工程项目管理模式的研究探索 田学琛

工程项目管理模式的研究

探索

院 系：机电工程系 专 业 班：焊接技术及自动化 姓 名：田学琛 学 号：201207060002 指导老师：尹苗苗

2015年2月

摘 要

随着加入WTO后市场格局的改变和我国体制改革的推进，建筑业项目管理始终在日

新月异地进行着深层次的变革和完善，涌现出各种不同内涵的工程项目管理模式，为建

筑业企业的健康、快速和可持续发展提供了有益的借鉴。这些工程项目管理模式虽然给

我国建筑业的进步和发展起到了促进作用，但总体运作层次较低，相关理论的研究也不

够系统和全面，工程项目管理实践活动也没有系统地总结经验。 本文正是从这一角度出发，结合图表较全面的总结了国外先进的十二种工程项目管

理模式的产生、定义、类型、应用领域、优点、缺点等;从项目法施工、项目法人责任 制、工程项目管理理论基本框架和全过程项目管理四条线索探讨我国建筑业工程项目管

理模式的应用与发展;吸收和借鉴国外较为适用的管理思想和管理模式，进一步提出适

应中国建筑业实践的管理模式，首次提出WDD-B模式，指出其是社会发展的必然趋势，

提出适应我国建筑业发展的基本模式WDD-B+ Partnering Pattern，并阐述了这种模式

的积极作用，在此基础上进一步提出EPC+WDD-B+ Partnering Pattern, PMC+ WDD-B+

Partnering Pattern等组合模式，为建筑业项目管理工作的逐渐成熟和完善奠定基础。

关键词:工程项目管理模式 建筑业生产方式 WDD-B模式 Partnering 模式 模式研究

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Abstract

With the transformation of market situation after entry into WTO and the,push

of systemic reform, architectural project management has been developed rapidly

and profoundly, a variety of construction project management patterns with different meanings emerging. Thus it is beneficial to the sustainable and speedy

growth of architectural enterprises. Despite that the patterns have contributed to architecture’s progress and development, interrelated theory research is not comprehensive and systematic enough. Besides, the construction project management practices deserve better research.

Based on these cases, the thesis summarizes the origins, definitions, types,

merits, and pitfalls of the twelve foreign advanced patterns in terms of diagrams,

and explores the application and improvement of domestic construction project management patterns through approach to four clues of means of project construction, legal person responsibility system, elementary framework of

construction project management theory, and project management of entire process.

By taking advantage of the foreign patterns, it puts forward, an appropriate and original project management pattern--WDD-B Pattern, an inevitable tendency, and

WDD-B+ Partnering Pattern with elaboration of its advantages. And it further comes up with combined patterns, EPC+WDD-B+ Partnering Pattern, PMC+WDD-B+

Partnering Pattern and so on, offering reference for gradual boosting and consummating of project management work of architecture.

Key words:project management pattern architectural mode of production WDD-B Pattern Partnering Pattern study of pattern

II 0

目 录

1绪论.................................................1

1.1国内外工程项目管理模式研究现状..............................1 1.2我国建筑业存在的问题....................................... 2 1.3建筑业生产方式的定义和类型..................................3 1.4我国工程项目管理模式存在的主要问题..........................6

2工程项目管理相关理论..........................................7

2.1工程项目管理的定义及基本内涵................................7 2.2工程项目管理的特点..........................................7 2.3工程项目管理的任务..........................................8

3国际工程项目管理模式探索.............................. .11

3.1国际工程项目管理模式的发展................................. 11 3.2国际工程项目管理模式的主要类型............................ .12 3.3国际工程项目管理模式的应用特点............................ .25

4结论...................................................26

致谢...............................................................27 参考文献...........................................................28

III

1绪论

1.1.1我国工程项目管理模式研究现状

工程项目管理学科起源于上世纪50年代。我国对工程项目管理系统研究和行业实践起步较晚。1981年利用世行贷款的项目—鲁布革水电站，首次采用国际招标，是我国引进和实行工程项目管理的最早项目。随着我国改革开放和体制改革的推进，建筑业项目管理始终在日新月异地进行着深层次的变革和完善，涌现出各种不同内涵的工程项目管理模式，可谓是百家争鸣、百花齐放，为建筑业企业的健康、快速和可持续发展提供了有益的借鉴。例如我国的许多大中型项目相继引进与实践了D-B模式、EPC项目管理

模式、BOT模式、PMC项目管理模式、工程总承包模式等多种工程项目管理模式。 这些工程项目管理模式虽然给我国建筑业的进步和发展起到了促进作用，但总体运作层次较低，相关理论的研究也不够系统和全面，工程项目管理实践活动也没有系统地总结经验。在现阶段我国传统的工程管理模式如建设单位自营，指挥部模式应用较多，造成大批建筑企业经营粗放、机构臃肿、管理层次繁多、效率低下，已不能适应经济的迅速发展和市场的激烈竟争。具有真正意义的中国特色、适应广泛的人文素质和文化内涵的工程项目管理模式有待于进行科学的研究和探索，并加以推广应用。

1.1.2国际工程项目管理模式研究现状

欧美国家工程项目管理理论起步早，发展比较成熟，对工程项目管理模式也进行了广泛的研究和探讨，取得了很多研究成果。其中比较早的模式有传统模式、D-B模式、EPC模式、CM模式、PMC模式，比较新的模式有BOT模式、Partnering模式、ProjectControlling模式和NC模式。

20世纪80年代，部分国家政府提出基础设施私有化问题，即私营部门参与基础设施建设或私人融资计划。到了20世纪90年代，这种发展趋势在一些发达国家和发展中国家表现得更加明显，其中比较典型的就是BOT模式。Partnering模式于20世纪80年代中期首先在美国出现，至90年代中后期，在英国、澳大利亚、新加坡、香港等国家和地区的建筑工程界受到重视。Project Controlling模式于20世纪90年代在德国首先提出并应用于铁路和机场工程。

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1.2我国建筑业存在的问题

建筑业是国民经济的支柱产业，就业容量大，产业关联度高，全社会50%以上固定资产投资要通过建筑业才能形成新的生产能力或使用价值，建筑业增加值约占国内生产总值的7%左右。建筑业的技术进步和资源节约，在很大程度上影响并决定着我国经济增长方式的转变和未来国民经济整体发展的速度与质量。建筑业接纳了农村近1/3的富余劳动力就业，在解决“三农”问题上发挥着重要的作用。

作为建筑发包人体的建筑业企业在着力发展生产的基础上，优化劳动组合，采取减员增效、控制建筑队伍等措施，使劳动生产率不断攀升。从1989年开始，全国建筑业企业资质管理工作全面铺开，随之，施工企业对外承包工程资质管理工作也开始起步。一时间，变革建筑企业生产方式，推行项目法施工;调整劳动力结构，实行建筑劳务基地化;改善企业经营机制，开始实行承包经营责任制等改革在全国建筑业企业中快速兴起。

近年来，随着建筑企业建立现代企业制度的改革工作进一步深化，许多施工企业加大了结构调整和资产重组的力度，推动了施工总承包、专业承包、劳务分包三个层次组织结构的形成，促进了企业整体素质和市场竞争力的提高。 尽管近几年建筑业发展成就显著，建筑业增加值占国内生产总值的份额以及建筑业从业人员占全社会劳动生产者总数的比重等指标有较快发展，但是，深刻剖析当前我国的建筑市场发展和建筑企业经营、发展和生存现状，与国外建筑产业的发展相比，现实的差距是不容忽视的。 1.2.1建筑业效益相对偏低

中国建筑业从业总人员相当于美国、日本、英国、法国、韩国和意大利等国建筑业从业人员总和的1.85倍，是美国建筑业从业人员的4.5倍，然而，在2003年，中国建筑业的年产值却只相当于美国建筑业20%，其劳动生产率只相当于日本建筑业的4.25%.在国内，建筑业的劳动生产率(按总产值计)还不到工业及电力、煤气业的三分之一。劳动生产率是反映一个产业生命力及现代化程度的最重要、最综合的指标。中国建筑业的劳动生产率水平，说明它还是所有工业部门中劳动密集特征最明显的领域之一，说明它的生产力要素及其结合的方式存在着尚未解决的严重问题。

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1.3建筑业生产方式的定义和类型 1.3.1建筑业生产方式的定义

在社会科学和马克思主义理论中，生产方式是指人类从事物质生产活动所采取的方法和形式。建筑业生产方式是生产方式在建筑业的具体应用和推广。建筑业的狭义概念是指建筑产品的生产(即施工)活动，广义概念是指建筑产品的生产以及与建筑产品生产相关的所有的服务内容，包括前期策划、规划、勘察设计、建筑材料与成品及半成品的生产、施工及安装、建成品的运营、维护及管理，以及相关的咨询和中介服务等等。

建筑业生产方式是指人类在从事建筑产品的生产以及与建筑产品生产有关的所有的服务内容时所采取的方法和形式。 1.3.2建筑业生产方式的类型 1.按承担任务的方式分类 (1)政府指令型

政府指令型管理模式是一种高度集权的管理模式，是计划经济体制下的常用模式。国家为单一的投资主体，有效地集中了国家有限的财力、物力，在一定阶段内对我国社会经济的发展和建设工程项目的有效管理都起到了相对积极的作用，对初步建立我国的工业化体系提供了重要的制度和运行保障。在这种模式下，建设项目的决策和实施程序都由政府审批，政府发布指令指定设计、施工等任务的承担对象，并且在国家财政预算内拨款，无偿使用，不考虑资金成本。被指定的部门临时成立工程指挥部、基建办或筹备委员会等，项目结束后随即解体，项目实施的风险完全由政府承担。因此建筑任务的承担和实施变成了行政命令的接受和执行，不存在市场的竞争，也不考虑市场有效配置资源的积极作用。 (2)市场竞争型

十一届三中全会以来，传统的计划经济开始向社会主义市场经济转变，与此同时，建筑业也由单一成份的经济发展为多元经济成份，市场竞争呈多极态势，国有企业一统市场的局面不复存在，大型国有施工企业原来的大而全、政企不分、管理和施工混合的组织体系已愈来愈不适应市场的发展。因此把企业从政府的怀抱中推向市场，1984年国家实行了招投标制，企业成为市场竞争的主体，经营上由以往靠行政指令下达任务转变为企业自主面向市场竞争的局面，“等”、“靠”、

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“要”的经营思想被全新的市场经济观念所代替。企业要在市场竞争中，按照市场经济的要求转换经营机制，真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人主体和市场主体。企业要承揽建设任务必须参与市场竞争。九十年代初期，我国建筑业市场又逐渐出现了总承包、项目管理公司、代建制等多种运营模式，同样也是市场机制的企业化体现。

随着社会的进步和市场经济的发展，提出了“一切从用户需要出发”，“用户至上”“用户第一”等服务理念，即以用户为中心思考问题，设身处地为用户着想，认真听取用户的意见、建议和要求，真心实意为用户服务，最终得到用户的满意和认可，赢得了市场。

随着市场经济竞争、市场投资主体多元化和服务需求多样化的变化和深入，我们又提出了建筑业的经营理念，在价值观念上要实现从“物本”到“人本”的转变，充分体现建筑设计、建筑施工、建筑管理以人为本的新理念。从单纯的造物转变到为使用者创建良好生活环境，为投资者创造更有效的经济效益，为用户提供更具有个性化的服务。在成本、利润观念上实现从单纯追求“建造成本和利润”到更加关注综合效益和社会认可。

资本运作与建设成本和利润相结合的转变，促进建筑企业产业升级。从经营方式上实现从单一的施工企业向资本型总承包企业和施工承包企业转变。在发展观念上，树立科学的发展观，从能源消耗型、环境污染型施工企业，转变成可持续发展型企业。经营理念的提出，标志着我们进入了一个新的发展阶段。经营是企业工作的核心，经营理念居于企业文化的最高层次，是全体员工在工作中应当共同遵循的指导思想，是评判企业经营成果的标准。“创造完美，服务社会”、“品质决胜市场”、“跳出建筑做建筑”、“高品质管理，低成本竞争”、“过程精品，质量重于泰山”等等凝聚着建筑业企业经营理念的隽永挚言，成为建筑业的品牌和时尚。通过市场整合和管理整合，形成规模效应和品牌效应，实现利润的最大化和企业经济优势的强化。 2.按实施主体分类 (1)单体经营

单体经营即由一个承包人独立负责设计、施工等某一阶段或若干阶段的工作，在承包范围内独立运营，单纯依靠本企业资源，集利益、责任和风险为单一主体

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的经营方式。 (2)联合体经营

为了适应国际化的发展趋势，不少企业已改变了那种“不是鱼死，就是网破”的低层次竞争的理念，采取了“既有竞争，又有结盟”、“你利我赢”的双责双赢策略。对那些工程规模较大或结构复杂，以及承包市场竞争激烈，由一家企业承包有困难的项目，可以由几家工程公司联合承包经营，称为联合体经营，其特点是为竞争而合作，靠合作来竞争，目的是发挥各企业资金、技术、管理的特长和优势，降低报价，提高工程质量，缩短工期，提高核心竞争能力。

由此可见，联合体经营使竞争从过去的“你死我活”、“势不两立”的对抗性竞争转向了“你中有我，我中有你”的协作性竞争，从恶性竞争转为互惠互利的良性竞争，从短期的利益竞争转向塑造长期竞争优势的战略竞争。

参加联合体的承包人推定代表，统一与发包人签订合同，并协调联合体内部关系对建设项目实行统一组织指挥。联合体成员共同对发包人负责，工程竣工后联合体自行解体。这种联合体以合同形式明确各企业在资金、人员、设备等方面的投入比例，并以此确定责任、分配利益和分担风险。 (3)母公司，子公司(公司制)

联合体在所负责的工程完成后一般要自行解体，缺乏长期合作关系。而母公司、子公司的经营模式中，各个子公司同属于一个母公司，内部的管理制度、组织体系有相似和相通之处，工作目标和公司、职工的利益都是一致的，可以建立较为固定的长期合作关系，各公司的意识观念便于统一，集体凝聚力强，协作水平高。 (4)集约化经营

在同一社会经济活动范围内，通过经营要素质量的提高、含量的增加、投入的集中以及组合方式的调整来增进效益的经营方式称为集约化经营。简言之，集约是相对粗放而言，集约化经营是以社会效益和经济效益为根本对经营诸要素重组，以实现合理的成本获得最大的投资回报。集约化经营的主要特性如下:一是质量经营的特征。二是规模经营的特征。三是效益和效率经营的特征。四是高科技经营、电子化经营的特征。五是人力资源经营的特征。

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1.4我国工程项目管理模式存在的主要问短

我国现阶段的工程项目管理模式主要有指挥部式、分阶段管理模式、代建制管理模式、项目管理公司制管理模式和总承包管理模式，另外，也在大量地应用国外的D-B模式、BOT模式、PMC项目管理模式等。这些模式的应用对我国建筑业的发展起到了积极的推进作用，大大加快了我国建筑业的发展，但这些工程项目管理模式随着市场的发育和完善，还有待于改进、规范和发展。列举如下: 1.4.1个别部门的工程项目管理模式相对落后

部分项目的建设由于部门权力和利益的驱使等原因，仍然沿袭计划经济体制下的做法，项目由指挥部、筹建处或建设单位自己来组织实施，直接掌握资金使用、设备材料采购和施工管理的权利，对较为先进的工程项目管理模式不予执行。 1.4.2工程监理制约了工程项目管理模式的具体应用

我国《建筑法》第三十条明确规定:“国家推行建筑工程监理制度”，第三十二条规定监理单位的任务是“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实行监督;。因此我国所推行的监理，就是国际上通行的由项目管理公司或咨询工程师为发包人进行工程项目管理的一部分。但在实际操作中，“建筑工程监理”逐渐发展成“施工监理”，其职能只局限于施工过程监督，缺乏全方位咨询服务和相关管理的职能，这与最初对监理工作的定位和预期目标相差甚远，在某种程度上制约了工程项目管理模式的有效应用。 1.4.3工程项目管理模式的理论研究不够深入

由于对工程项目管理模式缺乏结合我国实际的深层次的研究分析，现阶段的理论成果不够系统和全面，并且工程项目管理模式的实践活动也没有系统地总结经验，过多地直接套用国外模式，没有达到吸收和有选择借鉴的高度，导致各种工程项目管理模式的定义、内涵、特点和适用条件等不够确切和清晰。无论在发包方、还是在设计、施工单位，对各种项目管理模式的认知上都存在诸多分歧，并且在选择和选用工程项目管理模式时，具有较大的随意性和盲目性，最终影响了工程项目的顺利完成。

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2工程项目管理相关理论

2.1工程项目管理的定义及基本内涵 2.1.1工程项目曹理的定义

所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。 2.1.2工程项目曹理的基本内涵

工程项目管理是以建设工程项目为对象，以项目经理责任制为核心，以施工图预算中标价为依据，以创优质工程为目标，经济合同为纽带，最终产品的最佳效益为目的，实行从项目开工到竣工验收交付使用的一次性全过程施工生产经营管理。它是由项目经理为责任主体的管理班子，受企业法人委托和授权全权组织施工生产诸要素，对于工程项目工期、质量、安全、成本、现场、综合效益进行高效率、有计划的组织协调和管理的一种现代项目管理制度。概括的讲，就是根据具体工程项目的情况，按照建筑工程施工管理规律、程序和方法，对工程项目组织施工，实行全过程管理。 2.2工程项目管理的特点 2.2.1工程项目管理是一次性管理

工程项目管理是以某一个建设工程项目为对象的一次性任务承包管理方式。工程项目的生产过程具有明显的单件性，既不同于工业生产品的大批量重复生产，也不同于企业或行政管理过程，工程项目的单件性决定了工程项目管理的一次性特点。

2.2.2工程项目管理是目标性管理

必须在签订的工程合同期内，用限定的投资，按规定的工程量、工程质量标准等目标完成工程项目，目标的实现意味着工程项目建设的中止。 2.2.3工程项目管理是整体性管理

工程项目管理相关理论一个工程项目系统是由人、财、物、空间、时间和信息等多种要素组合到一起，因此，在按工程项目的需要进行诸生产要素排列组合时，必须科学、合理并以总体效益的提高为标准。 2.2.4工程项目管理是全过程的管理

工程项目的生命周期是一个有机成长过程，项目各阶段有明显界限，又相互

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有机衔接，不可间断，这就决定了项目管理是对项目生命周期从项目可行性研究、勘察、设计、招投标、施工、交付使用等各阶段全过程的管理。[12] (13] 2.3工程项目管理的任务

工程项目管理贯穿于一个工程项目从拟定规划、确定项目规划、工程设计、工程工、直至建成投产为止的全过程，涉及到建设单位、咨询单位、设计单位、施工单位、行政主管部门、材料设备供应单位等，他们在项目管理中有密切联系，但随项目管理组织形式的不同，各单位在不同阶段又承担着不同的任务。因此，工程项目管理包括: (1)建设单位进行的项目管理

(2)咨询单位为建设单位或其他单位进行的项目管理(项目监理) (3)设计单位进行的项目管理 (4)施工单位进行的项目管理

(5)为特大型工程组织的工程指挥部代表有关政府部门进行的项目管理 工程项目管理有多种类型，不同类型的工程项目管理任务不同，但主要内容有以下几方面: 2.3.1计划职能

它能把工程项目管理全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划轨道，用一个动态的计划来协调控制整个项目，以便提前揭露矛盾，使项目协调有序地达到预期目标。 2.3.2组织协调 工程项目管理相关理论

工程项目组织协调是工程项目管理的职能之一，是管理技术和艺术，也是实现工程项目目标必不可少的方法和手段。在工程项目实施的过程中，组织协调的主要内容有: ①外部环境协调

与政府管理部门之间的协调，如规划、城建、市政、消防、人防、环保、城管等部的协调;资源供应方面的协调，如供水、供电、供热、电信、通讯、运输和排水等方面的协调;生产要素方面的协调，如图纸、材料、设备、劳动力和资金等方面的协调;社区环境方面的协调等。

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②项目参与单位之间的协调

主要有发包人、监理单位、设计单位、施工单位、供货单位、加工单位等。 ③项目参与单位内部的协调即项目参与单位内部各部门、各层次之间及个人之间的协调。 2.3.3合同管理

包括合同签订和合同管理两项任务。合同签订包括合同准备、谈判、修改和签订等工作;合同管理包括合同文件的执行、合同纠纷和索赔事宜的处理工作。在执行合同管理任务时要重视合同签订的合法性和合同执行的严肃性，为实现管理目标服务。 2.3.4进度控制

包括方案的科学决策、计划的优化编制和实施有效控制三个方面的任务。方案的科学决策是实现进度控制的先决条件，它包括方案的可行性论证、综合评估和优化决策。只有决策出优化的方案，才能编制出优化的计划。计划的优化编制，包括科学确定项目的工序及其衔接关系、持续时间、优化编制网络计划和实施措施，是实现进度控制的重要基础。实施有效控制包括同步跟踪、信息反馈、动态调整和优化控制，是实现进度控制的根本保证。 2.3.5投资控制

投资控制包括编制投资计划、审核投资支出、分析投资变化情况、研究投资减少途径和采取投资控制措施五项任务。前两项是对投资的静态控制，后三项是对投资的动态控制。工程项目管理相关理论 2.3.6质量控制

质量控制包括制定各项工作的质量要求及质量事故预防措施，各个方面的质量监督与验收制度，以及各个阶段的质量处理和控制措施三个方面的任务。制定的质量要求要具有科学性，质量事故预防措施要具备有效性。质量监督和验收包含对设计质量、施工质量及材料设备质量的监督和验收，要严格检查制度。加强分析质量事故原因，及时采取处理措施，以确保质量目标的实现。 2.3.7风险管理

随着工程项目规模的不断扩大和技术复杂化，发包人和承包人所面临的风险越来越多。工程建设客观现实告诉人们:要保证工程项目的投资效益，就必须对

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项目风险进行定量分析和系统评价，以提出风险防范对策，形成一套有效的项目风险管理程序。 2.3.8信息管理

信息管理是工程项目管理的基础工作，是实现项目目标控制的保证。其主要任务就是及时、准确地向项目管理各级领导、各参加单位及各类人员提供所需的综合程度不同的信息，以便在项目进展的全过程中，动态的进行项目规划，迅速正确的进行各种决策，并及时检查决策执行结果，反映工程实施中暴露出来的各类问题，为项目总目标控制服务。 2.3.9环境保护

工程建设项目可以改造环境造福人类，优秀的设计作品还可以添加社会景观，给人们带来观赏价值。但是，一个工程项目的实施工程和结果同时也存在着影响甚至恶化环境的种种因素。因此，在工程项目建设中要强化环保意识，切实有效地保护环境和防止损害自然环境、破坏生态平衡、污染空气和水质、扰动周围建筑物和地下管网等现象的发生。把环境保护作为工程项目管理的重要任务之一

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3国际工程项目管理模式探索

随着全球化经济的发展，国际市场竞争日益激烈，中国建筑业能否在国际建筑市场上占有一席之地，并在国际工程项目管理上取得成功，关键是中国建筑业能否在工程项目管理理念、管理模式上与国际接轨。因此作为最古老的产业之一，我国建筑业企业的经营不仅要立足于本国市场，更重要的是还必须具备参与国际竞争的意识和国际化经营的视野，在开放的大背景下，必须从国际的角度进行战略规划，提高国际竞争能力，开拓国际广阔的市场。因此学习借鉴国际先进的工程项目管理模式迫在眉睫。 3.1国际工程项目管理模式的发展

工程项目管理学科起源于上世纪50年代，随着工程项目的国际化趋势越来越明显，国际工程项目管理模式也经历了一个从起步到逐渐成熟的发展过程。尽管在不同的国家，国际工程项目管理的起步时间不同，但就其发展阶段和项目管理特点而言，都可以分解为大致相同的三个阶段。在实际发展过程中，这三个阶段并不是按顺序进行的，而是互有交叉，并行发展。 3.1.1自行组织建设阶段

从五十年代起，这种建设模式就己经出现，并在很长一段时间里，称为工程项目管理模式的基本建设方式。该方式就是建设单位自己筹集资金、选择建设地点、_编制工程项目建议书、直接组织设计、施工和材料设备采购，自己进行工程项目的监督和管理等。在这种模式下，建设单位就是项目发包人，同时也是融资主体，项目建设主体。随着国际工程项目越来越复杂，这种完全依靠自身的管理模式受到了越来越大的冲击，无论是在融资力度上，还是在项目的建设和管理上，该模式都不能很好的满足国际工程项目的要求。 3.1.2传统模式阶段

传统模式也称设计一招标一建设模式，简称DBB模式。自本世纪八十年代起，这种模式就成为国际上最为通用、应用最广泛的工程项目管理模式，直到今夭，仍在国际工程管理中占有一席之地。我国目前采用的“工程项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本上都是参照的这种模式。 3.1.3多种模式并存阶段

随着经济的不断飞速发展，进入二十一世纪，国际工程项目的国际性特点日

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趋显著，项目规模越来越大，复杂程度越来越高，参与者越来越国际化，采用什么样的管理模式才能更好地完成国际工程项目，己经成为摆在世界各国项目管理专家面前的重要问题

在这个阶段，各种各样的管理模式层出不穷，包括项目管理承包模式(PMC )、建筑工程管理模式(CM)、更替合同模式(NC )、合伙模式(Partnering)等。每种模式都有自己的优点，也有不足之处，而每一个项目也因其自身的特点，所选用的管理模式都会有所不同。

3.2国际工程项目管理模式的主要类型

我国建筑业工程项目管理的发展、完善需要借鉴国际工程项目管理的经验，国际上常见的、发展比较成熟的工程项目管理模式主要有以下类型，现分别分析如下:

3.2.1传统模式(Design-Bid-Build Pattern)

传统(Design-Bid-Build Pattern)模式又称设计一招标一建造方式，在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)“土木工程施工合同条件”的项目均采用这种模式。

这种模式是发包人与工程设计者(一般为建筑师或工程师)签订专业服务合同，委托其进行前期的各项有关工作(如进行机会研究、可行性研究等)，待工程项目评估立项后再进行设计;在设计阶段，工程设计人员除了完成设计工作外，还要准备施工招标文件，在设计工作全部完成后，协助发包人通过竞争性招标将工程施工的任务交给报价最低且或最具资质的投标人(施工总承包人)来完成。招标工作结束后，发包人和施工总承包人订立工程施工合同，而有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由总承包人同分包商、供应商单独订立合同并组织实施。在项目施工过程中，发包人代表、施工总承包建筑师工程师+国际工程项目管理模式探索的顾问人、工程监理人员一起对项目进行成本、进度、质量控制，而工程设计人员在这个过程中担任重要的监督角色。

传统的工程建设模式中，一个最显著的特点就是，工程项目的实施是线性前进的，只能按顺序方式进行，即一个阶段结束后另一个阶段才能开始。 传统模式的优点:由于这种模式长期的、广泛地在世界各地被采用，因而管理方法较成熟，各方对有关程序都很了解;发包人可自由选择咨询设计人员，对

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设计要求可控制，可自由选择监理公司监理工程;可采用各方均熟悉的标准合同文本，以利于合同管理、风险管理和投资管理。

传统模式的缺点:项目建设周期较长;发包人管理费用较高，前期投入较大;当出现大的质量事故时，设计和施工双方容易互相推诱责任;变更或设计图供应不及时，容易引起较多的纠纷。

我国目前普遍采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本上参照的是世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。 3.2.2设计.建造模式(Design-Build Pattern)

设计一建造(Design-Build Pattern)模式(如图3.2)起源于欧洲，是对传统的承发包模式的变革，是为了解决设计与施工分离的弊端而产生的一种新模式。 设计与施工分离容易产生.的问题有以下几个方面:

(1)设计是项目经济性的决定因素，但是设计者往往较少考虑设计的经济性，而且设

计酬金根据投资额的百分比计算，投资越高对设计者越有利;

(2)设计者较少了解施工，也较少考虑施工，有时会影响施工的有效进行; (3)在设计时还不知道谁将是施工者，因而不能结合施工单位的特点和能力进行设

计，在确定了施工单位以后，可能会引起设计修改;

(4)施工者“按图施工”，基本上处于被动地位，影响其积极性的发挥; (5)若施工图完成以后再发包施工，项目建设周期长;

实行设计一建造模式(D-B)即设计和施工总承包模式，可以在很大程度上解决这些问

题，这也是其优势所在。

设计一建造模式是一种相对简练的工程管理模式。发包人只需明确项目的要求和原则，然后根据要求和原则选定设计一建造承包人(D-B承包人)负责项目的设计与施工。在这种模式下，D-B承包人对设计阶段的成本负责并以竞争性招标的方式选择分包商，或使用本公司的专业人员自行完成工程施工;同样，设计工作亦可由承包人的内部机构完成，或由与设计一建造承包人签订合同的专业设计机构完成。

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设计一建造模式一个重要的特点是在招标时可能还没有一张图纸，这时的招标必须要有功能描述书以及有关的要求和条件说明，这种招标叫做功能招标(相对于此，施工总承包称为构造招标)。这种模式在投标时和订合同时是以总价合同为基础的，允许价格调整。

设计一建造模式在各国都有不同程度的应用，但应用最为广泛的是日本，这主要有源于日本建设公司的规模庞大和技术力量雄厚，以及可以提供综合设计、施工管理与实施工作，并通过这种模式降低了项目的成本和获得较高的经济利益。

设计一建造模式的优点:由于设计与施工比较紧密的搭接，发包人能从包干报价费用和时间方面节约经费，减少利息支出;有利于充分发挥承包人的优势，在项目设计阶段预先考虑施工因素，从而可减少由于设计的错误和疏忽引起的变更;可以采用阶段发包方式，缩短工期，所以项目可以提早投产。

设计一建造模式的缺点:发包人无法参与设计人员的选择;对最终设计和细节效果方面(如建筑美学方面)的控制能力降低;由同一实体负责设计与施工，减弱了工程师与承包人之间的检查和制衡作用;由于是造价包干，可能会影响设计与施工质量。

据美国和英国有关组织的调查分析，近年来这种模式在国外比较流行。现将美国设计一建造学会最近的统计和预测数据列于表3.1 表3. 1传统模式和设计一建造模式市场份额比较 ┌───────┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┐ │年份 │1985│1990│1995│2000│2005│2010│2015│ ├───────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤ │传统模式 │82% │72% │65% │54% │45% │40% │35% │ ├───────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤ │设计一建造模式│5% │15% │25% │35% │45% │50% │55% │ └───────┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┘ 3.2.3项目总承包模式(Engineering-Procurement-Construction Pattern ) 项目总承包(EPC)模式(如图3.3)，即“交钥匙”(Turnkey)工程承包模式，是一种重要的承发包模式。

该模式于20世纪80年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的发包人的重视，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。FIDIC于1999年编制了标准的EPC合同条件，这有利于EPC模式的推广应用。[32' EPC

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模式是指发包人招投标选择总承包人，承包人向发包人提供包括融资、设计、施工、设备采购、安装和调试直至竣工移交的全套服务。[33]在这种模式下，承包人承担了更大的责任和风险，整个工程不再聘请工程师，只由发包人或发包人代表对项目进行直接较宏观的管理。

EPC主要应用于以大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设领域，如大型石化、化工、橡胶、冶金、制药、能源等项目，这些项目共同的特点即工艺设备的采购与安装成为投资建设的最重要、最关键的过程，而工艺设备的采购与安装又与工艺的设计紧密相关。

全过程总承包的优点:充分发挥了生产专业化协作的长处，「减少了计划、设计、施工等项目建设过程各阶段之间可能出现的矛盾，可以在很大程度上缩短工期、节约投资;对于发包人来说，把发包人从繁琐的管理工作中解放出来，也有利于其进行合同管理和组织协调，对于缺乏工程管理经验的发包人更适用。因此这种模式在欧美国家占有10%-15%的市场。

全过程总承包的缺点:不利于发包人进行细节的控制管理，因此发包人对承包人的监控手段的落实十分的重要;合同一般为总价包干合同，承包人获得发包人变更令及追加费用的弹性很小，承包人承担的风险高，所以工程造价也高。 对那些工程规模巨大或结构复杂，以及承包市场竞争激烈，由一家公司总承包有困难的项目，可以有几家工程公司联合起来承包，以发挥各公司资金、技术、管理的特长和优势，降低报价，提高工程质量，缩短工期，提高竞争能力。 参加联合的承包人推定代表，统一与发包人签订合同，并协调联合体内部的关系，对建设项目实行统一组织指挥。联合体成员共同对发包人负责，工程竣工后联合体自行解体。这种联合体以合同形式明确各公司在资金、人员、设备等方面的投入比例，并以此确定责任、分配利益和分担风险。

联合承包可以是国内联合，也可以是国际性的联合。国际大型工程承包经常采用这种承包模式，同时，工程项目所在国政府往往也要求外国承包人与本国承包人组成联合公司来承包工程，这样既有利于本国承包人承揽项目，又有利于外国承包人了解和适应当地的国情民俗、政策法规，更有利于开展工作。 3.2.4建筑工程管理模式((Construction Management Pattern)

20世纪60年代，在美国推行的“快速路径法”，该方法的基本特征是将设

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计工作分为若干阶段完成，每一阶段设计工作完成后，就组织相应工程内容的施工招标，确定施工单位后即开始相应工程内容的施工，可以较好的缩短工期，但大大增加了施工阶段的组织协调和目标控制的难度。因此迫切需要一种与快速路径法相适应的项目管理模式，建筑工程项目管理(CM)模式在这样的背景下应运而生了。这个理论的创始人是美国的Charles B Thomsen，是他在美国纽约州立大学研究关于如何加快设计与施工的速度以及改进控制方法时提出的。 在这种模式下，发包人、发包人委托的建筑工程经理(CM经理)、工程设计人员组成一个联合小组，共同负责工程项目规划、设计和施工的组织和管理工作。他们具体分工不同，工程设计人员主要负责工程的全部设计工作，CM经理对设计工作的管理起协调作用，在工程项目的总体规划、布局和设计时，CM经理要考虑到控制工程项目的总投资。在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分部工程的设计后，即对这一部分分部工程进行招标，发包给一家承包人，而由发包人直接就每个分部工程与承包人签订承包合同。此外，在施工阶段，CM经理还负责工程的监督、协调及管理工 作。

CM模式有多种形式，代理型CM(Agency CM)和风险型CM(At-Risk CM)是最常用的两种，发包人可以根据项目的具体情况加以选用。 (1)代理型建筑工程管理模式(Agency CM)

此模式中，CM单位是发包人的咨询单位，发包人与CM单位签订咨询服务合同，CM经理是发包人的咨询和代理。发包人和总承包人签订所有的工程施工合同或在各个施工阶段与承包人签订工程施工合同。CM单位对设计单位没有指令权，只能向设计单位提出一些合理的建议，CM单位与设计单位、施工单位、供应单位是协调管理关系。CM经理可只提供项目某一阶段的服务，亦可提供全过程的服务。这是一种较为传统的形式。 (2)风险型建筑工程管理模式((At-Risk CM)

此模式中，CM经理同时也担任施工总承包人的角色，即CM单位与施工单位和材

料、设备供应单位签订合同。一般发包人要求CM经理提出保证最大工程费用 GMP(Guaranteed Maximum Price)，以保证发包人的投资控制。如果最后结算超

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过GMP.则由CM公司赔偿;如果低于GMP，则归发包人所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入(或对节约的投资发包人与CM公司按议定比例分成))在英国也称为管理承包(Management Contracting)以区别于第一种方式。

综上可知，在代理型CM模式中，CM经理与专业承包人是工作沟通关系;而在风险型CM模式中，CM经理与专业承包人之间是合同关系，并且由于CM经理为承包承担了更多的风险，因此发包人给予其额外的收入。

CM模式的优点:由于CM经理的参与，整个工程项目不需要在全部设计工作完成后再进行招标、施工，而可以通过CM经理的协调，阶段性发包，可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节省时间;节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益;

由于设计时可听取CM经理的建议，预先考虑施工因素，设计一部分，招标一部分，并及时施工，因而设计变更较少。

CM模式的缺点:在工程招标之前，发包人对建设项目的具体设计等不可能有完整的把握，所以对工程造价的控制比较困难;在工程进展当中，任何一部分设计发生修改或延误，都会导致下一个合同包的返工或延误，造成损失是不可避免的;另外，由于多方承包人投入施工，工期要求相对较紧迫，工程质量也不一定能得到保证。

3.2.5‘设计一曹理模式(Design-Manage Pattern)

设计一管理模式(Design-Manage)是指一种类似CM方式但更为复杂的工程项目建设模式，在这种模式下，由承包人向发包人提供设计和施工管理服务，承包人常常是设计机构与施工管理企业的联合体，发包人只需要签订一份既包括设计也包括施工管理服务在内的合同。与CM模式类似，设计一管理方式也常常采用阶段施工法。

在实际操作中，设计一管理模式可以有两种形式:

(1)一是发包人与DM经理、施工总承包人分别签订合同，由DM经理负责设计并对工程项目的施工进行管理。另一种是发包人只与DM经理签订合同，而由DM经理分别与各个单独的承包人和供应商签订施工合同，进行项目施工。 由此可见，这是一种与CM模式很相似的项目采购模式，这种模式中的设计

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一管理公司作用相当于CM经理，只不过它还要承担项目的设计工作。在我国，一些综合实力强的设计研究院就充当着这样的角色。 3.2.6项目管理模式

顶目管理模式(PM)是20世纪50年代末，60年代初开始逐步在美国、德国和法国等一些国家广泛应用的一种国际通用的项目管理模式。

项目管理咨询公司受发包人的委托，采用科学的管理思想、图纸、方法和手段，对项目投资、建设周期和项目质量三大目标实施控制，并向发包人提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。项目管理咨询公司既不参与设计、也不参与施工活动，其基本属性是向发包人提供咨询，是发包人忠实的顾问，在工作中代表发包人的利益，它们之间是合同关系。

国际上的PM模式与我国现行的项目管理服务模式(PM)略有不同，我国的PM模式根据建市[[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，可以代表发包人对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务，而国际上的PM模式是全过程的管理，因此应从项目一开始就介入，实现三大目标的控制管理。 3.2.7项目管理承包模式

随着经济的发展和PM模式逐步完善，20世纪80年代初，出现了项目管理承包(PMC)目前PMC模式已广泛应用到亚太和南美地区，欧美的一些大型项目也开始聘请PMC承包人进行项目管理。

PMC模式，它是指由发包人通过招标的方式聘请一家有实力的项目管理承包人(公司或公司联营体)作为发包人代表或发包人的延伸，帮助发包人在项目前期策划、项目定义、项目计划、项目融资，以及设计、采购、施工、试运行等整个过程中实施有效的工程质量、进度和费用控制，进行集成化管理，达到项目生命周期技术和经济指标的最优化。1361这种模式下，项目是分成两个阶段来进行的。

(1)定义阶段

在这个阶段里，发包人委托上面提到的项目管理公司((PMC)对项目进行全面的管理。PMC要负责组织/或完成基础设计，确定所有技术方案、专业设计方案;确定设备、材料的规格与数量;做出相当准确的估算(正负10%)，并编制出工程

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设计、采购和建设的招标书.最终确定工程中各个项目的总承包人(EPC或EP+C)，这就是所谓的定义阶段和定义工作，定义阶段以确定最终投资决策为终点。 (2)执行阶段

在这个阶段里，由中标的总承包人负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC在这个阶段里，要代发包人负起全部项目的管理协调作用，直到项目完成。在各个阶段，PMC应及时向发包人报告工作，发包人则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。

综合以上两个阶段，PMC的主要工作可总结为:

1) PMC是发包人的延伸，并与发包人充分合作，确保项目目标的完成; 山东科技大学硕士学位论文国际工程项目管理模式探索 2)完成基础工程设计包，负责组织EP/EPC的招标工作; 3)完成20%设计及正负10%投资估算;

4)负责编制初步设计并取得中国有关部门批准; 5)为发包人融资提供支持;

6)在执行阶段，不管采用EP+C方案，还是EPC方案，PMC都应对详细设计、采购和建设进行管理，PMC也应直接参与试车、直到投料的管理，投料后，PMC要协助发包人开车和性能考核。

由此可见，PMC模式是PM模式的延伸和发展，在PM模式的基础上增加了工程初步设计等工作，工作范围更加广泛，对PMC承包人的能力要求也越高。

PMC模式的优点:PMC承包人作为发包人的咨询人员，完全按照发包人的意志规划、协调、管理、实施工程项目，有效弥补发包人项目管理知识和经验的不足;MC承包人是发包人机构的延伸，因此不再需要发包人为项目另派雇员;可以充分发挥管理承包人在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾，可提高工程项目的管理水平，帮助发包人节约投资:除了日常的项目管理工作外，PMC承包人还会在项目融资、出口信贷等方面对发包人提供全面的支持;另外它可以比较方便的采用阶段发包，有利于缩短工期。 3.2.8建造一运营一移交模式(Build-Operate-Transfer Pattern) 建造一运营一移交((BOT)模式20世纪80年代，有一些外国政府提出 基础设施私有化问题，即私营部门参与基础设施建设或私人融资计划。到了20

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世纪90年代，这种发展趋势在一些发达国家和发展中国家表现得更加明显，其中比较典型的就是BOT模式。

BOT模式是依靠私人资本进行基础设施建设的一种融资和项目管理方式，具体含义是指政府通过招标选择私营企业，并通过特许协议授予其在一定期限的基础设施的专营权，许可其融资建设和经营特定的基础设施，并准许其通过向用户收取费用或出售产品，以清偿贷款，回收投资并赚取利润，特许专营期届满时，整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。

这是一种不改变项目所有权性质的投资方式及融资方式，其实质是一种债务和股权相混合的产权。不同于以上的项目采购方式，BOT模式中的参与各方还包括政府、金融机构、运营公司、保险公司、代理银行等，它们都为项目的成功运营负责。

BOT项目建设模式主要适用对象多为发展中国家或其它国家的大型工程，经过十多年的实践和运用，BOT融资方式在世界各国的大型基础设施中得到了非常广泛的应用。有关资料显示，香港的城市建设如港口码头、地铁、港九海底隧道等一批耗资巨大的重要基础设施建设工程，几乎都是以BOT模式集资从而快速的建成，并立即投入运营的。这些项目如期或提前回收了投资成本，实现了可观的社会效益和经济效益。

BOT模式的优点:解决工程项目建设资金短缺的困难，又能通过收取使用费以确保投资和经营者的投资回报，使各方受益，同时又给私人财团提供了良好的投资机会;与传统模式相比，BOT模式的效率一般较高，用户可以得到较高质量的服务，因此成为国际上广泛采用的融资方式之一;BOT融资项目不计入承包人的资产负债表，承包人不泄漏自身财务情况。

BOT模式的缺点:承包人名义上承担了项目的全部风险，成本较高;BOT融资项目的收入一般是当地货币，若承包人来自国外，对所在国政府来说，项目建成后将有大量外汇流出。

在实际的运作过程中，BOT模式还产生了许多变形模式，比如BOOT(建设一拥有一经营一移交)、BOOS(建设一拥有一经营一出售)、BOT(建设一拥有一转让)、BT(建设一转让)、B LT(建设一租借一转让)、BOOM(建设一拥有一经营一维持)、BOOTT(建设一拥有一经营一修缮一转让)、BTO(建设一转让一经营)、DBFO(设计

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一建设一融资一经营)、DBO(设计一建设一经营)、DBOM(设计一建设一经营一维持)、DOB(设计一经营一转让)、ROO(重新投资一拥有一经营)、ROT(重新投资一经营一转让)等。

3.2.9合伙模式(Partnering Pattern)

合伙(Partnering)模式(如图3.7)又称合作管理模式。该模式与20世纪80年代中期首先在美国出现，至90年代中后期，在英国、澳大利亚、新加坡、’香港等国家和地区的建筑工程界受到重视。

2000年，英国咨询建筑师协会(ACA)出版了“项目伙伴关系合同标准文本”(TheACA Standard Form of Contract for Project Partnering，简称PPC2000 )，这是第一份以项目伙伴关系命名的标准合同文本，它把在项目中建立伙伴关系的理念以合同的形式固定下来，促进了合伙模式的进一步完善和发展。这一标准合同文本的面世和应用为在建设项目中应用合伙模式奠定了合同基础。

合伙模式是指两个或两个以上的组织之间为了获取特定的商业利益，充分利用各方资源而做出的一种互相承诺。建设项目管理中的合伙模式是建立在发包人与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议。在充分考虑参与各方的利益的基础上确定建设工程共同的目标，建立工作小组，及时、坦诚地沟通信息，以避免争议和诉讼的产生，相互合作，营造和谐的工作环境，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。

合伙协议并不仅仅是发包人与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共同签署，包括发包人、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要材料设备供应单位等。合伙协议一般是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定。

合伙模式与其他项目管理模式不同之处在于，它不是从敌对的角度去观察和解决问题，而是强调理解、合作和信任。相对于传统的管理模式，合伙模式对于发包人在投资、进度、质量控制方面有着非常显著的优越性。同时，合伙模式改善了项目的环境和参与工程建设各方的关系，明显减少了索赔和诉讼的发生。相对于承包人而言，合伙模式也能够提高承包人的利润。

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合伙模式成功的关键因素如下:

1.充足的资源:这些资源包括知识、技术、信息、资金、能力等。一个企业如果缺乏资源是不可能与其它各方分享的，更不会有合作。

2.顶层管理者的支持:顶层管理者制定政策，他们的支持和承诺对合作的成功至关重要。因为合伙模式的核心是分享资源，甚至是公司非常重要的资源，所以他们的认同、支持和决策是关键因素。

3.彼此信任:信任是确定工程参与方共同目标和建立良好合作关系的前提，要合作成功，参与各方必须充分信任其他各方，相信别人有能力承担和履行他们的责任和义务。信任将整个组织凝聚在一起，使其具有较强的战斗力和凝聚力。 4.有效的沟通:沟通协调可以反映各方对其他参与方履行任务的期望，保证工程的设计资料、投资、进度、质量等信息能被参与方及时、便利地获取，并且合理有效的解决冲突，达到双赢、多赢的最终目标。

5.长期的承诺:发包人与参与方长期合作，并达成长期协议。这样，参与方可以更加准确的了解发包人的需求，充分发挥其积极性和创造性，发包人也避免了选择参与方的风险，降低投资，缩短建设周期，取得更好的投资收益。[44] [4s] 从Partnering模式的实践情况来看，大型或小型项目，公立性或私立性项目等都可适用，并不存在适用范围的限制。其不能作为一种独立的工程项目管理模式出现，总是与其它模式结合采用，但该模式的特点决定了它特别适用于: (1)发包人长期有投资活动的建设工程。

比较典型的有大型房地产开发项目、商业连锁建设工程、代表政府进行基础设施建设投资的发包人的建设工程等。由于长期有连续的建设工程作保证，发包人与施工单位等工程参与方的长期合作就有了基础，有利于增加发包人与建设工程参与方之间的了解和信任，从而可签订长期的 Partnering协议，取得比在单个建设工程上应用Partnering模式更好的效果。 (2)不宜采用公开招标或邀请招标的建设工程。

军事工程、涉及国家安全或机密的工程、工期特别紧迫的工程等不宜采用公开招标或邀请招标，在这些建设工程上，相对而言，投资一般不是主要目标，发包人与施工单位较易形成良好的合作关系。有时虽然没有连续的建设工程，但良好的合作关系可以保持下去，在今后新的建设工程上仍然可以再度合作。这表明，

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即使对于短期内一个确定的建设工程，也可以签订具有长期效力的协议，在新的建设工程上继续使用。

(3)复杂的或不确定因素较多的建设工程。

如果建设工程的组成、参与单位多，技术复杂，施工的不确定因素多，在采用一般模式时，往往会产生较多的合同争议和索赔，容易导致发包人和其他单位产生对立情绪，相互之间的关系紧张，影响整个建设工程目标的实现，其结果可能是两败俱伤。在这类建设工程上采用Partnering模式，可以充分发挥其优点，能协调参与方之间的关系，有效避免和减少合同争议，较好地解决索赔问题，从而更好地实现建设工程参与方目标。 国际金融组织贷款的建设工程。

一方面，按贷款机构的要求，这类建设工程一般应采用国际公开招标(或称国际竞争性招标)，常常有外国承包人参与，合同争议和索赔经常发生而且数额较大。另一方面，一些国际著名的承包人往往对这种模式比较了解甚至有丰富的实践经验。因此，在这类建设工程上采用Partnering模式容易被外国承包人所接受并顺利地运作，从而可以有效地防范和处理合同争议和索赔，避免仲裁或诉讼，较好地控制建设工程的目标。基于以上要素的基础建立合伙模式相比其他项目采购方式更有利于调节与解决争端，也更着眼于项目各方的长期合作。针对目前我国建筑市场混乱、各种承发包模式各有优缺点的情况，大力引进和推广Partnering模式具有积极的意义。

3.2.10项目控制模式国际工程项目管理模式探索

项目控制模式(Project Controlling)于20世纪90年代在德国首次出现并形成相应的理论。Peter Greiner博士首次提出了Project Controlling模式，并将其成功应用于德国统一后的铁路改造和慕尼黑新国际机场等大型建设工程。我国同济大学工程管理研究所曾将该模式应用于厦门国际会展中心工程，取得成效。

项目控制模式是适应大型建设工程发包人高层管理人员决策需要而产生的。在大型建设工程的实施中，既使发包人委托了建设项目管理咨询单位进行全过程、全方位的项目管理，但重大问题仍需发包人自己决策。且常规的建设项目管理往往难以满足发包人决策的这些要求。项目控制模式中的项目控制方就是为发

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包人提出正确决策的地分析和处理意见。

项目控制模式是指以独立和公正的方式，对项目实施活动进行综合协调，围绕项目目标投资、进度和质量进行综合系统规划，以使项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。它通过对项目实施的所有环节的全过程进行调查、分析、建议和咨询，提出对项目的实施切实可行的建议实施方案，供项目的管理层决策。 该模式实质是建设工程发包人的决策支持机构，它及时、准确地收集建设工程实施过程中产生的三大目标有关的各种信息，并科学地对其进行分析和处理，最后将处理结果以多种不同的书面报告形式提供给发包人管理人员，以使发包人能够及时地做出正确决策。

项目控制方需要具备丰富的建设项目管理理论知识和实践经验，掌握最新信息技术且有很强的实际工作能力，并能组织开发适应特定发包人要求的建设工程信息系统，为发包人管理人员提供更好的决策支持。 项目控制模式的特点主要体现在以下几方面: 1.为发包人提供决策支持

项目总控单位主要负责全面收集和分析项目建设过程中的有关信息，但其不对外发任何指令，指令仍由发包人对设计、监理、施工和供货单位下达。项目总控工作的成果是采用定量分析的方法为发包人提供多种有价值的报告(包括月报、季报、半年报、年报和各类专用报告等)，这将是对发包人决策层非常有力的支持。

2.注重项目的战略性、长远性和宏观性

所谓战略性就是指对项目长远目标和项目系统之外的环境因素进行策划和控制。长远性就是从项目全寿命周期集成化管理出发，充分考虑项目运营期间的要求和可能存在的风险，为发包人在项目实施期的各项重大问题提供全面的决策信息和依据。所谓宏观性就是不局限于某个枝节问题，而是高瞻远瞩，预测项目未来将要面临的困难，及早提出应对方案，为发包人最高管理者提供决策依据和信息。

3.注重过程控制和界面控制

过程控制和界面控制既抓住了过程中的关键问题，也能够掌握各个过程之间的相互影响和关系，这两方面的有机结合有利于加强各个过程进度、投资和质量

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的控制，有利于管理工作的前后一致和各方面因素的综合，以做出正确决策。 项目控制模式同合伙模式一样，不能作为一种独立存在的模式来取代常规的建设项目管理，往往与其它管理模式同时并存，一般适用于大型建设工程。(30l 3.3国际工程项目管理模式的应用特点

综合以上介绍，我们可以总结出国际工程项目管理模式的应用特点与影响，归纳为以下几点:

3.3.1工程项目管理从非专业化向专业化转变

发包人逐渐从自己进行工程项目管理向委托其他人进行专业项目管理转变，一般发包人将委托有经验的、专门从事管理的从业人员(如咨询工程师、项目管理专家等)或专营项目管理的组织(如咨询公司、工程公司、项目管理公司等)来承担。由此可见，工程项目管理由非专业化逐步向专业化和社会化转变，大大提高了工程项目管理水平，并且有利于工程管理经验的积累。 3.3.2有利于发包人简化项目管理，进行宏观控制

把发包人从繁琐的工程项目管理工作中解放出来，同时简化了发包人的合同管理工作，以往复杂、多边性质的合同管理关系逐渐转变为简化、单边的合同管理关系，有利于发包人进行投资、工期、质量等方面的宏观控制。 3.3.3有助于工程项目风险合理分摊及项目参与各方优势集成优化

风险逐渐从全部由发包人承担向各分阶段承包人承担再向工程总承包人和项目管理总承包人转移，风险既得到了合理的转移和分担，又在此过程中实现了承包人的优势集成优化。

3.3.4充分发挥建筑业企业的各种优势，提高其积极性和能动性

工程项目管理模式的发展趋势，一定程度上决定了建筑业企业集团的发展方向，使企业集团的人才优势，技术优势，管理优势，资源优势等更充分地得到发挥，充分调动了建筑业企业集团的积极性，有利于建筑业市场经济的健康发展。 3.3.5工程项目的设计与施工更加紧密地结合在一起

克服工程设计和施工相互制约和脱节的矛盾，使工程项目的设计和施工从彼此分家到逐渐紧密地结合在一起，深度合理交叉，在项目设计阶段就可预先考虑施工因素，从而减少由于设计的错误和疏忽引起的变更，有效控制工程投资、进度和质量，节约社会资源，并且能够最大限度地满足发包人的需求。

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结论

本文就工程项目管理模式进行了研究，形成如下结论:

(1)给出了建筑业企业生产方式的定义，并按照承担任务的方式、实施主体、实施过程、责任和风险的分担四个不同方面对其分类，进行简要的阐述。 (2)从工程项目管理模式的产生、定义、类型、应用领域、优点、缺点等方面，较全面的总结了国外先进的十二种工程项目管理模式，更好地指导我国建筑业的发展。

(3)从项目法施工、项目法人责任制、工程项目管理理论基本框架和全过程项目管理四条线索探讨我国建筑业工程项目管理模式的应用与发展，总结规律与经验，为建筑业的进一步发展寻找捷径。

(4)首次提出WDD-B模式，指出其是社会发展的必然趋势，以鲁布革水电工程、北京乐喜金星大厦和东莞康华医院作为力证，并分析了现阶段WDD-B模式在运作过程中存在的问题。

(5) WDD-B模式与PMC模式、NC模式进行了比较，证明了三种模式存在相通的内涵和原理，即均体现了施工图设计与方案设计的分离。

(6)提出适应我国建筑业发展的基本模式WDD-B+ Partnering，并阐述了这种模式的积极作用，在此基础上进一步提出EPC+WDD-B+ Partnering, PMC+ WDD-B+Partnering等组合模式。

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致谢

至此论文完成之际，感慨颇多。在这段求学的历程中我遇到了很多尊敬的老师和亲爱的同学，他们给了我许多教诲、鼓励、支持和帮助，我衷心的感谢他们留给了我最珍贵、美好的回忆!

首先我要感谢我的导师尹苗苗。从论文的选题直至论文的定稿完成，尹老师对论文倾注了大量心血和精力，提出了许多宝贵意见，我前进的每一步都是与尹老师的悉心指导分不开的。尹老师渊博的学术造诣，严谨的治学态度，不懈追求的拼搏精神，为人师表的高尚风范，语重心长的谆谆教诲给我留下了极其深刻的印象，并将使我受益终生，激励我不断奋发图强，是我永远学习的楷模。在三年的学习时间里，尹老师不但在学习上言传身教，在生活上也给了我无微不至的关怀。在此向以由衷尹苗苗的感激!

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