华为成功之道解读之八 华为管理模式

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华为的管理模式解密华为成功基因丛书

中国式基业长青的管理真经 从优秀到卓越的管理逻辑全国各地新华书店均有销售

向华为学习什么企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可 以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路， 并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。 2009年，在国际金融危机的大背景下，对中国许多企业来说都是备 受考验的一年。然而对于华为而言，却在这一年中逆市增长，美国业务 增长60%,华为全年营业额超300亿美元。作为中国最成功的民营企业， 华为的营业额已经步入世界500强的门槛，成为真正意义上的世界级企 业。 “10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”华为总裁 任正非当年的豪言犹在人耳。如今，华为这一梦想已然实现。华为总裁 任正非凭借着自己出色的经营思想和远见卓识的管理才能，创建了华为， 并带领着华为在发展中不断地壮大，从中国走向世界，使华为在世界上 产生了巨大的影响并最终改写了全球电信业的“生存规则”。

向华为学习什么《时代周刊》曾这样评价任正非：年过60岁的任正非显示出惊人的 企业家才能，他在1987年创办了华为公司，这家公司已重复当年思科、 爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为 “最危险”的竞争对手。英国《经济学人》对华为也给予了极高的评价： “它(华为)的崛起，是外国跨国公司的灾难”。 华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正 在成为众多中国企业学习的经典教材。 华为的逆市增长，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在 管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、 研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够披 荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。

成功基因：管理模式华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅因为它用10年左右的时 间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先， 更因为华为与国际接轨的管理模式。 西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中 西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需 质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”,潜移默化 地推动“软件”的国际化。 诞生于1995年的《华为之歌》唱道：“学习美国的先进技术，吸取 日本的优良管理，像德国人那样一丝不苟，踏踏实实，兢兢业业。”华 为最终决定向美国学习管理。

成功基因：

管理模式华为同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作， 在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管 理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT 的管理体系。任正非表示：“在管理上，我不是一个激进主义者，而是 一个改良主义者，主张不断地进步。”“我们要的是变革而不是革命， 我们的变革是退一步进两步。”“先僵化，后优化，再固化”是任正非 一个著名的管理改革理论。 华为的管理优化进行得如火如荼的关键是其领袖任正非对管理的重 视，尽管许多人更愿意为他贴上毛式风格的标签。在任正非心里，只要 有利于实现“成为世界级领先企业”的光荣与梦想，一切的改变和改革 都是必要和必须的。任正非强势地推动了这一切。“上述这些管理的方 法论是看似无生命实则有生命的东西。它的无生命体现在管理者会离开， 会死亡，而管理体系会代代相传；它的有生命则在于随着我们一代一代 奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理 者都在给我们的体系添砖加瓦。”

成功基因：管理模式任正非表示：“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自 由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里 面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流 到海，海水又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊 ‘逝者如斯夫’的人，一个‘圣者’。它忘了这个‘圣者’,只管自己 流。这个‘圣者’是谁？就是企业家。” “企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命 的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是 企业最没有希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式， 就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。 同时，牢记客户永远是企业之魂。”

任正非谈华为的管理模式● 在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地 进步。”“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。● 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。 ● 企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。

所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有 希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展 的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户 永远是企业之魂。● 管理中

最难的是成本控制。没有科学合理的成本控制方法，企业就处在 生死关头。过度地降低成本我不赞成，但是不认真研究成本下降我也不接 受。 ● 要改革一切不合理的流程，使重复性的管理制度化、操作简单化、重复 的劳动自动化。

任正非谈华为的管理模式● 世界上最难的改革是革自己的命，触及自己的灵魂是最痛苦的。

● 我们竖决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，在 现阶段就是要去消化西方成熟的管理。● 引进世界领先企业的先进管理体系，坚持“先僵化，后优化，再固化” 的原则，坚持“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的原则，持续地推行 管理变革。 ● 在管理进步中，财务的进步是一切进步的支撑。

● 对基层干部的要求是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，有 效监控，诚信服从。● 制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员 工努力地分担你的工作、压力和责任。

中国最了不起的公司读懂了它，就读懂了中国企业的未来中国企业中，只有华为一家是同时在国际主流产品和国际主流市场这两个 方面与国际一流企业展开竞争的。“华为模式”不仅成为中国企业学习的 样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。 ——长江商学院院长 项兵华为对新一代企业、尤其是民营企业来说，最有价值的是其经营模式，在 国际舞台上，华为完全是硬碰硬打出去的。 ——万科集团董事长 王石 无论从中国高科技企业发展历史上看，还是从民营企业的管理典型上看， 华为都是注定要被人拿出来反复敲打的，这是它在试图成为一个“伟大的 企业”过程中不可回避的命运。 ——《21世纪经济报道》主编 刘洲伟

第一章 管理制胜第一节 职业化管理 第二节 均衡发展 第三节 成本控制 第四节 灰色管理 第五节 小改进、大奖励 案例链接：思科的内部革命

第二章 流程化管理第一节 流程驱动 第二节 对事负责 第三节 高效高能

第三章 变革管理第一节 要改良不要革命 第二节 变革三阶段 第三节 流程变革 第四节 财务变革 案例链接1:宏基施振荣：变革管理 案例链接2:约翰· 科特：领导变革 案例链接3:三星变革

第四章 制度化管理第一节 终结英雄时代 第二节 走向自由王国 第三节 建立“基本法” 第四节 无为而治 案例链接：万科：管理靠制度不靠人

第五章 组织架构第一节 组织变革 第二节 事业部制 第三节 筹建地区公司 附录：华为的大平台与“拧麻花”

第六章 员工管理

第一节 举贤不避亲 第二节 慎用空降兵 第三节 群体接班制 附录：华为总裁任正非：

悼念杨琳 案例链接1:万科：从不培养接班人 案例链接2:联想培养接班人的标准： 折腾

第七章 供应链管理第一节 供应链管理 第二节 华为ISC变革 第三节 建立广泛的同盟军

第八章 企业家精神与领导力第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节 低调 学习 抵挡诱惑 自我批判 爱国精神 洞察力 唯有惶者才能生存

第九章 “冬天”管理第一节 第一次冬天 第二节 第二次冬天 第三节 第三次冬天 专题：思科钱伯斯：思科的冬天 案例链接：阿里巴巴如何过冬

第十章 启示篇第一节 管理目标就是流程化的组织建设 第二节 企业的生命不是企业家的生命 第三节 管理需要不断变革 第四节 让听得见炮声的人来决策 附录：杰克· 韦尔奇：变革——即使是大 山也要撼动

华为管理的变革

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