美世资料-岗位评估方法 - 图文

海氏和美世国际职位评估法（IPE） 企业岗位评估的实操课程（附操作样例）

两个国际著名的岗位评估方法

人力资源总监必修课

海氏（Hay Group） 三要素评估法

海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。

为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得

最终的产出“应负责任”：

海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对

分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相

对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。

从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：

①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。

③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。

通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不

同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。

举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。

而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。

当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，这里

不再做详细介绍。

示例1 海氏（Hay）职位评价系统

海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。

海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。

表14-3-1 海氏（Hay）职位评价系统 付酬因素

付酬因素释义

子因素 专业理论知识

要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和

子因素释义

对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级） 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级） 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级（抽象规定的）

指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）

职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）

该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，

技能水平 管理诀窍

人际技能

思维环境

解决问题的能力

在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力

思维难度

承担的职务责任

指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小

行动的自由度

职务对后果形

成的作用

职务责任

即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任

可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定

下面将对表14-3-1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：

1、技能水平

技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ● 专业理论知识

对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。 表14-3-2 等级 A、基本的 B、初步业务的 C、中等业务的 D、高等业务的 说明 熟悉简单工作程序 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的） 对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论 精通理论，原则和综合技术 在综合技术领域成为公认的专家 举例 复印机操作员 接待员、打字员、订单收订员 人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师 调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员 会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理 人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面） 专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁 公认的专家 E、基本专门技术 F、熟悉专门技术 G、精通专门技术 H、权威专门技术 ● 管理决窍 等级 Ⅰ.起码的 Ⅱ.相关的 Ⅲ.多样的 说明 仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响 职位 会计、分析员、一线督导和经理、业务员 主任、执行经理 助理副总、副总、事业部经理 Ⅳ.广博的 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响 对组织进行全面管理 中型组织CEO、大型组织的副总 大型组织的CEO Ⅴ.全面的 ● 人际技能 等级 1、基本的 说明 职位 对多数岗位在完成基本工作会计、调度员、打字员 时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问 理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。 订货员、维修协调员、青年辅导员 2．重要的 3、关键的 对于需理解和激励人的岗位，人力资源督导、小组督导、大需要最高级的沟通能力。需要部分经理、大部分一线督导、谈判技巧的岗位的沟通技巧CEO、助理副总、副总 也属此等级 2、解决问题的能力

解决问题的能力有两个子因数。

思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度：指思维的复杂程度。 思维环境的等级划分

高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。

半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。

广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。

一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。

抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 思维难度的等级划分：

重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。

无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 3、承担的职务责任

承担的职务责任有三个子因数。 .行动的自由度 .职务对后果的影响 .职务责任 行动的自由度

等级 R、有规定的 说明 此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导 此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导 此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导 举例 .体力劳动者 .工厂工人 普通维修工 一般文员 贸易助理 木工 A、受控制的 B、标准化的 C、一般性规范的 此岗位全部或部分有标准的秘书、生产线工人、大多数一规程、一般工作指示和督导。 线文员 此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导 仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向 就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策 有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托 大多专业职位、部分经理、部分主管 某些部门经理、某些总监、某些高级顾问 某些执行经理、某些副总助理、某些副总 关键执行人员、某些副总、CEO. D、有指导的 E、方向性指导的 F、广泛性指引的 G、战略性指引

职务对后果形成的影响

等级 A、后勤 说明 这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用 这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响 此岗位对结果有明显的作用 此岗位直接影响和控制结果 举例 某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫 工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理 介于辅助和主要之间 督导、经理、总监、副总裁 C、辅助 S、分摊 P、主要

三、利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价举例

海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位评价。

表2是供技能水平评价用的工具。

现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。

营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为1400。

产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。

小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为175。

表3是用来评定解决问题能力的工具。

下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。

营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的87%。

产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能力便评价为技能的66%。

司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的25%。

表4是用来对职务责任进行评定的工具。

下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承担的职务责任评价。

营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为1056。

产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。该职位在这一因素上的整体评份为264。

小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因此该职位在这一因素上的整体评分为57。

现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成”。职务状态构成海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图2-2。根据海氏职位评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型：

营销副总属于“上山型”。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。

产品开发工程师属于“下山型”。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。 小车司机班班长属于“平路型”。技能和解决问题的能力与责任并重。

技能与解决问题的能力 职务责任 上山型 平路型 下山型 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。这样我们将这三个职务在三个因素上的职位评价得分及其相应权重汇总如下：

营销副总评价总分＝[1400（1+87%）40%+1056 ╳ 60%=1680.8

产品开发工程师评价总分＝304（1+66%）70%+264 ╳ 30%=432.448 小车司机班班长评价总分＝175（1+25%）50%+57 ╳ 50%=137.875

根据上述计算结果可以看出，用海氏职位评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂。评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。

示例2 某公司职位评价手册

为推进某公司的市场化改革，改变公司的职务级别工资体系，推行岗位工资体系，特此制定本手册，目的是对公司所有岗位进行内部相对价值排序，参照相对价值排序制定工资体系。 职位评价的原则

基于公司战略规划的原则；公司各岗位的价值评价以对公司战略规划的实现的贡献和重要性来确定。 对岗不对人的原则；职位评价是针对岗位进行的，而不是针对岗位的任职者而进行的。 公平公正的原则；职位评价根据公平公正的原则对公司所有职位进行相对价值排序。 职位评价的目的

职位评价的成果是公司岗位价值排序，其目的是建立价值评价的标准，支持公司建立科学合理的岗位工资

体系。

职位评价的操作步骤

职位说明书审核 确立付酬因素 选择评价方法 确定评价标准 进行职位评价 建立价值等级排序表

职位评价的调整

职位评价的结果并非不可调整，原则上，当公司战略规划、岗位职责和岗位的市场价值做出重大调整时，应对部分或者全部职位评价结果进行调整。

职位评价的因素

根据某公司的公司战略规划和行业特点，公司的职位评价采用以下因素： 职位评价维度

工作责任 （1380）

职位评价要素 工作职权（240） 责任轻重（240） 指导监督（180） 工作复杂性（180） 工作方法（180） 工作关联（协调沟通）（180）

计划组织要求（180） 环境特征（150）

职位评价维度 任职资格 （1050）

职位评价要素 最低学历要求（180） 知识范围（180） 专业难度（180） 工作经验（180） 资格证书（150） 技能要求 （180）

工作压力（150） 工作时间特征（150）

工作负荷

工作环境

职位评价因素定义划分及赋值 工作责任 工作职权

因素定义：指职位在工作范围内具有的对人、财、物等资源进行调配安排的权力 等级 界限说明 赋值 1 0 全按照指令进行工作，无需思考 2 10 承办一项或几项具体工作，并且要提出初步处理意见或建议 3 20 分管一项或几项工作，提出具体方案，直接做出决定 4 40 协助部门正职领导负责一个或几个方面的工作 5 80 负责部门的全面工作 6 160 协助公司领导负责 公司多个部门的工作 7 240 负责公司的全面工作

责任轻重

因素定义：指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内和对其它相关事物的影响程度和范围

等级 界限说明 赋值 1 5 工作失误，基本不造成什么影响 2 20 工作失误，可能会给本部门造成一定的影响 3 40 工作失误，可能会给本部门造成较严重影响 4 80 工作失误，可能会给公司带来一定的影响 5 160 工作失误，可能会给公司带来较为严重的影响 6 240 工作失误，可能会导致极为严重的影响

指导监督

因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任大小根据所监督和指导员工人数和层次进行判断 等级 界限说明 赋值 1 0 无监督指导下属 2 虽无下属，但是经常在授权下监督某些事务或者对他人工作进行指导 15 3 30 监督指导2个以下的一般员工 4 60 监督指导3至10个一般员工 5 80 监督指导10至20个一般员工 6 120 监督指导部门主任（总经理） 7 180 监督指导公司的全面工作

工作复杂性

因素定义：反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情况。通常以任务的数量、复杂性、变动性来反映 等级 界限说明 1 2

日常的事务性工作，只需要简单的常识即可工作

有一定的但是较为简单的方法和程序，需要一定的经验和培训，工作较为固定

经常遇到不确定的情况，需要按照较为复杂的规则进行处理 工作中接触的人、物、事件较多，需要主动探索解决办法 工作中处理大量的人、财、物信息，需要高超的处理技巧

赋值 5 30 60 120 180

3 4 5

工作方法

因素定义：指完成本职位工作任务的程序和方式的相似程度 等级 界限说明 赋值 1 5 完全相同，按照固定的规则进行 2 30 大部分相同，由较为简单的操作规程 3 60 一半相同，需要发挥一定的主观能动性 4 120 大部分不同 5 180 完全不同

工作关联（协调沟通）

因素定义：指该职位与内外部往来时所要求和体现的目的。其中“一般工作技术往来”主要指文件传递、办理手续、信息传递、接待来访等例行公事。 等级 界限说明 1

基本上与他人没有沟通协调的事项

赋值 0

2 3 4 5 6

与公司其它部门内部普通人员和普通外部人员的一般工作往来 与外部政府机构、团体进行沟通联系，办理相关手续 与公司各级人员沟通协调，寻求工作上的支持与配合

对外，代表公司办理重要事项；对内，指导、检查部门工作

对外，出席重要场合的重大活动；对内，制定决策，协调全公司的活动 10 30 60 120 180

计划组织要求

因素定义：指对工作中涉及到的人、财、物，工作进程等进行整体上的安排、协调的要求 等级 界限说明 1 2 3 4 5 6

不需要对工作进行计划和组织，只需要按照指令执行即可 对工作中涉及的人财物需要进行简单的计划，并且组织安排 经常需要协助部门主管制定计划，并协助进行工作的组织安排

工作中经常牵涉较多，需要经常性地做部门工作计划，并且进行组织协调

经常进行全局性的计划工作，并对整体工作进行组织推动 战略远景层次的计划制定

赋值 0 10 30 100 150 180

任职资格 最低学历要求

因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基准是国民教育水平。注意与什么学历的人从事本项工作无关系。 等级 界限说明 1 2 3 4 5 6

小学 初中

高中毕业和中专 大学专科 大学本科 硕士研究生

赋值 5 10 30 60 100 180

知识范围

因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在精深。 界限说明 赋值 1 5 日常工作知识，上岗前不需要进行培训 2 20 基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短期和系统的培训 3 40 必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验 4 具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要其他专业的知识和技能 90 5 180 需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构

专业难度

因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时间的比例和自主决策的范围来衡量。 等级 界限说明 1 2

无需决策

自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管

赋值 0 10

3 30 自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大 4 有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或专业工作可自行解决； 60 5 大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示上级主管 120 6 180 基本上是自主决策的

工作经验

因素定义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌握的技巧。判断基准根据掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的时间。 等级 界限说明 1 2 3 4 5 6

无需专门的经验 1年以下

1～3年（含1年） 3～5年（含3年） 5～8年（含5年） 8年以上

赋值 5 20 40 80 160 240

资格证书

因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列的资格类证书要求 等级 界限说明 赋值 1 0 不需要专门的资格证书 2 30 初级资格或者相当于初级资格 3 80 中级资格或者相当于中级资格 4 150 高级资格或者相当于高级资格

技能要求

因素定义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对特定的工具或者事务具备的操作处理技巧 等级 界限说明 1 2 3 4 5

不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可

工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的培训才能掌握（1月） 需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握

某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才能掌握 需要多方面的技能，并能综合运用

赋值 5 15 40 90 180

工作负荷 工作压力

因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意转移程度和工作所需的对细节的重视而引起的工作压力。 等级 界限说明 1 2 3 4

从事程序性工作，心理压力较小

程序性工作较多，有时会出现不可控因素，有一定的心理压力。 脑力支出较多，工作中常出现不可控因素，心理压力较大 需要付出的脑力强度大，不可控因素多，心理压力大

赋值 10 30 100 150

工作时间特征

因素定义：指工作要求的特定起止时间。 等级 界限说明 1 2

按正常时间上下班

上下班时间不一定是正常班，但具有一定的规律性，可以自行安排或预先知道

有些时候工作要求不得不早到迟退或者周末加班 工作时间根据工作具体情况而定，自己无法控制

赋值 10 30 80 150

3 4

工作环境 环境特征

因素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度。 等级 界限说明 1 2 3

职位评价表格

职位评价表 赋值 20 80 150

1、80%以上的时间在室内办公，环境舒适，无特别不良感觉 2、工作需要外出，有时感觉环境较不舒适

3、经常外出，且在途时间长，有时感觉环境极不舒适或者户外工作，环境因素对人体有一定的损害

职位名称： 部门： 评价时间： 年 月 日 职位评价维度 职位评价要素 工作职权 责任轻重 指导监督 工作责任 工作复杂性 工作方法 工作关联（协调沟通） 计划组织要求 工作环境 环境特征 职位综合分值： 评分者（签名）：

评分 工作负荷 任职资格 职位评价维度 职位评价要素 最低学历要求 知识范围 专业难度 工作经验 资格证书 技能要求 工作压力 工作时间特征 评分 职业经理MBA整套实战教程

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美世国际职位评估法

美世（Mercer）国际职位评估法

职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。

这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。

（International Position Evaluation System，IPE系统） 目录 1 什么是美世国际职位评估法？ 2 美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的 3 美世国际职位评估系统（IPE）必需的因素 4 美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成 5 美世国际职位评估系统（IPE）因素分析 5.1 因素一 影响 5.1.1 维度一：组织规模 5.1.2 维度二：影响层次 5.1.3 维度三：贡献 5.2 因素二 沟通 5.2.1 维度一：沟通性质 5.2.2 维度二：沟通架构 5.3 因素三 创新 5.3.1 维度一：创新要求 5.3.2 维度二：创新的复杂性 5.4 因素四 知识 5.4.1 维度一：知识要求 5.4.2 维度二：团队角色 5.4.3 维度三：应用宽度 6 美世国际职位评估法的应用 7 IPE系统的评估原则 8 IPE系统的评估步骤 9 IPE 系统的评分手册(第三版) 9.1 因素１：影响 9.2 因素2：沟通 9.3 因素3：创新 9.4 因素4：知识 10 相关条目 ? ]

什么是美世国际职位评估法？

IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。 IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。 职位（岗位）评估是通过“因

素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团， Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。 这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围 、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。 [编辑]美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的

美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。 美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。 这些因素的选择考虑到: 因素的取向反映出企业的经营价值导向 因素在一定程度上适用于所有岗位 因素反映出岗位价值的本质 因素之间有联系但是保持独立

[编辑]美世国际职位评估系统（IPE）必需的因素

美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因素是： 1、影响 2、沟通 3、创新 4、知识 5、危险性（可选） 美世国际职位评估系统（IPE）评估因素概览

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美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成 IPE系统共分为:

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4 Factors 因素 10 Dimensions 维度 104 Degrees 刻度

共1225分。评估结果共可以分成48个级别。简单说来，就是对企业中每一个职位在4个因素10个维度上进行评估打分。 48 Position Classes Position Class Conversion Total point range 26—50 51—75 76—100 101—125 126—150 151—175 176—200 Position Class 40 41 42 43 44 45 46 Total point range 426—450 451—475 476—500 501—525 526—550 551—575 576—600 Position Class 56 57 58 59 60 61 62 Total point range 826—850 851—875 876—900 901—925 926—950 951—975 976—1000 Position Class 72 73 74 75 76 77 78 201—225 226—250 251—275 276—300 301—325 326—350 351—375 376—400 401—425 47 48 49 50 51 52 53 54 55 601—625 626—650 651—675 676—700 701—725 726—750 751—775 776—800 801—825 63 64 65 66 67 68 69 70 71 1001—1025 1026—1050 1051—1075 1076—1100 1101—1125 1126—1150 1151—1175 1176—1200 1201—1225 79 80 81 82 83 84 85 86 87 ? Before You Start ……在评估开始之前

1. Define Organization 确定组织

1. Review Organization Chart 审核组织机构图 1. Review Position’s Role 职位角色澄清

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Organizations within Corporation 确定集团中的组织

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An Organization Must Include 一个组织必须包括

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One line function at least 至少包括一个业务部门 – Production 生产

– Marketing and sales 市场销售 – Research / product development 研发 And two supporting functions 包括两个支持部门 – Finance 财务 – Personnel 人事

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美世国际职位评估系统（IPE）因素分析 ]

因素一 影响 影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。

该因素主要考虑以下三个维度： －－组织规模

－－职位在组织内部的影响 －－职位的贡献大小

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维度一：组织规模 组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估 组织类型

为了确定组织规模的级别，需要： 1. 确定本身属于哪一类型的组织

2. 用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算

3. 用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别

4. 人员表。根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。 注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。 Size Is Based on规模是基于. . . Oranization Revenues 营业额 Number of Employees 员工数目 Type of Organization 组织类型 组织类型 倍数 基于销售额或费用收入 制造和销售 20 商业服务 20 投资银行 20 组装和销售 8 保险 8 销售 5 零售 5 贸易 4

Degree Level is Determined By . . . 刻度级别的确定．．．

Size of Organization Degree Level 组织规模的刻度级别 Example:Trading House (200 employees)

例：贸易公司（200员工）

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Table A Degree Level 表A刻度： 4 Table B Degree Level 表B刻度： 5 Calculated Average 平均值： 4.5

Degree Level for Size of Organization 组织规模的刻度级别:4 ]

维度二：影响层次 维度各层级定义 1. 交付性 根据明确的操作标准或说明交付工作成果 2. 操作性 独立工作以达到操作性目标或服务标准 解释 岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作，交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付性。 在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业岗位属于操作性。大多数基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属于操作性岗位。

3. 战术性 基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划 4. 战略性 根据组织的远景，建立和实施着眼于长远（典型的为3-5年）的公司级的中长期战略 5. 远见性 带领一个组织发展和实现其使命、远景和价值观 岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，制定中期运作计划（通常是12-18个月）来支持组织整体战略的实现。某些战术性岗位参与对经营策略的建议。 岗位要求直接建立和实施影响组织长期发展的（通常达到3-5年）公司级的主要的长期经营策略。 岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、远景和目标。 ? Determine Nature of Impact 确定影响本质

?

Which Degree of Impact 影响的层次

维度三：贡献 维度各层级定义

1. 有限：对于运作结果，仅有难以辨别的贡献

2. 部分：对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献 3. 直接：对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响 4. 显著：对于结果的取得，具有显著的或根本的影响 5. 首要：对于结果的取得起着决定性的作用

? ? ?

在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别

确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度 排序比较时，遵循下列步骤：

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－将同一层级的岗位一同比较

－首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序

? Select Level of Contribution 选择贡献级别

?

A Way to Calculate Impact 计算影响的方式

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Take all positions with a strategic impact on the organization Attribute a weight to each impact level (in total 100 %) Identify level of impact

对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为100%.分明．根据权重，确定影响的层次

? Impact Analysis 战略影响层次分析

?

Or, Simply Choose from Definitions 或，直接从定义选择

?

Size/Impact points 规模／影响点数

因素二 沟通 沟通因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选

定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。 沟通因素主要考虑以下两个维度： －－职位的沟通方式； －组织构架；

维度一：沟通性质 在确定此维度时，需要注意：

? ? ?

评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型 这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生

判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对沟通的要求

解 释 维度各层级定义 1. 传达 通过陈述、建议、手势或表只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。 情等进行信息 传递 2. 交互和交流 通过灵活的解释、表述，使对方理解 3. 影响 通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变 4.谈判 通过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程，最终达成一致 5. 战略性谈判 控制对组织具有长期战略意说服具有不同观点、立场和目的的人达成具有战略意义的一致意见。 义和深远影响的沟通 ]

维度二：沟通架构 定义：沟通架构是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是一致的还是分歧的。在确定这个维度时，首先确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。 在确定此维度时，需要注意：

根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、事件、政策等，使对方理解。 说服他人接受已确定的概念、观点和方法，沟通过程中可能需要根据对方的反馈对沟通内容进行少量的调整。 说服他人接受完整的方案或计划。沟通的内容可以包括短期的运作问题、中期战术性问题和具有部分战略意义的问题。沟通中需要根据实时的情况对沟通内容进行灵活的调整 。 ? ? ? ?

内部：是指一个组织的内部 外部：是指一个组织的外部

共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识

分歧：符合两个情景：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一致)

维度各层级定义 1. 内部共享 在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿 2. 外部共享 在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿 3. 内部分歧 在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致 4. 外部分歧 在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致 解释 为了达成共同的特定目标和组织内部人员进行沟通。 与组织外部意愿或立场相符的人员进行沟通。 与组织内部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。 与组织外部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。 ? Which Degree of Communication 哪个级别的沟通

?

Determine Frame 确定范围

?

Determine Interests 确定利益共享或分歧

?

Or, Simply Choose from Definitions 或者，简单地从定义选择

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因素三 创新 创新因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。

创新因素主要考虑以下两个维度：

? ?

职位的创新能力 职位的复杂性

]

维度一：创新要求 定义：创新要求是指岗位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、

创造的能力。

在确定此维度时，需要注意：

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创新要求是对岗位长期稳定的要求

判断此维度时请注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对创新的要求

解释 岗位要求遵守既定的清晰的指导原则、流程或技术，不要求对现有的内容进行任何改变。 维度各层级定义 1. 跟从 和既定的原则、流程或技术对比，不要求变化 2. 核查 基于既定的原则、流程、技术解决个别问题 3. 改进 加强或改进某一技术、流程中环节的性能或效率 4. 提升 提升整个现有的流程、体系或方法，作出重大改变 5. 创造/概念化 创造新的概念或方法 6. 科学的/技术的突破 在知识和技术方面形成并带来新的革命性的变革 ]

岗位要求在既定的原则、流程和技术框架下，纠正或者解决某些环节的问题。 岗位要求对现有的流程、产品、技术进行环节性的更新、修改以持续改进提高效率、性能。 岗位要求对现有的流程、体系或方法进行整体性的提升，使其发生显著性的变化，以达到性能、效率提升的目标。 岗位要求创造市场上原本不存在的新方法、技术和产品。由于大多数岗位要求基于现有的基础进行提升，而很少有岗位达到这个层级。 岗位要求开发新的、未使用过的科学的或技术性的思想或创新性的方法。 维度二：创新的复杂性 定义：创新的复杂性指岗位任职者创新的时候，需要自己解决的问题的复杂程度。问题可能是简单的问题，也可能涉及多个不同方面。 在确定此维度时，需要注意：

? ?

本维度是指创新过程中的复杂程度

多维度问题的含义是指问题的解决需要涉及和调整三种资源：运营、财务和人力资源。运营包含流程和技术两个方面

?

Which Degree of Innovation 何种程度的创新？

?

Determine Innovation 确定创新

?

Determine Complexity 确定复杂性

?

Which Degree of Complexity 何种程度的复杂性

?

Or, Simply Choose from Definitions 或者,简单地从定义中选择

COMPLEXITY 复杂性

因素四 知识 知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队经理，最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。 知识因素主要测量以下三个纬度：

? ? ?

确定知识水平 确定团队角色 确定应用宽度

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维度一：知识要求 定义：知识要求是指履行岗位职责所需要的必备的知识。知识的获得可通过正式

的教育/或工作经验获得。 在确定此维度时，需要注意：

? ? ? ?

知识维度同时兼顾不同的岗位，知识要求可能侧重于深度或宽度 此处知识的概念包括技术性、专业性的知识、也包含管理性的知识 岗位的知识要求是岗位的必备任职要求，不是最高要求

以下解释中使用的学历或经验文字，只说明这个岗位通常需要任职者经历何种过程可能达到胜任水平

? 判断此维度时可以参考岗位说明书中对知识的要求

解释 维度各层级定义 1. 有限的工作知识 掌握基本工作惯例和标准岗位需要任职者在具备初级教育水平后，仅需要通过短期的入职培训几个星的基础知识，以履行狭小范期或1到2月之内） ，则可以掌握岗位需要的知识。 围内的工作任务 2. 基本的工作知识 需要掌握岗位特定的业务（商业、贸易）知识和技能或者需要精通某种特定技术/操作 3. 宽泛的工作知识 需要在一个专业领域内，具有多个不同方面的广泛的知识和理论 4. 专业知识 某个特定领域具备精通的岗位需要任职者具备学历教育后，需要一段时间（往往需要1-3年的实践经验）的实践之后广泛了解本领域内多个方面的知识，才可以胜任此岗位。或者，在具备中级教育之后通过长时间的实践掌握特定的技巧或操作方法。 岗位要求任职者具备学历教育后，通过长期实践（往往需要较长时间的实践,例如3～5年） ，在某个特定领域达到精通，可以在实际中深入的应用理论。 此类岗位往往需要任职者具备专科以上的教育背景，或者在缺乏专业教育背景的情形下，拥有该方面3年以上从业经验，才可以掌握岗位特有的技能。 专业技能和知识，并能够基或者岗位要求任职者对一个领域内多个方面的知识原理具有宽泛了解，并需于理论整合公司的实际 5. 宽广的职能领域知识/资深专业知识 一个职能内各个方面具备既深且广的知识和应用能岗位要求任职者在具备学历教育后，通过长期实践(例如需要5－8年）。胜任此岗位需要在一个职能内多个不同方面具备深广的专业知识、实践经验，可以指导本职能内各方面的工作。或者岗位要求任职者在一个职能范围内特要具备以此应用和指导他人的能力，可作为企业专家。 力；对特定专业领域具备企定方面具备精深的专业知识，是行业专家。 业内部专家程度

?

Determine Knowledge 确定需要的知识程度

维度二：团队角色 定义：团队角色是指岗位要求以何种方式应用知识：将知识运用到自己的工作中，通过领导一个团队来运用知识，还是通过领导多个团队来运用知识。 维度各层级定义 解释 岗位只需在职者独立工作发挥专长。 1. 团队成员 独立工作，没有领导他人的直接责任 如果岗位要求协调相关项目活动或要求在团队中指导他人，则可给予1.5的评分（例如项目经理）。 无领导他人的责任 如果岗位是一个室主任，但其直接下属不满3人，则给予1.5的评分。（例如企业管理室主任）。 2. 团队领导 领导团队成员（至少3个）工作，分配、协调、监督团队成员工作 3. 多团队经理 岗位要求领导一个团队，一个团队至少要有三个团队成员（个人助理和秘书不计算在内）。 领导一个团队，团队内至少有三个人以上 要点 岗位要求领导多个团队，每个团队由一个团队领导领导两个以上团队 指导2个以上团队，决定团队的结构和团队成员的角色 进行管理。 如果岗位负责直接管辖一个团队，同时间接管辖另一个团队（由另一个团队领导管理），则给予2.5的评分。 如果同时直接管理2个及以上的团队，但团队之间的工作性质相同，则给予2.5分的评分。 ? Determine Context 确定

?

Example 例子

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维度三：应用宽度 定义：应用宽度是指岗位要求运用知识的宽度或环境，反映了岗位知识运用所覆盖的地理范围。 维度各层级定义 解释 1. 本地 岗位要求只需在一个国家范围内运用知识和技能。如果岗位覆盖范围要点 岗位的职责范围在一个国家内 岗位要求负责岗位要求在一个地区内的几个国家内运用知识和技能。如果岗位覆盖范围为2个地区（如欧洲和亚洲），则评分为2.5。 一个大洲内多个国家内业务的运作 岗位要求负责岗位要求在全世界所有地区运用知识。 全球所有地区业务的运作 一个国家，或者为具有相似经营环境的相邻国家（如新加坡和马来西亚），则评分也具有相似经营环为1。如果岗位需要在一个大洲的一部分国家（如东南亚）运用知识，境的相邻国家 2. 洲际 洲际地区（欧洲，亚洲，拉丁美洲） 则评分可为1.5。 3. 全球 全球所有区域

?

Determine Breadth 确定宽度

?

Or, Simply Choose from Definitions 或，简单地从定义选择

?

Position Evaluation Summary 职位评估总结

Sample Evaluation评估示例

Impact影响: 177 Communication沟通: 50 Innovation创新: Knowledge知识: PointsScore: 50 105 382 So, what do these points mean 这些点数意味着什么

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Position Class Conversion Tab 职位评估转换表

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Evaluation Process 评估的过程

1. Select benchmark positions 选择标准职位

2. Gather data on benchmark positions 收集标准职位的数据 3. Select position analysts 选择评估分析人员 4. Form evaluation committee 组织评估委员会 5. Communicate the process to those involved 沟通 6. Train evaluation committee培训 7. Evaluate positions 评估职位

8. Put the evaluation results to use 使用职位评估结果

? Selection of Benchmark Positions 标准职位的选择 ? Benchmarks should be representative标准职位需具有代表性? Job-holder should be representative任职者是有代表性的 ? The higher up, the more unique职位越高，越具独特性 ?

Benchmarking 标准职位

? Position Data Gathering 收集职位数据 ?

Gather data 数据收集

? – Review company materials 审核公司材料

? – Review existing Position Descriptions 审核现有职位描述 ?

– Interview key personnel 与关键人员面谈

? Confirm positions 确认职位

? – Use existing Position Descriptions, or 使用现有的职位描述，或者 ? – Use position analysis questionnaire, or 使用分析问卷，或者 ? – Modify Position Descriptions, or 修正职位描述，或者 ?

– Write new Position Descriptions 写出新的职位描述

? The Evaluation Committee 评估委员会

? Cross functional experience is a plus需要有跨部门的经验 ? Credibility诚信

? Members should be same level and status成员之间应该是平等的 ? Communication 沟通

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Looking at Position; not Position-holder 关注职位，而非任职者

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Need to know market position 需要了解市场上类似职位的情况 Using well tested evaluation methodology 使用经过验证的评估方法

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– Fairly and consistently evaluates jobs 公平并系统的评估职位 – Can compare all types of jobs 可以比较所有的职位

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Those that know the jobs do evaluations 了解职位的人才可做评估 JDs is the major source of job data 职位描述是职位信息的主要来源 Training 培训

Learning by practice在实践中学习

No training, no participation未经培训，不可评估 Getting motivation获得激励 Evaluation 评估

All evaluations are tentative until validation所有评估在未获确认前都是尝试性的 Evaluating Position not Position-holder评估职位而非任职者

Considering competent, acceptable performance考虑称职的、可接受的表现

Evaluating current or the nearest future situation评估职位的现状或最近的将来状态 Committee members represent the management职位评估委员会代表了管理层 Evaluations are group’s decision职位评估是集体的决定

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– Group must defend it together 集体必须一致地捍卫评估结果 – No dissenting opinion 没有不同的观点

? Evaluations correct when evaluated评估一旦完成，评估结果在组织内有权威性

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– When changes and reorganizations take place, evaluations

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redone 当发生变化和组织重组时，重做评估 评估人在评估过程中的角色：

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/m328.html