入或投入极少;

(5)改善需要管理层重视并有规范的管理机制。

6、质量管理的概念、基本原理

质量管理就是对达到或实现质量的所有职能与活动的管理。它包括质量政策的制定，质量目标或水平的确定，企业内部和外部有关质量控制的组织和措施以及质量管理体系的建立等基本原理：体系管理原理任何一个组织，只有依据其实际环境条件和情况，策划、建立和实施质量管理体系，实现体系管理原理时才能实现其质量方针和质量目标；过程监控原理，所有质量工作都是通过过程完成的，质量管理要通过对过程的监控来实现。任何一个组织都应该识别、组织、建立和管理质量活动过程网络及其接口，才能创造、改进和提供持续稳定的质量；人本原理，以人为本，只有不断提高人的质量，才能不断提高活动或过程质量、产品质量、组织质量、体系质量、及其组合的实体质量。

7、供应链管理的基本概念、内容、形式

供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。

供应链管理的内容

作为供应链中各节点企业相关运营活动的协调平台，供应链管理应把重点放在以下几个方面：

（一）供应链战略管理。供应链管理本身属于企业战略层面的问题，因此，在选择和参与供应链时，必须从企业发展战略的高度考虑问题。它涉及企业经营思想，在企业经营思想指导下的企业文化发展战略、组织战略、技术开发与应用战略、绩效管理战略等，以及这些战略的具体实施。供应链运做方式、为参与供应链联盟而必需的信息支持系统、技术开发与应用以及绩效管理等都必须符合企业经营管理战略。

（二）信息管理。信息以及对信息的处理质量和速度是企业能否在供应链中获益大小的关键，也是实现供应链整体效益的关键。因此，信息管理是供应链管理的重要方面之一。信息管理的基础是构建信息平台，实现供应链的信息共享，通过ERP和VMI等系统的应用，将供求信息及时、准确地传递到相关节点企业，从技术上实现与供应链其他成员的集成化和一体化。

（三）客户管理。客户管理是供应链的起点。如前所述，供应链源于客户需求，同时也终于客户需求，因此供应链管理是以满足客户需求为核心来运作的。通过客户管理，详细地掌握客户信

息，从而预先控制，在最大限度地节约资源的同时，为客户提供优质的服务。

（四）库存管理。供应链管理就是利用先进的信息技术，收集供应链各方以及市场需求方面的信息，减少需求预测的误差，用实时、准确的信息控制物流，减少甚至取消库存（实现库存的“虚拟化”），从而降低库存的持有风险。

（五）关系管理。通过协调供应链各节点企业，改变传统的企业间进行交易时的“单向有利”意识，使节点企业在协调合作关系基础上进行交易，从而有效地降低供应链整体的交易成本，实现供应链的全局最优化，使供应链上的节点企业增加收益，进而达到双赢的效果。

（六）风险管理。信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其他政治、经济、法律等因素，导致供应链上的节点企业运作风险，必须采取一定的措施尽可能地规避这些风险。例如，通过提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制，在供应链节点企业间合作的各个方面、各个阶段，建立有效的激励机制，促使节点企业间的诚意合作。

形式目前主流的有三种：

1、VMI(供应商管理库存)

零售商有自己的库存，批发商有自己的库存，供应商也有自己的库存，供应链各个环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同且相互封闭，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，从而导致需求变异放大，无法使供应商准确了解下游客户的需求。供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，VMI)这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性的库存管理思想。2、JMI(联合库存管理)

联合库存管理的思想可以从分销中心的联合库存功能谈起。地区分销中心体现了一种简单的联合库存管理的思想。采用分销中心后的销售方式，各个销售商只需要少量的库存，大量的库存由地区分销中心储备，也就是各个销售商把其库存的一部分交给地区分销中心负责，从而减轻了各个销售商的库存压力。分销中心就起到了联合库存管理的功能。

3．CPFR(共同预测、计划与补给)

通过对VMI和JMI两种模式的分析可得出：VMI就是以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的优化运行。通过几年的实施，VMI和JMI被证明是比较先进的库存管理办法，但VMI和JMI也有以下缺点：①VMI是单行的过程，决策过程中缺乏协商，难免造成失误；②决策数据不准确，决策失误较多；③财务计划在销售和生产预测之前完成，风险较大；④供应链没有实现真正的集成，使得库存水平较高，订单落实速度慢；⑤促销和库存补给项目没有协调起来；⑥当发现供应出现问题(如产品短缺)时，留给供应商进行解决的时间非常有限；VMI过度地以客户为中心，使得供应链的建立和维护费用都很高。

8、供应链管理中常见的问题与现象

为了使加盟供应链的企业都能受益，并且要使每个企业都有比竞争对手更强的竞争实力，就必须加强对供应链的构成及运作研究，由此形成了供应链管理(Supply Chain Management, SCM)这一新的经营与运作模式。供应链管理的关键就在于供应链各结点企业之间的联接和合作，链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。

1.独家供应商问题

2.IT 技术的缺陷会制约供应链作用的发挥

IT 技术是供应链管理的技术支持，所以IT 技术的缺陷会制约供应链作用的发挥。

3.信息传递方面的问题

由于缺乏协作和信息共享，各节点企业就要承担安全库存的成本，而且这个安全库存会随着供应链的拉长出现放大效应，这就是牛鞭效应：预测和订单中包含的安全库存会随着向供应链上游传递而产生放大效应。牛鞭效应的存在增加了供应链安全库存的成本。

4.企业人才、企业文化方面的问题

对于企业管理者而言，人才是成功实施供应链管理的关键因素。若在供应链管理意识方面的滞后，导致熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识、又懂得计算机知识和实务操作的人才在中小企业中极为缺乏，从而降低企业效率。同时，企业文化冲突是很多战略联盟不能实现的主要因素。如国内某企业奉行狼文化：公司要求员工要把所有的精力都扑在公司上，结果是员工天天加班，没有节假日，有个新来公司的男研究生不长时间就累死了，这件事被中央某电视台曝光，不主张这种企业文化。而美国的企业注重人权，法定的休息日是不能侵犯的。如果这个公司同美国的一些企业建立供应链，就会因企业文化的不同而存在分歧，甚至严重到战略联盟不能实现。

5.企业模式方面的问题

有些企业的管理方法和管理思想还是沿袭计划经济时代的模式，组织结构特点是“大而全、小而全”，以生产为导向，呈现两头（开发和销售）小，中间（生产）大的“橄榄型”结构特征。这种企业模式不符合供应链管理需求。

外包的缺点：成功的业务外包可以帮助企业降低成本、提高业务能力、改善质量、提高利润率和生产率，但也会遇到一些问题。

业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但同时也会增加企业责任外移的可能性。企业必须不断监控外包企业的行为并与之建立稳定的长期联系。另一个是职工担心外包业务过多，他们会失去工作。这一因素可能使职工的业绩下降，使他们对企业失去信心，失去工作的动力，降低业务水平和生产力。因此要慎重选择合作伙伴，分析失败外包关系的原因，避免出现失败的外包关系。

9、物流与供应链的区别与联系

第一，从管理对象上观察，物流管理的对象是物流活动和与物流活动直接相关的其他活动。而供应链管理涉及的内容要庞大得多，是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。从上述供应链管理的辐射面上也可以看到供应链管理既包括商流、信息流、资金流、增值流的管理，也包括物流管理。以此思路分析，物流管理就成了供应链管理的一部分。

第二，从管理手段上观察，供应链管理是基于Internet的供应链交互的信息管理，是以电子商务为基础的运作方式，信息流、商流、资金流在电子工具和网络通讯技术支持下，可通过轻轻点击鼠标瞬息完成。而物流，即物质资料的空间位移，具体的运输、储存、装卸、配送等各种活动是不可能直接通过网络传输的方式来完成的。从上述物流管理与供应链管理的关系上看，物流管理可以看作供应链管理的组成部分，但与其他的组成部分显然存在很大不同，即它的独立性很强。

第三，从管理层次上观察，供应链管理是协调企业间的跨职能的决策，属于战略性的管理；而企业物流管理大多数属于对具体运作业务活动的管理，属于战术性管理。当然，在供应链管理、物流管理下还会设置下一层的管理部门，以便将管理的目标和内容进一步的划分。当我们分清了供应链管理和物流管理的一致性和差异性的时候，相应的管理组织的职能也清晰明确了。

10、产品设计质量控制方法和制造质量控制方法有哪些？这些方法有何区别与联系？结合你的专业阐述你对于未来提高企业产品服务质量的意义所在？

1)调查表法（统计分析表法）:利用统计表记录和积累数据，并进行整理和初步分析原因的一种工具。

2)数据分层法:把性质相同、在同一条件下收集的数据按不同的目的加以分类整理，以便分析影响产品质量的具体因素。“最简单的质量反映工具”

3)散布图（相关图）法:将两个可能相关的变量数据用点画在坐标图上，通过对其观察分析来判断两个变量之间的相关关系。“最简单的关联分析方法”

4)排列图法（主次因素排列图法）:又称帕累特图法，遵循“关键的少数和次要的多数”的规律，是找出影响产品质量主要因素的一种简单而有效的方法。“主次分明的质量表现形式”

5)因果分析图法“大枝展开法”:又称鱼刺图、树状图，是一种分析影响质量诸因素的有效方法。“追根究底的有力工具”

6)直方图法:质量分布图，通过对抽查质量数据的加工整理，找出分布规律，从而判断整个生产过程是否正常。“最直观的质量反映形式”

7)控制图法:对过程质量特性值进行测定、记录、评估，从而监察过程是否处于统计控制状态的一种用统计方法设计的图，反应过程质量的波动。“能够明察秋毫的发现工具”

提高服务质量的意义：

1)提高服务质量是提高制造企业市场竞争力的强有力的措施

随着人们对产品质量和服务质量要求的日趋挑剔，企业在竞争形势逼迫下逐渐领悟到必须满足用户需求为中心，超期望地让用户满意，在满足用户需求和利益的基础上来获取企业利润，这就使得企业必须在服务上下功夫，迎接服务竞争时代的挑战

2)提高服务质量达到用户满意是企业经营战略的核心

企业制定经营战略的步骤首先是进行其外部环境和内部实力的分析，一把握住外部环境的

现状及未来发展变化的趋势，明确企业的优势和劣势，以便正确确定企业的经营思想和经营方向，提出经营目标，为制定经营战略打下良好的基础。

3)提高质量是制造企业以用户为中心的经营思想体现

制造企业的服务质量应贯穿于市场调研，产品开发，产品制造直到售后服务，信息反馈等各个阶段的工作中，在整个经营过程中始终应体现以用户为中心的经营思想，而不是只强调售后服务，一些先进的企业用哑铃式的企业标准，要求和规范自己，在哑铃两头中坚持以用户为中心，为用户服务的经营思想。

11、物流工程的基本概念、研究对象与内容

物流工程是指在物流管理中，从物流系统整体出发，把物流和信息流看作一个系统，运用运筹学和系统工程等理论知识来解决实际问题和优化系统，运用工程技术来研究和实施物流系统的设计、实现和运行，以低的物流费用、高的物流效率优质的顾客服务，达到提高社会经济效益和企业经济效益目的的综合性组织管理活动过程。

物流工程学的研究对象------（1）企业物流系统（2）运输及仓储业务流系统（3）社会物资流通调配系统（4）社区、城市、区域规划系统（5）服务和管理系统（如办公室、教育、医院、行政管理等）

物流工程学的研究内容

（1）物流工程技术（2）物流工程的运作与方法（3）物流工程质量管理与评价（4）物流工程案例分析

12、拉动式生产、推动式生产的概念？它们之间的异同有哪些？

拉动式生产，就是一批工件在相邻两个工作地之间的运动是由下游工作地决定的，每一个工作地都是根据自己的需要到上游工作地把待加工的工件“拉”过来。最后一个工作地的输出是由用户需求“拉”动的。推动式生产方式，即当某个工作地完成一批加工工件的任务后，就把这批工件“推”到下游工作地去，如果是最后一个工作地加工完毕，则把这批工件“推”到成品库去，即工件在相邻两个工作地之间的运动是由上游工作地决定的。因此，在拉动式的生产系统中，工件的运动完全是为响应下游工作地的需要。而在推动式的生产系统中，工件一旦加工完毕，就被“推”到下游工序，不管此时该工作地是否需要这一批工件。推动式强调的是市场供应量，拉动式强调的是市场需求量。

一、阐述企业生产能力的概念、分类及影响企业生产能力的主要因素（25’）

答：生产能力是指企业的固定资产和作业人员，在一定时期内和一定的技术组织条件下，所能生产一定种类产品或提供服务的最大数量，反映一个企业加工能力或服务能力的参数。分类：1. 设计能力：新建或扩建企业时，设计任务和技术文件中所规定的生产能力，它是根据设计文件规定的产品方案、工艺和设备，计算得到的最大年产量。2. 查定能力：当企业的产品方案、设备和技术发生较大变化后，原有设计能力已不能反映实际情况，重新核定后的生产能力。3. 现实能力：计划年度内实际可达到的能力。主要因素：1.固定资产的数量：只用于生产的全部机器设备的数量、厂房和其他生产性建筑的面积。2.固定资产的工作时间：指按照企业现行工作制度计算的机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部有效利用时间。3.固定资产的生产效率：直单位及其设备的产量定额或单位产品的台时定额，单位时间、单位面积的产量定额或单位产品生产面积占用额。

二、作为一名制造型企业工程设计人员，试阐述应如何提高产品设计质量（25’）

答：产品的设计开发是产品质量的源头。产品的设计开发是一个复杂的过程，同时要满足来自顾客和制造两个方面的双向要求。并且，根据CS（customer satisfaction）理论，强化顾客的需求，以使顾客满意为最终目标。设计部门参与负责的新产品开发阶段：A，收集情报资料；审议批准设计方案；规格式样评审B，设计；设计评审；试制；质量评价；实用试验、可靠性试验；商品化标准C，小批量试制、评价。在设计产品时要注意以下几点，以提高产品的质量：1.风险意识：预先考虑在新产品设计开发阶段可能偏离预定设计质量目标而发生失效的风险。2.早期报警：投资风险分析；设计评审；故障分析；实验室试验；现场试验；小批试生产。1）投资风险分析：对新产品研制、试验和评价的投资不足，在新产品设计开发中经常是一个明显的、主要的风险。保证为新产品设计开发项目提供足够的资金。2）设计评审。目的是：及时预防、发现和弥补差距、把产品缺陷产生的风险降为最低。A:三次设计评审，通常用于简单产品和部分更新产品。

策划阶段；样品设计阶段；a:初步设计评审：产品适用性、产品技术水平、开发生产能力、产品安全性、产品竞争能力、产品设计标准化程度、补充实验的必要性及周期、新设计方法、技术经济分析、法令和法规的符合性；样品试制阶段。B: 五次设计评审，常用于较为复杂的产品和大多数新技术产品等。新产品构思及初步设计阶段，构思评审，目的是新产品初步设计与质量目标的一致性。内容：初步设计和质量目标一致性比较分析；同类竞争产品的分析；评价产品实现的难易程度；新工艺、新技术的研究开发计划；阶段成本计划；设计开发实施计划；有关法令、法规符合性。详细设计及试制阶段a:试制工序评审，目的是设计图纸和加工工艺的一致性。内容：详细设计图纸；确认质量计划（质量管理工作计划、产品质量计划）；加工性评审；设备评审；工序能力检定；试制成本评价，效益分析；b:生产前工序评审，目的是确认生产图纸和工序计划的一致性。内容：质量确认；工艺准备计划审核；工艺设定；综合成本计划；外协件的质量管理。生产准备阶段a:生产前工艺作业准备评价，目的是确认产品质量水平和工艺技术准备。内容：设计变更确认；产品试运行计划；质量特性指标确认；工艺准备进度；原材料、外协件到位计划。b:综合评审，目的是：批量生产前的技术、质量、经济性综合评价。内容：生产流程体系综合确认；产品质量确认；故障、不良对策；外协件质量控制；经济效益分析；投产初期质量管理。3）故障分析：通常分为两类：早期故障分析和失效分析。A:早期故障分析，作用：早期报警手段；对象：产品缺陷；信息来源：产品设计开发过程中的设计结构；时态：未发生（可能出现的故障及原因）B:失效分析，作用：质量改进；对象：失效残骸；信息来源：产品在实验中或使用中；时态：已经发生（试验中或使用中的失效分析）4) 实验室试验：也是设计质量早期报警手段之一，目的是为了获得新产品的某些技术原理和新材料、新的元器件、组件、部件，以及新产品在质量特性、生产率、消耗等技术和经济方面的数据，作为评价和改进设计的重要依据。5) 现场试验：也成为工业性试验，是指把试验物置于实际使用的现场或环境条件下所进行的实用性试验，这是最能直接评价产品适用性的手段。6) 小批试生产：是大批投入正式生产的试运行，也能对投产后的

潜在问题起到早期报警的作用。既是对产品设计的再次考验，也是对工艺放样的全面验收，又是对人员素质、生产组织、后勤保障等各方面对生产运行适应性的验证。

三、结合所学物流与供应链管理的相关知识，请谈谈作为制造型企业的技术人员，应如何应用这些知识？并阐明这些知识应用在哪些场合？（25’）

答：物流：物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合,形成完整的供应链,为用户提供多功能、一体化的综合性服务。物流活动的构成要素及基本职能如下：主体职能：1.运输、配送功能；2.保管功能；辅助职能：1.包装功能；

2.装卸搬运功能；

3.流通加工功能；信息功能。供应链管理是借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。企业供应链管理涉及以下四个主要领域：1.供应管理；2.生产计划；3.物流管理；

4.需求管理。供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。以戴尔公司为例。戴尔公司以“直接经营”模式著称，其高效运作的供应链和物流体系使它取得了令人欣喜的业绩。戴尔公司在全球的业务增长在很大程度上要归功于戴尔独特的直接经营模式和高效供应链，直接经营模式使戴尔与供应商、客户之间构筑了一个称之为“虚拟整合”的平台，保证了供应链的无缝集成。事实上，戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。直接经营模式可以让戴尔从市场得到第一手的客户反馈和需求，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使得戴尔能做到仅4天的库存周期.在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公司还敏锐捕捉到互联网对供应链和物流带来的巨大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。通过戴尔公司的网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。在信息化为显著标志的后工业化时代，供应链在生产、物流等众多领域的作用日趋显著。

四、有许多文献涉及怎样识别和解释项目管理组织形式是否需要变革的征兆，下面列出其中五种：

（1）管理者对技术水平满意，但项目不能满足时间、成本或其他项目要求

（2）项目申请时雄心勃勃，但对于如何更好地完成项目却犹豫不决

（3）项目团队中的优秀专家感觉到是被剥削或者不能施展才华

（4）某些技术团队或个人常常为不能按时完成项目而互相责备

（5）虽然项目按时、按计划完成，但团队和个人仍对取得的成果不满意

有人认为这是建立一个新的项目管理矩阵结构来解决或减轻这些问题的好时机，你是否同意？你的回答是否依项目的种类而有所不同？请对你的回答举实例证。（25’）

（6）答：不完全同意，依据项目种类而有所不同。

（7）例如企业开展修建高速公路项目，就要从企业的各个职能部门中抽调若干个骨干人员，组成几个项目小组，项目小组的个数视项目的规模而定，这里假如成立三个项目小组，在行政上这些被抽调来的人归属于原来的部门，但在工作中同时要接受项目经理的指挥。第一个项目小组负责路段的勘察，测量计算等。第二个项目小组主要负责施工，修建等。第三个项目小组负责钢筋，混凝土等原材料的采购和施工过程中的监督。

（8）这样来，将组织的纵向和横向的联系很好的结合在一起，加强了横向联系，克服了各部门相互脱节，各自为政的现象，有利于加强各部门之间的协作与配合。具有较强的机动性，把不同部门具有不同专业的人员组织在一起，有有利于相互启发，集思广益，更加圆满的完成任务。

这就解决了题目上所说的五种问题。当任务结束后，小组人员回到自己个子原先的部门。

（9）当然，当项目种类不同时，有的项目不适合矩阵型组织结构，可能要用到事业部或其他的组织结构。这就要视情况而定。

一、阐述企业生产能力的概念、分类及影响企业生产能力的主要因素（25’）

答：生产能力是指企业的固定资产和作业人员，在一定时期内和一定的技术组织条件下，所能生产一定种类产品或提供服务的最大数量，反映一个企业加工能力或服务能力的参数。分类：1. 设计能力：新建或扩建企业时，设计任务和技术文件中所规定的生产能力，它是根据设计文件规定的产品方案、工艺和设备，计算得到的最大年产量。2. 查定能力：当企业的产品方案、设备和技术发生较大变化后，原有设计能力已不能反映实际情况，重新核定后的生产能力。3. 现实能力：计划年度内实际可达到的能力。主要因素：1.固定资产的数量：只用于生产的全部机器设备的数量、厂房和其他生产性建筑的面积。2.固定资产的工作时间：指按照企业现行工作制度计算的机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部有效利用时间。3.固定资产的生产效率：直单位及其设备的产量定额或单位产品的台时定额，单位时间、单位面积的产量定额或单位产品生产面积占用额。

二、作为一名制造型企业工程设计人员，试阐述应如何提高产品设计质量（25’）

答：产品的设计开发是产品质量的源头。产品的设计开发是一个复杂的过程，同时要满足来自顾客和制造两个方面的双向要求。并且，根据CS（customer satisfaction）理论，强化顾客的需求，以使顾客满意为最终目标。设计部门参与负责的新产品开发阶段：A，收集情报资料；审议批准设计方案；规格式样评审B，设计；设计评审；试制；质量评价；实用试验、可靠性试验；商品化标准C，小批量试制、评价。在设计产品时要注意以下几点，以提高产品的质量：1.风险意识：预先考虑在新产品设计开发阶段可能偏离预定设计质量目标而发生失效的风险。2.早期报警：投资风险分析；设计评审；故障分析；实验室试验；现场试验；小批试生产。1）投资风险分析：对新产品研制、试验和评价的投资不足，在新产品设计开发中经常是一个明显的、主要的风险。保证为新产品设计开发项目提供足够的资金。2）设计评审。目的是：及时预防、发现和弥补差距、把产品缺陷产生的风险降为最低。A:三次设计评审，通常用于简单产品和部分更新产品。

策划阶段；样品设计阶段；a:初步设计评审：产品适用性、产品技术水平、开发生产能力、产品安全性、产品竞争能力、产品设计标准化程度、补充实验的必要性及周期、新设计方法、技术经济分析、法令和法规的符合性；样品试制阶段。B: 五次设计评审，常用于较为复杂的产品和大多数新技术产品等。新产品构思及初步设计阶段，构思评审，目的是新产品初步设计与质量目标的一致性。内容：初步设计和质量目标一致性比较分析；同类竞争产品的分析；评价产品实现的难易程度；新工艺、新技术的研究开发计划；阶段成本计划；设计开发实施计划；有关法令、法规符合性。详细设计及试制阶段a:试制工序评审，目的是设计图纸和加工工艺的一致性。内容：详细设计图纸；确认质量计划（质量管理工作计划、产品质量计划）；加工性评审；设备评审；工序能力检定；试制成本评价，效益分析；b:生产前工序评审，目的是确认生产图纸和工序计划的一致性。内容：质量确认；工艺准备计划审核；工艺设定；综合成本计划；外协件的质量管理。生产准备阶段a:生产前工艺作业准备评价，目的是确认产品质量水平和工艺技术准备。内容：设计变更确认；产品试运行计划；质量特性指标确认；工艺准备进度；原材料、外协件到位计划。b:综合评审，目的是：批量生产前的技术、质量、经济性综合评价。内容：生产流程体系综合确认；产品质量确认；故障、不良对策；外协件质量控制；经济效益分析；投产初期质量管理。3）故障分析：通常分为两类：早期故障分析和失效分析。A:早期故障分析，作用：早期报警手段；对象：产品缺陷；信息来源：产品设计开发过程中的设计结构；时态：未发生（可能出现的故障及原因）B:失效分析，作用：质量改进；对象：失效残骸；信息来源：产品在实验中或使用中；时态：已经发生（试验中或使用中的失效分析）4) 实验室试验：也是设计质量早期报警手段之一，目的是为了获得新产品的某些技术原理和新材料、新的元器件、组件、部件，以及新产品在质量特性、生产率、消耗等技术和经济方面的数据，作为评价和改进设计的重要依据。5) 现场试验：也成为工业性试验，是指把试验物置于实际使用的现场或环境条件下所进行的实用性试验，这是最能直接评价产品适用性的手段。6) 小批试生产：

是大批投入正式生产的试运行，也能对投产后的潜在问题起到早期报警的作用。既是对产品设计的再次考验，也是对工艺放样的全面验收，又是对人员素质、生产组织、后勤保障等各方面对生产运行适应性的验证。

三、结合所学物流与供应链管理的相关知识，请谈谈作为制造型企业的技术人员，应如何应用这些知识？并阐明这些知识应用在哪些场合？（25’）

答：物流：物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合,形成完整的供应链,为用户提供多功能、一体化的综合性服务。物流活动的构成要素及基本职能如下：主体职能：1.运输、配送功能；2.保管功能；辅助职能：1.包装功能；

2.装卸搬运功能；

3.流通加工功能；信息功能。供应链管理是借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。企业供应链管理涉及以下四个主要领域：1.供应管理；2.生产计划；3.物流管理；

4.需求管理。供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。以戴尔公司为例。戴尔公司以“直接经营”模式著称，其高效运作的供应链和物流体系使它取得了令人欣喜的业绩。戴尔公司在全球的业务增长在很大程度上要归功于戴尔独特的直接经营模式和高效供应链，直接经营模式使戴尔与供应商、客户之间构筑了一个称之为“虚拟整合”的平台，保证了供应链的无缝集成。事实上，戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。直接经营模式可以让戴尔从市场得到第一手的客户反馈和需求，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使得戴尔能做到仅4天的库存周期.在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公司还敏锐捕捉到互联网对供应链和物流带来的巨大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。通过戴尔公司的网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。在信息化为显著标志的后工业化时代，供应链在生产、物流等众多领域的作用日趋显著。

四、有许多文献涉及怎样识别和解释项目管理组织形式是否需要变革的征兆，下面列出其中五种：

（10）管理者对技术水平满意，但项目不能满足时间、成本或其他项目要求

（11）项目申请时雄心勃勃，但对于如何更好地完成项目却犹豫不决

（12）项目团队中的优秀专家感觉到是被剥削或者不能施展才华

（13）某些技术团队或个人常常为不能按时完成项目而互相责备

（14）虽然项目按时、按计划完成，但团队和个人仍对取得的成果不满意

有人认为这是建立一个新的项目管理矩阵结构来解决或减轻这些问题的好时机，你是否同意？你的回答是否依项目的种类而有所不同？请对你的回答举实例证。（25’）

（15）答：不完全同意，依据项目种类而有所不同。

（16）例如企业开展修建高速公路项目，就要从企业的各个职能部门中抽调若干个骨干人员，组成几个项目小组，项目小组的个数视项目的规模而定，这里假如成立三个项目小组，在行政上这些被抽调来的人归属于原来的部门，但在工作中同时要接受项目经理的指挥。第一个项目小组负责路段的勘察，测量计算等。第二个项目小组主要负责施工，修建等。第三个项目小组负责钢筋，混凝土等原材料的采购和施工过程中的监督。

（17）这样来，将组织的纵向和横向的联系很好的结合在一起，加强了横向联系，克服了各部门相互脱节，各自为政的现象，有利于加强各部门之间的协作与配合。具有较强的机动性，把不同部门具有不同专业的人员组织在一起，有有利于相互启发，集思广益，更加圆满的完成任务。这就解决了题目上所说的五种问题。当任务结束

后，小组人员回到自己个子原先的部门。

（18）当然，当项目种类不同时，有的项目不适合矩阵型组织结构，可能要用到事业部或其他的组织结构。这就要视情况而定。

1、企业生产计划有哪些内容，其指标的确定应考虑哪些因素？服务业生产计划与制造业生产计划有何异同？（25分）

答：

企业生产计划的主要内容：1．编制生产计划的准备；2．确定各项计划指标（产品品种、质量、产量和产值）；3．生产能力的核算与平衡；4．确定产品出产进度；5．组织和检查生产计划的实施。

产品品种指标：产品寿命周期，吸引力与竞争力，利润，风险。

产品质量指标：内在质量，外在质量。

产品产量指标：企业的销售量。

产品产值指标：商品产值，总产值，尽产值。

服务业生产计划与制造业生产计划的相同点：都需要编制计划准备，确定各项计划指标以及生产能力规划。

服务业生产计划与制造业生产计划的不同点：服务业产品不可存储，因此服务业生产计划不能利用库存来缓冲波动的需求，比制造业少了一种调节手段，因此更注重劳动力计划。

2、简述产品设计质量控制的方法有哪些？这些方法应分别应用在产品设计的哪些阶段？（25分）

答：

常用的设计质量控制方法有质量功能展开（Quality Function Development, QFD）、发明问题解决理论（Theory of Inventive Problem Solving,俄文首字母缩写为TRIZ）、田口方法（Taguchi’s Method）和可靠性设计中的故障树分析法（FTA）、失效模式及影响分析法（FMEA）和失效模式、影响及危害性分析法（FMECA）。

QFD设计理论可以解决做什么的问题，TRIZ 理论可以解决怎么做的问题，田口方法可以解决具体怎么做的问题。

在产品的设计质量控制中，采用QFD方法，得到顾客对产品的要求，知道顾客想要什么样的产品，确定了设计的方向和目标。

TRIZ设计理论正是实现产品创新设计的有力工具，它将产品创新的核心——概念设计（在稳健设计中称为系统设计）过程具体化，并提出了规划、算法与发明创新原理供设计人员使用。

再通过稳健设计，对用TRIZ创新设计理论得到系统功能原型进行参数设计和容差设计，得到产品各个设计参数的最佳水平值及其组合，就能获得价格合理、质量性能稳定的产品。

一般来说，FMEA只能进行定性分析，而FMEACA可以进行定量分析。

FMEACA方法是自底向上的分析方法，属于归纳分析法，先确定系统可能出现故障的一切方式，并确定这种故障对系统的影响。它是面向系统的各个组成部分的分析方法，即从最基本的零部件故障分析到整个系统的故障分析，是一种从原因到后果的分析方法。

故障树分析（Fault Tree Analysis, FTA）是自顶向下的一种分析方法，属于演绎分析法。它是先假设系统出现故障，并分析出现故障的可能原因，它是面向整个系统的分析方法，即从最终出现故障的事件分析到各个基本的零部件的故障，是一种从后果到原因的分析方法。

3、试结合制造型企业谈谈对精益物流的认识和体会。（25分）

精益物流是起源于日本丰田汽车公司的一种物流管理思想，其核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，并围绕此目标发展的一系列具体方法。它是从精益生产的理念中蜕变而来的，是精益思想在物流管理中的应用。

精益生产的内涵：

在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。我们假设A公司（一个零售商)直接向顾客销售产品，而且从B公司(一个制造商)大批量、低频率的补给货物。精益物流将会在零售商(A公司)安装一个拉动信号，当他售出若干的货物之后，这个信号就会提示制造商，补充相同数量的货物给A，同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追溯。精益物流需要拉动信号（EDI，看板，网络设备，等等），来保证价值流各工序之间的平衡生产，举个例子，用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商、以及供应商，联成一条“送牛奶”的供应链。

作为一种新型的生产组织方式，精益制造的概念给物流及供应链管理提供了一种新的思维方式。它包括以下几个方面：

1）以客户需求为中心

要从客户的立场，而不是仅从企业的立场、或一个功能系统的立场，来确定什么创造价值、什么不创造价值。

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