管理学与人力资源管理资料

第一章 企业的利益相关者

一、名词解释

1、利益相关者：与公司有联系或影响的各种群体。

2、内部利益相关者：是以直接方式参与组织活动的个人或群体。 3、外部利益相关者：是以间接方式参与组织活动的个人或者群体。 4、环境：组织对一般公众和整个人口所负有的责任。

5、顾客服务：确保礼貌地对待顾客和向顾客提供进行购买所需要相关信息的需要。

二、简答题知识

1、利益相关者包括哪些？

（1）雇员。雇员群体包括在这个类型中如工人、管理者、兼职员工和全日制员工等。 （2）股东和所有者。 （3）管理者

（4）顾客：分为现实消费者和潜在消费者 （5）供应商 （6）本地社区 （7）政府 （8 ）环境

这意味着企业需要规划一个进行有效的内部沟通和外部沟通的系统以便能够与每一个群体进行对话。 2、内部和外部利益相关者的区别

内部利益相关者：是以直接方式参与组织活动的个人或群体。如：雇员为企业提供劳务以获得工资；现实消费者从企业购买了产品而企业则对其承担义务。

外部利益相关者：是以间接方式参与组织活动的个人或者群体。如：潜在消费者还没有承诺从组织购买产品,但是实现销售就必须考虑他们的需要；政府也不直接涉及组织活动，但是政府法律很可能影响组织如果经营业务等。

特别要注意的就是有时候内部和外部利益相关者界限比较模糊。如股东和投资者：他们虽然没有直接参与组织活动，但是通过股权与组织明显有直接联系，因此他们被归纳为内部利益相关者。 3、各种利益相关者的不同期望

（1）雇员：①薪酬②培训③福利④雇佣期限及晋升空间⑤激励。

（2）股东/所有者：①股息收入②资本价值③长期增值目标④投资回报:通过职员的价值创造活动来实现的。 （3）管理者: ①达成组织目标②雇员拥有的所有雇员期望的他都期望。 （4）供应商：相互信任与合作融洽。

（5）顾客：产品类型多样和价格合理、礼遇和尊重、良好的服务、商品生产信息和质量保证。 （6）本地社区：社区稳定和安全、噪音和干扰最小化、企业的良好声誉。 （7）政府：税收、配合变革和政策调整落实。 （8）环境：降低污染和能源消耗、环境的可持续发展。

4、 确保各方利益相关者的利益的必要性

（1）确保不同利益相关者的目标与组织使命或目的一致 （2）协调各方利益

（3）制定希望实现战略的时候：注意做好修定战略和政策。 （4）追求短期目标向长期目标的转变。 （5）环境的可持续发展。

第二章 管理过程

一、名词解释

管理：五个基本管理职能的运作过程，包括计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制。 责任：是一个人确保恰当地完成任务或工作的职责。

授权：是向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。权威能够授予，而责任不能授予。 职能关系：与专家咨询或支持服务有关，他们对外是正式的直线管理结构。 直线经理：是被授权管理一个特定活动领域的人。 扁平结构组织：只有很少的管理层次但控制幅度宽的组织。 纵深结构组织：有很多管理层次且控制幅度窄的组织。【高耸型】

二、简答题知识

1、权威：是执行任务的法定权利和能力。有4种类型： （1）、法定权威：来自于组织制定的内部规则。 （2）个人权威：来自于人的个性。 （3）名誉权威：来自于知识。

（4）、经济权威：来自于从经济环境中获取的权利。 2、职权、授权与权威区别：

权威涉及到完成一项任务的权利；

授权在组织中是普遍存在的,因为一个管理者要维持对所有员工的控制是不可能的； 职权涉及一个人为了确保完成被授予了权威的工作，而指导他人完成任务的能力。 职权是一个职位概念，因为它来源于个人角色。 授权也是可以作为一种激励员工的工具和手段；

特别要注意的是:权威能够授予而责任不能授予,这点非常重要! 3、直线组织结构显示特定的任务权威和责任层次，具有4个优点： （1）容易理解和操作。

（2）具有能够迅速决策的清晰而直接的命令链。 （3）具有清晰的责任划分和权威分配。 （4）可以产生稳定的、易于控制的组织。 4、直线经理和职能关系

直线经理是被授权管理一个特定活动领域的人.总经理下面有生产部经理,财务经理,采购部经理等其他部门经理.

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职能关系与专家咨询或支持服务有关，他们对外是正式的直线管理结构，提供这类服务的个人对所服务的人没有任何权威。

另一种职能关系由直线经理对副职或助手进行指派而产生.被指派完成任务的人没有直线权威,还是由直线经理保留。

直线经理与职能关系的差别：具有直线管理权威的经理能够直接影响工作成果，因为它包括指示下属的职权；职能关系在许多公司中非常重要，并且要经常征求专家建议，以及把这些建议融入组织的工作实践，职能关系可能为任何需要服务的部门提供服务。 5、垂直命令链和水平控制幅度

垂直命令链：从组织层级结构顶部向低部传递的权力序列。

水平控制幅度决定层级结构内向上级报告的人数，注要注意确保这个人数不会太大。这样下属能识别对他们具有权威的人，管理过程就会很简单，这常常被称之为同一命令。

命令链显示信息和指令如何通过组织结构来传递的。最简单的组织形式就是层级结构，这是一种被称之为直线管理或垂直命令链的金字塔结构。指令按照层次结构线进行传递，通常是由上往下、由顶部往底部传递。

6、组织内的管理层有哪些？

第一，第一层是直线管理人员，有时被称为主管或领班，主要是确保工人正确地完成任务。

第二，中层或者高级管理人员(主任、部门经理)，较少涉及工人实际操作的工作细节，主要关心需要做什么工

作以及如何着手实施。

第三，顶层总经理或最高行政长官，通常授权给职能管理人员，管理的顶层负责制定长期计划和政策，并确保中高级管理者完成这些计划。

7、如果控制幅度过宽，可能降低经理与下属人员的接触，从而导致： （1）直接监督困难，可能导致控制。 （2）非正式的小组产生非正式的领导角色。 （3）激励、士气和产量可能受到影响。

8、控制幅度过窄，管理可能应得昂贵和浪费，会导致： （1）增加管理和行政成本。

（2）引起潜在的决策延迟，当然这依赖于命令链的长度。 （3）意味着太多的监督，可能会抵制积极性。 9、明茨伯格的七角色模型主要是研究管理者是什么 企业家——涉及计划和承担风险。 资源分配者——涉及组织和协调 首脑/领导——涉及激励和协调 联络者/传播者——涉及协调和沟通 监督者——涉及控制 发言者——涉及激励和沟通 麻烦处理者——涉及激励和协调

三、案例分析知识点

层次越少，沟通越容易，特定工作的责任越大。反之，层次越多，沟通越不容易，特定工作的责任越小。

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1、授权可以作为一种激励员工的工具。有效授权需以下条件：

（1）必需清楚地传达任务，以便使下属能够理解所承担的任务性质和他们的权威限度。 （2）被授权工作的人必须有能力完成所授予的任务。

（3）经理必须为下属犯错误做好准备，尽管他们的表现要受到监视，必要时受到控制。 （4）经理必须信任下属。

（5）经理必须平易近人，愿意倾听下属的意见并与他们进行思想交流。

（6）经理必须确保把职权和权威两者都授予下属，并让其他组织成员了解所发生的授权过程。 2、扁平结构与纵深结构的区别：

前者意味着管理者有很多的下属要与之保持联系，并将很少有机会获得晋升； 后者意味着管理者有较少的下属要保持联系，并有更多的机会获得晋升。 这两种结构哪种更好并不绝对看情况调整。 3、管理活动包括以下7项（简称：PODSCRB）

P（计划：planning）决定组织如何利用可利用资源来达到组织目标的活动。 O（组织：organizing）对任务以及完成任务所需资源的具体组织和协调的活动。 D（指挥：directing）是一种为了按计划完成任务而从上级到下级传递指示的活动。 S（人员安排：staffing）管理者以最有效的方式分配组织内可利用人力资源的活动。 C（控制：controlling）测量进展及纠正偏差的活动。

R（报告：reporting）提供生产过程所涉及的有关信息，以确保生产过程顺利进行的活动。 B（预算：budgeting）为生产过程建立财务标准，并分配合适的资金以进行生产的活动。

第三章 管理理论概述

一、

名词解释

等级链：从组织最高层领导人到最低层次人员的权利序列。

集体精神：产生于员工关系和谐的组织，并将导致高效的组织和卓有成效的团体合作。 例外管理：管理者应该把时间用来处理问题的地方。

霍桑效应:被解释为如果工人自认为是某个特殊组织的一员,他们的行为就会改变。

角色：将组织内部不同的职位区别开来，它一旦被定义，也就限制了某个具体员工能够对其施加影响。 准则：与角色密切相关，因为它代表组织认可的行为规范。 价值观：组织关于工作的普遍信念（态度）、看法、认识。

走动式管理：与员工定期接触，以确保问题能够被及时发现的一种做法。

二、简答题知识点

1、古典管理理论产生的时间和原因

产生于19世界工业革命时代,工业的迅速扩张和生产规模的扩大导致了大型企业的形成,他们要以高效率的方式进行生产,就需要有效的管理,于是人们对找出管理组织的正确方式产生了兴趣。 2、法约尔确定的管理有关的6项活动： （1）技术活动，如生产。 （2）商业活动，如采购和销售。 （3）财务活动，如确保充足的资本。 （4）安全活动，如确保财产与人员安全。

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（5）会计安全，如提供财务信息。 （6）管理活动，如计划和组织。 3、法约尔的14条管理原则： （1）劳动分工 （2）权利 （3）纪律

（4）命令统一：每一个下级只能向一个上级汇报工作

（5）指挥统一:一组具有相同目标的活动,只能有一个领导和一个计划 （6）个人利益服从集体利益 （7）报酬 （8）集权

（9）等级链:从组织最高层领导到最低层次人员的权利序列 （10）秩序

（11）公平:对待雇员必须做到善良与公道的结合。 （12）人员稳定 （13）首创精神

（14）集体精神:一个员工关系和谐的组织是高效的组织,团体协作应该受到。 4、科学管理理论中泰勒关于工人的主要观点及经济人假设

泰罗在19世纪末创立了科学管理派,致力于怎样提高劳动生产效率,他被人们称为实践管理研究者。泰罗认为:工人努力工作主要是为了获得更多的劳动报酬,同时他们会设法躲避工作,只愿意付出尽可能少的努力,这种行为他通常称之为逃避工作，单纯的认为工人是促进生产的经济资源。 “经济人”假设人的行为动机就是为了满足自己的私利，工作是为了得到经济报酬。 5、对车间实施科学管理，泰罗的几个步骤是：

（1）采用科学的方法研究工作过程中的每一项操作。 （2）研究每项操作以确定完成任务的正确方法与时间。 （3）组织应当建立管理流程，将管理职责从工人身上分离。 （4）有必要仔细挑选和培训工人。 （5）为了确保如期完成任务。 5、科学管理方法存在的不利因素： （1）降低了工人的劳动技术要求。 （2）大大增加了工人雇佣机会的不确定性。 （3）使工厂缺乏人性，完全忽略了劳动的社会性。

（4）需对工作过程进行非常精确的测量以达到标准化，且要求管理者具有领会来自车间工人的信息的能

力。

6、布里其关于管理的定义及影响组织结构的四大关键要素？

布里奇认为：管理是通过计划和控制组织活动以达成目标的一种社会过程。为了获取成功，企业需要有正确的组织结构，这种结构有四大关键因素 （1）明确经营者、监督者和专业人员的地位和职责.

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（2）确定应该如何授予这些职权. （3）协调这些职权的履行 （4）保持高昂的士气.

布里奇的观点远不如法约尔和厄威克的原则规范,他更多地强调了确保有效授权的必要

7、厄威克的管理原则

厄威克深受法约尔理论的影响,他确定了十项管理原理： （1）目标原则:组织的使命和目标是组织存在的根本原因 （2）专业化原则 （3）协调原则 （4）权力原则 （5）职责原则 （6）明确性原则

（7）一致原则:授予上级的权利应该与其负有的责任相符 （8）控制幅度原则

（9）平衡原则:组织中各种各样的群体和小集团应该保持均衡,以保证没有一个群体看起来要比其他的群体

更强大。

（10）连续原则:组织所选择的结构应该适合生产的目的,并且能够适应多变的环境 8、从霍桑试验中可以得出哪些结论？

霍桑试验研究对象:劳动者,是一项旨在改善工人福利的研究.从中得出以下结论:

（1） 单个工人不应该被当作个体对待,而应该被视为某个组织中的一员,无论这个组织是正式组织还是非

正式组织.

（2）所有个体都有归属于组织的需要,并且他们都认为有必要在组织成员中拥有某种地位,这种地位至少是

在令人满意的工作条件、金钱刺激一样重要.

（3）非正式组织对工作方式 的影响,同正式组织、命令链对工作方式的影响程度相当.

（4）管理者和监督者必须能够意识到非正式组织的存在,并愿意迎合它的各种需要,以保证员工与正式组织

合作,而不是对抗.

9、沙因理论关于人性的四种假设

A.理性经济人:推动员工努力工作的最好的刺激是金钱,工人会去权衡由于额外工作所付出的努力与所获得的金钱奖励.(只要个人利益和组织利益一致,就不需要太多的控制和监督.)

B.社会人:工人出于社会需要而努力工作,并通过与其他人的关系确定自己的身份.从属于一个组织的意识比追逐个人的目标更为重要.(管理除了考虑经济方面,更需要考虑工作的社会方面)

C.自我实现人:这种假设认为自我实现人需要有挑战性的工作,他们勇于负责并为自己的工作而自

豪.(管理者的职责就是提供新的挑战或者工作任务 ,以维持他们的工作热情)

D.复杂人:人类始终都在适应着不断变化的环境.(因此不可能存在一种---以不变应万变的管理方法) 10、简述系统理论及主要成果

系统理论研究的对象:是将组织看作一个复杂的社会系统,受到许多相互依存的变量的影响. 这些变量是:人员、技术、组织结构、环境,等等. 系统理论研究者的理论成果

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A.特里斯特与班布福斯--无法处理好人员和技术这两个变量将会导致整个系统的失败. B.赖斯--组织的整个系统由两个主要的子系统构成: （1）作业系统:负责生产产品;

（2）管理系统:负责决策、控制和整个系统的沟通.

C.埃莫里与特里斯特--对象是环境如何影响组织有效性的研究.

D.卡兹和卡恩—对组织内部社会系统的看法一致，确定出存在于企业中的五种子系统.

除了对子系统的分类,他们两个也强调社会组织中的角色、准则和价值观的重要性。角色:将组织内部不同的职位区别开来,它一旦被定义,也就限制了某个具体员工能够对其施加的影响. 准则:与角色密切相关,因为它代表组织认可的行为规范. 价值观:组织关于工作的普遍信念. 11、简述权变理论及主要成果

权变理论是由系统理论发展而来,它关注构成组织的各种社会系统内部相互依存变量之间的复杂关系. 在组织最终确定选择管理方法之前必须考虑以下变量:外部环境、科技因素、人员素质和激励措施. A. 劳伦斯和洛希——调查不同组织如何应对多变的环境,

B. 伯恩斯和司托克——更关注在电子工业中的一些公司是如何适应外部环境和技术的改变的，开发出了

能够被组织用来适应环境的两种理想的管理系统模型：机械系统和有机系统。 C. 彼得斯——认为一个成功的企业将呈现以下八种品质。 12、简述彼得斯认为成功企业的八种品质 1.贵在行动 2.贴近客户 3.自主创新 4.以人促产 5.身体力行,价值驱动 6.不离本行 7.精兵简政 8.宽严并济

彼得斯认为简化事务是极其重要的,这样所有层次的员工都能明白需要做什么。创造性维应该被鼓励,短期的紊乱将被视为合理,因为它可能带来长期获益。

三、案例分析知识点

1、赖斯对满足员工的社会和心理需要必不可少的调查结果如下: （1）员工可以完成一项任务的能力是其获得工作满意感的主要来源。

（2）如果在所有的工作阶级都征询员工的意见，他们就更有可能与管理者合作。 （3）如果员工被允许完成一整项任务的话，结果会更好。 （4）一个工作组的最佳规模是8名工人。 （5）社会关系是有效工作实践中的一个关键要素。 （6）已经建立起自主工作小组，就不再需要监督。

2、企业如何应对外部环境的变化的，劳伦斯和洛希得出的结论是： （1）外部环境的变化越激烈，组织分散化和集中化的需要就越迫切。

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（2）在变化较小的环境中，分散化不如集中化重要。 （3）组织内部分散化程度越高，组织解决冲突的难度就越大。 （4）运行良好的组织往往会更快地解决冲突。

（5）在外部环境存在高度不确定的情况下，由中层和基层管理者来确保组织集中化；而在环境稳定的情况

下,最好由高层管理者负责落实组织集中化。

3、伯恩斯和司托克的成果：

机械系统的特征（适合用于稳定环境）： （1）工作任务的差异性。

（2）界定每个角色的权力、责任和技能方法。 （3）正式的等级制度来实现控制、协调和沟通。 （4）组织内部的垂直沟通。 （5）工作程序由上级掌控。 （6）要求下级服从和忠诚。

有机系统的特征（适用于外部环境是动态和剧烈变化的）： （1）个人的任务将会不断地被重新定义，以适应新情况。

（2）角色的网络结构，使技术和商业性的任务可以在任何地方得到安排。 （3）横向而非垂直沟通。

（4）较少强调命令，更加重视建议和信息。 （5）更加注重责任与激励，较少强调服从和忠诚。

第四章 领导和管理风格

一、名词解释

领导：一个人有能力影响团队其他成员为实现事先约定的目标而自愿做出贡献的动态过程。 X理论：假设一般人本性是懒惰的，天生就不喜欢工作，并且只要有可能就会逃避工作。 Y理论：基于个人目标和组织目标相结合的思想，并且工作场所能够带来个人满足感。 有利情景：出现良好的关系、高任务结构、领导者拥有强大的权利。 不利情景：领导者不受欢迎、无任务结构、领导者几乎没有职权。

二、选择题知识点：

1、影响领导过程的四个关键变量：领导者、任务/目标、团体成员（下属）、环境/情景。 2、领导者的类型

（1）魅力型领导者：通过人格魅力影响他人。拥有超凡的能力。 （2）传统型领导者：通过继承获得。 （3）情景型领导者：发展变化的特定环境。

（4）职位型领导者：领导职责是同他们所完成的任务而不是性格特点决定的。可能为满足情景变化的

需要而适当调整他的行为。

（5）职能型领导者：由完成的任务所决定。 3、领导理论：

（1）.特征【科学】领导理论：卡特尔、伊森克

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（2）风格【人际关系】领导理论：专制-民主【麦格雷戈-XY理论】；员工-任务【布莱克和莫顿】 （3）权变【适应】领导理论：阿德埃尔-行为为中心；费德勒-情景有利与否；

4、瑞丁的领导方式：

（1）密切者：高关系低任务； （2）整合者：高关系高任务； （3）分立者：低关系低任务； （4）尽职者：低关系高任务；

三、简答题知识

1、成功的领导者应该具有哪些素质？

成功的领导者应该拥有以下素质

（1）领导者拥有正面的自我形象，通常来源于真实的能力和通往成功的实现手段。

（2）领导者能认清自身的优势以及与常人无异的劣势，这意味着他们很少在处理眼前困难上花费过多

的时间。

（3）领导者有能力确定出任何问题的核心所在，并且能够提出根本性的解决途径，通常被称为“跳出

框框去思考”。

（4）领导者在一些领域内具有专业知识，且善于表达他们的解决途径，因此能为下属提供一个清晰的

可行性方案。

（5）领导者通常具有革新和创新思维。 （6）领导者有能力感知并且适应变革； （7）他们通常态度很积极，反应很迅速。 2、简述麦格雷戈的X理论、Y理论

X理论假设一般人本性是懒惰的，天生就不喜欢工作，并且只要有可能就会逃避工作。这些人也缺乏雄心壮志，也不愿意承担责任，，抵触工作场所的任何改变。

Y理论基于个人目标和组织目标相结合的思想，并且工作场所能够带来个人满足感。这个理论假设人们喜欢工作，并且参加工作能够带给他们满足感，这些人愿意主动承担责任并以自我实现为动机。

X理论与Y理论的区别：X理论的管理者倾向于集权，领导者采用这种方式来确保工作进程平稳顺畅地运行。Y理论管理者注重个人参与决策过程，这种领导者最适合的方式是民主式。 3、简述利克特的管理方式

利克特划分出能够采用的四种独立的管理方式或方法，如下：

压榨式的集权领导：权力和指挥源于对员工进行自上而下的激励、威胁或惩罚；沟通交流倾向于一种

方式，几乎没有团队合作的迹象，生产效率低。

仁慈式的集权领导：这种方式与上述有些类似，但是它有更多与下属交流的机会，并且对下属有更多

的授权；可能有关于报酬、惩罚和威胁的一整套制度；生产效率比较高，但是会面临着高的缺勤率和高的人员流动率等问题。

协商式的民主领导：在这种方式中，组织的目标是与下属进行讨论之后设置的；有着更多的双向信息沟通；存在更多的团队合作；生产效率较高，缺勤率较低。

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参与式的民主领导：这种方式一直被视为下属参与的理想方式，上级、下级、同事之间进行沟通；将

提供各种方式的激励；生产效率最高，缺勤率和人员流动率低。

压榨式的集权领导方式与X理论有很多重叠的部分，而参与式的民主领导方式与Y理论非常接近。压榨式的集权领导方式是高度的任务导向，而参与式的民主领导方式是高度的员工导向。 4、布莱克和莫顿的管理风格

分数 1，1 1，9 名称 贫乏型管理 领导关心 对生产和人都低关心 领导行为 领导者在任何领域都付出极少的努力。并以最低限度的努力确保工作的完成。 乡村俱乐部型管理 对生产低关心，对人高关心 领导者对员工的需要关怀备至，并创造了一个舒适的工作环境，但对工作的关心极少。 9，1 5，5 9，9 任务型管理 中庸之道型管理 团队型管理 对生产高关心，对人低关心 对两个维度适度关心 对生产高关心，对人高关心 领导者只关心任务的完成，极少与下属进行互动。 领导者有能力保持当前的工作和下属对工作的完成之间的平衡。 这个领导者有能力很好地将对员工的激励和对工作的完成相结合，打造出高效率的团队。 5、简述阿德埃尔以行动为中心的领导？

阿德埃尔的基本假设是相比于其他特殊的人格特征，领导更加关心适当的行为。他认为领导者需要考虑任务需要和团队需要，但是还要个人需要。因此，有些的领导者要保持需要任务、员工需要和情景需要的平衡。

阿德埃尔认为，没有一种唯一的领导方式比其他领导方式更合适。有些领导的关键是领导者能够较快适应组织所面临的特定环境。例如，面对一个非常紧急的情景时，任务需要优先于团队需要和个人需要，如果情景改变，那么领导方式也需要随之改变，最终领导要根据新的情景采用相适应的方式。

第五章 激励理论

一、名词解释

激励：所涉及的是人们为什么做或不做事情。动机是人们内在的需求与驱动，它也可以被描述为一种冲

动，激励的过程就是试图去满足这种冲动。

自我实现需要：出现在个体满足于在工作相关事务及工作过程中实现其全部潜力的时候。 问询自由：与个体在工作相关事务及工作环境的公平性方面表达意愿的能力相关。 求知需要：与求知和探索新环境的需要以及自我实现需要密切相关。 期望理论：个体对所面临的环境的感知影响着他们的行为。

内在报酬：哪些通过实现个人需要而享有的回报，如自尊和个人的成长。

外在报酬：哪些有组织提供的，超出个体控制范围的报酬，包含薪酬、晋升和好的工作条件。

二、简答题知识点

1、激励三种类型：（1）传统理论/经济人理论 （2）人际关系理论 （3）复杂人理论：内容过程理论。

传统理论包括泰罗和麦格雷戈的成果。

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关于激励的人际关系理论源自梅奥所做的开创性研究。人际关系理论研究的一个基本假设是：为了形成一种劳动者的社会需要能够得到满足的机制，在劳动过程中建立社会关系和发展具有凝聚力的工作团体是必要的。

复杂人理论是激励理论中最为现代的，其观点是个体因所面临的环境发生变化而导致需要变化，因此正确激励员工的方法不止一种。 2、内容理论和过程理论的主要观点

内容理论，包括传统理论和人际关系理论。内容理论提出“是什么在激励人们”的问题。这些理论因为假设所有个体都有一系列的需求与期望，而他们都可以通过工作过程中不断实施的影响加以实现，所以内容理论被称为需求理论。

过程理论，包括复杂人理论。这种理论相对于需求的实现更关注激励的过程，因此它要回答的基本问题是“如何激励人们”。 3、主要的激励理论

（1）泰罗认为唯一能激励员工的是货币。因此通过单位工资率和实行红利计划，激励成为一个简单的为员

工提供增加收入机会的过程。泰罗开发的以激励员工为目的的薪酬体系，的确带来了生产率的提高。 （2）麦克雷格认为X理论员工可以通过货币来激励。Y理论员工追求额外需要、独立性和自我价值的实

现。

（3）马斯洛认为每个人的需求都有层次性，这些形式都是可以辨认的，普遍适用的，并且能够通过工作得

到满足的。这种理论延续了麦克雷格的Y理论，即员工喜欢工作，参加工作可以满足他们的需求。 生理需求：是生存的最基本需求，比如衣服、食物和住处。 安全需求：包括安全、秩序、安定和免受威胁侵害。 社交需求：包括友谊、社会关系和情感。 尊重需求：包括认可与尊重的渴望。

自我实现需求：出现在个体满足于在工作过程中，实现其全部潜力的时候。

管理层职责：改进工作流程，经促进个体实现自身需求，并与员工探讨工作中的感受，即员工是否

因为现有的工作为他们提供了实现自我需求的机会而高兴。

马斯洛的需求层次理论确实为研究何种原因激励人们工作提供了一种视角，也使人们关注通过在工作设计中考虑人的要素来改善工作绩效。

（4）赫兹伯格认为，有一些固定的因素使人们趋向于达到工作满意，同样也有一些固定因素是与工作不满意

相联系。把前者称为激励因素，将后者称为保健因素。

激励因素包括成就、认可、工作本身、责任和进步，这些因素与工作内容相联系。 保健因素包括收入、工作条件、公司政策和人际关系，这些因素与工作的外部环境相关。

双因素理论的研究表明：对工作内容和工作外部环境的规划都是必要的，疏于这两个因素将导致员工在

工作中的不满意和效率低下。

管理者职责：为了提供工作满意的机会，在工作中引进工作内容丰富化和工作扩大化作为常规行为。 工作内容丰富化意味着赋予员工个体更多的责任感，以增加他们的成就感，它会提供给员工极高的工作满意度。

工作扩大化：就是增加员工个体的工作任务，这些工作任务与员工已经从事的工作类似。

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工作轮岗：即员工从一项工作转到另一项工作，能够给予个体强烈的归属感，因此员工可能获得工作满

意度。

（5）阿吉里斯研究着重于个体与组织需要。

（6）麦克莱兰认为，存在一系列影响个体工作的关键需要，特别对成就、权力、归属的需要。 （7）弗鲁姆理论的核心：努力、绩效、报酬。

费鲁姆是第一个研究激励过程理论的人，他的理论不是将工作的完成视为对员工成就激励的一种回报，而是集中关注个体被激励的过程。

他假设个体有能力选择目标并通过实现目标来获得报酬。因为个体所面临的环境的感知能力影响他们的行为，所以这种理论有时被称为期望理论。

努力或激励行为只有在个体相信努力不仅会带来有些的工作绩效，而且可以获得与他们付出努力相称的有吸引力的报酬时才会发生。

内在报酬：哪些通过实现个人需要而享有的回报，如自尊和个人的成长。

外在报酬：哪些有组织提供的，超出个体控制范围的报酬，包含薪酬、晋升和好的工作条件。内在报酬

通常被认为能够更好地激励员工。

三、案例分析知识点：

(一)改善公司的员工激励，可以从以下几方面考虑（注意不是答案,答案要开发你的大脑）： 1. 在员工中,争执频繁发生. 2. 旷工率持续在一个高水平 3. 一些核心员工离开公司 4. 工厂的产量在降低

5. 最近的一个接任职位广告没有吸引一位申请人 6. 因为质量不合格,退货增加 7. 公司没有正式评估程序 8. 大多数员工是不满意和消极的 9. 公司应该注意其他的激励与保健因素.

(二)日本式管理(Z理论)优点: 1.为核心员工提供终身雇佣制 2.晋升通常产生在职的员工中 3.长期成长的期望取代短期获利的目的 4.核心员工55岁强制退休的政策 5.鼓励雇用临时员工 6.在组织内部鼓励团队合作 7.所有部门都鼓励团队合作 8.管理层与雇员之间有高度信任 9.与集体责任相比,个人成就不是很重要 10.职业路径以终身工作轮换的非特异性作为规范 11.实施家长式的管理模式(集权模式) 12.将绩效考评看作是一个长期的过程

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第六章 激励实践

一、名词解释

佣金：通常用于奖励销售人员。

酬金：一种在完成事先约定任务后的一次性支付报酬。 省时计划：员工在少于标准时间内完成设定任务时给予奖励。 利润分享：员工获得的奖金与组织利润额相联系。

封闭原则：每项工作包括那些需要完成的产品或过程的所有任务。 工作轮换：员工从一个工作岗位上转移到另一个工作岗位上。 质量圈：组织内存在的定期会面讨论生产问题和解决方法的正式小组。

团队：由员工组成的小组，小组中的每一名成员有着共同的特定目标和达成目标所要承担的共同责任。 目标管理：德鲁克提出的概念，他认为有必要为所有员工设定目标或指标。 二、简答题知识

1、支付工资的不同报酬形式：

（1）计时工资（优点：1、简单易行、2、确保员工有稳定的收入、3、雇员不会草率急促地赶进度，因此能够

高质量地完成工作、4、在团队时，很难精确地衡量团队中每一名成员的贡献，这时计时工资便成为一种选择）

（2）计件工资（缺点：1、不得人心，2、引发一种趋势，员工因急促地工作而导致产品质量下降。3、使全体

员工会引起妒忌。）

（3）佣金（销售人员利润的分成，与计件工资相似）

（4）酬金（取决于任务的工作量、完成任务的时间量以及任务的难易程度。）

（5）额外福利（优点：使员工认为他们已在组织内达到了一定地位；缺点：会导致员工间的嫉妒。） （6）奖励计划（分为：个人奖励计划、团体奖励计划、公司全员奖励计划）

2、雇主激励雇员的奖励计划：1、计件工资计划。2、每日定额工作。3、利润分分享。4、绩效工资计划。 3、奖励计划在应用时存在的问题：

（1）奖励计划的成功取决于生产经营平稳运行。 （2）收入水平的波动一定与生产水平有关。

（3）大多数奖励计划适用于那些重复性且墨守成规的工作情况。

（4）不同部门的员工获得不同水平的奖金，奖励计划可能会导致分歧，这时，要采用团体或公司范围的奖励

计划来克服。

4、如何进行工作设计的5项原则：

（1） 每项工作应包括完成一件产品或一种活动过程所需的全部任务。

（2） 监督应保持在最小限度，尽量让员工、小组或团队对他们完成的工作质量负责。 （3） 采用工作形式多样化来减少员工日常工作的乏味，同时，有必要扩大员工的工作范围。 （4） 员工们应该控制他们的工作速度并且选择一些工作方法。 （5） 工作组应得到鼓励，这促进了员工间的交流与协作。 5、工作设计与再设计的实现途径：

（1） 工作轮换（好处：工作形式多样化、减少工作的单调程度、增加员工工作技能） （2） 工作扩大化（增加员工满意度与积极性）

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（3） 工作工富化（增加员工在工作的参与程度，使他们感觉到自己的努力是对组织有价值的，并且能得到

回报）

6、确保团体工作顺利进行的因素：

（1） 必须有明确的授权范围，所有的成员和组织中其他团队都要了解此授权范围。 （2） 团队必须有明确的目的及强有力的领导。

（3） 团队成员必须有适当的技能、经验以及达到目标的决心。 （4） 组织必须提供给团体充分的资源，以便他们来完成任务。 （5） 组织与团体之间必须有明确的沟通途径。 （6） 团队中应分享知识与信息。

（7） 每一个团队成员必须被分配一个团队角色。

7、引入团体工作后，如果没有有效地进行组织有可能导致的问题：（答案与确保团体工作顺利进行因素相反）

（1） 在团体成果前，团队成员存在分配的不平等的。 （2） 团队成员间缺乏信任感。

（3） 团队成员不能在内部解决冲突，需要外部力量或上级领导来解决。 （4） 团队有更多的事故、失误和抱怨等不满因素。 8、管理者的工作包含五项主要任务： （1） 需要设定组织目标。

（2） 需要建立能够有效实施的活动来对工作进行组织。 （3） 需要告知员工并提供激励。

（4） 需要建立判定每个员工表现的目标或者尺度。 （5） 对开发员工的潜能负有责任。 9、目标管理需要按照七个阶段进行： （1） 定义每个人责任和绩效的关键点。

（2） 定义和识别可能导致整个计划失败的关键点。 （3） 定义和识别衡量的方法。

（4） 定义和识别几个关键的产出点，通常不超过两个。

（5） 确定行动计划和恰当的考评期，需要逐项列出并且包括每个员工和管理者的行动细节。

（6） 建立一个年度绩效评审机制，员工的成果将和阶段一中的绩效关键点进行比较，员工的成绩将被评估

出来。

（7） 修订目标并且提出一系列新的目标。

10、非物质报酬：威信、认可、独立性、晋升、兴趣和挑战、责任和主观能动性。

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第七章团体、团体行为与冲突

一、名词解释

正式或官方团体：由管理人员建立，以完成组织内的特定任务。有管理其行为的正式法规，也将安排有关

行为规范的会议。

非正式或非官方团体：由具有相同兴趣的人组成，这种类型的团体不是组织正式结构的一部分。没有正式

的规章条例。

不发达团体：目标不明确，获委任的领导往往要作出所有的决策。 环境因素：包括客观因素以及组织的文化和传统。

理想团队：由一名主席或塑造者、一名培养者、一名监督评价者以及其他每个类型的一名或多名成员组

成。

冲突：产生于当一个人或团体觉察到另一个人或团体已经或即将对这个人或团体关心的某事或某物产生负

面影响时。

建设性冲突：能够为组织带来好处，因为它能够挑战现行的商业惯例和想法。

破坏性冲突：带来的后果对组织产生损害。它很可能会破坏人际关系，将注意力从手头上的任务转移，瓦

解团体凝聚力以及使个人和团体彼此疏远。

二、简答题知识

1、企业环境中的团体有以下几个共同特点： （1） 成员有共同的兴趣和目标。 （2） 团体成员会讨论共同感兴趣的事情。 （3） 团体成员会建立影响他们行为的规章和准则。 （4） 团体行为能对团体中的所有成员产生影响。 2、非正式团体的作用有哪些？

（1）团体的成员身份意味着某种地位，这将增强成员的自尊心。 （2）团体成员的身份可以提供一种安全感，从而降低不确定性。 （3）团体归属可以使个人的某些需要得到满足。

（4）在团体中可以集思广益，因此他提供了一个解决问题的平台。 3、概述图克曼团体形成的五个阶段

阶段1：形成期。团体成员第一次相见并且开始逐渐认识。团体目标和团体结构还不存在。几乎没有建立任何规则，或者如果有的话，就会根据此规则做出团体决策。

阶段2：风暴期。在此阶段，当团体成员提出各自的观点时会发生频繁的分歧。而且当团体内的角色被分配时，也很有可能发生权利争夺。

阶段3：规范期。在此阶段，团体的工作模式已经建立起来，并且行为标准也达成了一致。至此，团体已经形成了一个所有成员一致认可的标准。

阶段4：表现期。团体已经逐渐发展成一个有凝聚力的团体，并且能够集中精力去实现团体目标。

阶段5：调整期（散会期）。当他们完成任务后，此阶段便与临时团体的解散相关联。对于组织来说，通过组织新团体来设法保留其成员的专业知识及经验是十分重要的。在此阶段，团体绩效应通过适当的奖励来认可。 图克曼认为这五个阶段有可能按照不同的顺序发生，但是所有阶段都会发生。如果团体想保持凝聚力，它需要保持它的原始成员。

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4、团队模型：【伍德考克】

（1）不发达团队｛目标不明确、领导做决策｝； （2）实验团队｛公开处理问题、彼此倾听｝； （3）巩固团队｛达成目标，更多的互动合作｝；

（4）成熟团队｛领导起促进作用，成员工作灵活，考虑感受，工作关系建立在共同制定｝； 5、有效团队： 无效团队

（1） 非正式、轻松气氛； 紧张气氛、不耐烦； （2） 大量讨论、极高参与； 少数控制；

（3） 目标清晰、承诺高； 目标不明确、承诺低； （4） 相互倾听、尊重； 很少倾听或尊重； （5） 冲突是有益解决问题的方法； 冲突造成破坏的出现； （6） 决定是协商达成； 决定是正式投票达成； （7） 观点公开、自由； 个人观点成为批评对象； （8） 团体成员可能进行领导； 只能由主席进行领导； （9） 团体负责监控自身的进程和行为； 团体避免有关自身行为的讨论； 6、麦格雷戈认为影响变成有效团体的能力的两个重要因素： （1）直接约束：团体规模；任务性质；团体成员；环境因素； （2）团体激励与沟通； 7、团体想要成功的关键角色： （1）主席（协调者）：主持；

（2）实干家（贯彻者）：井井有条转化为工作和任务； （3）塑造者：以任务为驱动，控制团结力量；

（4）培养者：智力超群富有想象力，是原始思想的来源； （5）资源调查者：擅长社交的人员；

（6）监督评价者：擅长分析问题、缺点、错误并解决； （7）协同工作者：支持其他团体成员有时被称为“沉默的人”； （8）完善者：专注于任务，注重细节保证任务如期完成； （9）专家：具有专业特长的精英； 8、如何保持团体的效率？

在一个团体内工作的员工的效率应该从两个重要的方面来考虑：团体达成目标的能力和团体使其成员感到满意的能力。很明显，组织更关注任务的完成，而组织的个人更关注他们自身的工作满意度。一个真正有效的团体会在这两种需求上达成一致。

三、案例分析知识点

1、产生冲突的原因：

（1） 组织内存在部门化和特殊化。 （2） 所涉及的工作的特性。

（3） 管理层和员工所追求的目标正式目标不同。 （4） 个人角色和团体角色不明确。 （5） 部门界限和个人界限不明确。

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（6） 合同关系不明确 （7） 个人同时承担不同的角色 （8） 管理层隐藏目标

（9） 介人对他们在组织内的地位有不同的看法

（10） 个人对他们在自己的工作中所做出的努力有不同的看法

（11） 个人对他们在组织内所承担角色的权威和权力的级别有不同的看法。 2、冲突的特点包括：

（1） 缺乏沟通，缺少横向沟通渠道 （2） 存在部门、团体和个人层面的对抗 （3） 存在部门、团体和个人层面的妒忌 （4） 人际纠纷 （5） 人际纠纷和争执

（6） 普遍需要仲裁以及人事部的频繁干预 （7） 普遍反对变革 （8） 员工的士气低落 （9） 员工有高度的失败感

（10） 个人似乎不愿意与其他人分享信息

（11） 信息将有被扭曲的趋势，无论是有意或无意的 （12） 管理层有可能会严格遵守规则和条例 （13） 大量使用非正式沟通渠道，比如小道消息

（14） 个人、团体或部门可能感觉受到了轻视，他们可能会制定自己的目标并且对其他人隐藏 （15） 由于试图保护自己的领土，各部门之间可能会建立壁垒。 3、如何解决冲突？？

解决冲突并不容易，没有可供管理层使用的规范的解决方案。每个冲突的案例都应该分别处理，并且应该找出冲突的起因，制定一个适当的解决方案。重要的是，卷入冲突的所有各方面都接受这个解决方法。否则冲突将被迫隐藏起来而后出现在其他地方。

管理人员会采用纪律措施来解决冲突。纪律被定义为组织的这样一种情形，即有秩序，组织成员具有理性的行为方式，并且与组织可以接受的行为标准相一致。

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第八章 人力资源规划

一、名词解释

软规划：关于如何激励员工和满足员工需求的规划，它开发树立以客户为导向的企业形象和企业文化，并

通过培训开发员工。

硬规划：关于确定未来需要的员工的数量、质量和类型的规划。 离职率：离开组织的人数占全体人数的百分比。 任务：被界定为导致目标达成的行为集合。

工作描述：描述了工作的目的、职责、工作条件以及雇主对员工的期望。 工作评价：用于比较组织中的工作，然后判断岗位在组织结构中的位置。 猎头：联系给工作开价的个体的机构行为。

能力倾向测验：用以测评申请者解决商务问题的能力。

晕轮效应：当候选人提供的答案是他们所认为的组织的要求，而非真实的答案，晕轮效应就产生了。又称

“光环效应”，属于心理学范畴，晕轮效应指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。

二、简答题知识

1、人力资源的职责包括： （1）人力资源规划 （2）招募与选择 （3）上岗引导与培训 （4）晋升与转岗 （5）雇用的评价和终止 （6）纪律

（7）雇用的报酬和条件

（8）包括健康和安全问题的工作条件 （9）职业发展和员工福利 （10）工资谈判和员工代表

（11）应对组织变化的人员策略开发。 2、人力资源管理职能的作用与背景：

（1）随着制造型国家数量的增多，全球经济的发展导致雇用条件更加的不稳定，雇主和雇员都在思考如何管

理这种变化的趋势。

（2）开发新技术的加速意味着组织必须引进新的策略和政策，以确保变化对组织的平稳运行不会产生负面影

响。

（3）人力资源管理研究的进展使得组织能采用更先进的方法解决人员问题。 招募过程经过的阶段： 工作分析 工作描述 人员任职条件 工作评价

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三：案例分析知识点

1、软规划与硬规划的区别（差异）：软规划是关于如何激励员工和满足员工需求的规划，它开发树立以客户为导向的企业形象和企业文化，并通过培训开发员工；硬规划是关于关于确定未来需要的员工的数量、质量和类型的规划，它包括：分析目前的雇佣需求，预测雇员未来的需求，预测雇员未来的供给以及预测未来的离职率。

2、如何进行人力资源规划（方法、功能）： （1）将企业目标转化为有关员工的目标。 （2）组织以外有许多因素会影响组织业绩。 （3）组织了解目前员工的需求很重要。 （4）预测组织未来人员需求很重要。

（5）对目前组织中劳动力供给的分析将产生有价值的信息。

（6）预测劳动力的外部供给将如何变化也很重要，组织需要知道需求的劳动力是否能获得。

3、影响人力资源规划的几个因素： （1）市场的变化意味着预测不准确的。

（2）不断增加的竞争力，来自很多公司的可以利用的劳动力供给进入了当地劳动力市场。 （3）给劳动力市场带来的有意义的变化。 （4）在最初拟定规划时不可能预测到的金融问题。

4、内部招募的优点：

（1）提供雇员职业发展通道。 （2）上岗引导时间较短

（3）管理人员了解候选人，因此他们选错人的机会很少。 （4）内部招募比外部招募要快还有便宜

5、内部招募的缺点：

（1）可能在员工中引发一些问题，一些员工认为自己被忽视了。 （2）内部招募限制了可以申请空缺岗位的候选人的数目。 （3）管理人员了解候选人可能不具备外部候选人具有的品质。 （4）如果将工作给了内部候选人，将产生新的空缺需要填补。

（5）如果管理人员认为没有合适的内部候选人，他们将进行外部招募，这样浪费了大量时间和精力。 （6）内部候选人可能已经形成了些不好的工作习惯，他们将会被带到新的工作中。

6、招募过程怎样与选择过程相连接：

答：通过在招募阶段连接起来，选择需以文件为依据。在招募和选择过程的最后，对整个过程进行评价很有用，首先，组织应该通过看收到多少个申请来考查广告是否成功；其次，组织应该考查选择过程的有效性；重要的是，这种失败要作为紧急事件来处理，因为此类失败对组织来说代价昂贵。

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7、招募的逻辑顺序：

（1）工作分析 ：任务分析；行为分析；技能分析；角色分析；绩效分析； （2）工作描述 ：一般信息；工作内容；工作条件；绩效信息；

（3）人员任职条件 ：成就；一般智力；特殊才能；兴趣；秉性；工作状态； （4）工作评价：知识水平；技能水平；责任；任务完成情况；团队合作能力；

8、具体招募的方法： （1）商业性就业机构； （2）专业招募机构和工作中心； （3）职业服务中心； （4）青年培训计划； （5）猎头； （6）“打听巡视”；

9、招募的广告方式： （1）工厂外面； （2）地方报刊； （3）国家级报刊； （4）技术类刊物； （5）广播和电视； （6）网络；

10选择流程：

填表 – 测试【能力、成就、智力、个性】 – 面试 – 任命 – 评价

11、面试法：【一对一、小组】

洛德七点法 曼罗与弗拉斯尔五点法 （1） 身体结构 对别人影响力 （2） 成就 任职资格 （3） 一般智力 天赋 （4） 专业才能 动机 （5） 兴趣 情绪调节 （6） 秉性 （7） 环境

第九章上岗引导、培训和考评

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一、名词解释

上岗引导：对所有新入员工进行的最初的培训，培训内容更多是与整个组织有关。 层叠式培训：由在某一特定领域已经接受过培训的人去指导其他新人。

在职培训：可以采取多种形式，但所有这些形式都要求员工在接受培训的同时继续从事他们的工作。 坐在内尔旁边：仅仅是观察一名有经验的工人演示如何完成一项任务。 反思者：对观察和反馈感兴趣，并且愿意花时间思考问题而后得出结论。 组织开发：注重的是培训给整个组织所带来的变化。

二、选择题知识点

1、哈尼和玛姆福特四种学习风格：理论主义者、反思者、行动主义者、功利主义者。 2、以培训为中心的评估旨在发现是否使用了合适的培训方法； 3、以反应为中心的评估旨在获得和评价受训者对培训过程的反应； 4、以学习为中心的评估试图测量学习的效果；

5、考评表的三个组成部分：考评中心，考评标准，绩效等级。

三、简答题知识

1、 上岗引导包括哪些内容

（1） 组织的历史概况 （2） 组织的结构 （3） 人事政策

（4） 员工可以获得和福利和服务 （5） 工作场所中的健身设施 （6） 部门规则和健康安全规章

（7） 新工作岗位与现有工作岗位之间的关系。 （8） 介绍同事 2、 系统培训具有哪些优点：

（1） 为组织储备熟练技工，供组织统一调配使用。 （2） 提高现在技能

（3） 提高工作绩效，并提高全员生产率 （4） 增长员工知识和经验 （5） 改善顾客服务质量

（6） 增强员工责任，提高员工士气 （7） 提升员工个人知识和技能 （8） 增加员工个人成长机会

3、人事发展计划的三个阶段：

当前状况进行分析 – 当前绩效设定目标进行技能缺陷培训 – 确定最重要培训拟定计划

4、培训方法：【在职或脱产】 在职：

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（1） 演示；【坐在内尔旁边】 （2） 指导； （3） 辅导； （4） 导师； （5） 轮换； 脱产：

（1） 培训中心； （2） 深造学习； （3） 经验学习：【循环】

5、简述克尔伯学习循环

克尔伯指出：学习是基于经验学习的循环阶段，真正的学习只来自于真实的生活经验，学习循环可以概括

为四个阶段：

第一阶段：真实经验阶段，是一个人处于学习新事物的状态。

第二阶段：观察和反馈阶段，之所以称之为观察和反馈，是因为这个过程人在回顾经验。 第三阶段：形成概念和归纳概括阶段，这一阶段是一个人在接受或拒绝经验。 第四阶段：新环境中的概念应用阶段，这一阶段是一个人在考虑怎样应用其所学。

6、培训评估：

（1） 对培训的评估； （2） 对反应的评估； （3） 对学习的评估； （4） 对工作行为改变的评估； （5） 对组织变化的评估； （6） 对组织目标影响的评估；

7、员工考评：

（1） 填写考评表； （2） 进行考评面谈；

（3） 达成共识的行动：工作改进计划、晋升或转岗、薪酬评估；

（4） 绩效评估：直接上司考评；高层经理考评；自我考评；同事考评；下属考评； 8、考评风格：

（1） 经理告知型； （2） 经理告知并劝说型； （3） 经理告知并倾听型；

（4） 经理与员工共同参与问题解决型； 9、影响考评因素： （1）上司领导风格；

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（2）组织结构；

（3）组织文化和管理风格； （4）员工的素质；

10、考评效果受到哪些不利因素影响：

（1） 绩效不能达成共识、解释不力、对抗； （2） 个人偏见； （3） 面谈被误解； （4） 考评过程不持续； （5） 考评过程随环境变化； （6） 考评过程变得官僚；

11、SMART目标：

目标是 （1）S明确的； （2）M可衡量的； （3）A可达到的； （4）R现实的； （5）T适时的。

四、案例分析知识点

1、 培训目的与成本（为何要进行培训）

(1)一支训练有素的劳动力队伍会富有更高的生产率

(2)培训将会创造更加灵活的劳动力队伍，面对各种变化，他们将更擅于应对 (3)培训将会使引进新技术更为容易，新技术可以带来显著的成本节约 (4)培训的利于降低事故

(5)因为对员工持有人道主义的态度，有利于组织树立良好的形像 (6)培训将会增加员工晋升的机会。

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