变革管理

第一讲 企业变革的创新思维（上）

当前，企业在激烈市场竞争的环境下盈利幅度急剧收窄，许多CEO抱怨：“整天在给打工者打工”，也就是说给员工发了工资，去除了人员成本以后，几乎没有利润！当前企业是否有盈利模式？当然是有的！从管理创新的思维到当代企业的盈利模式，在盈利的各个环节上，如果以管理创新与变革的方法提高企业的核心能力，就可以提高企业的竞争力。企业想要获得超高的利润，就必须创新，创新就必须进行变革，要变革就会带来阻力，因此，如何应对变革就成为整个问题的关键。

企业的经营风险

【案例】

某北京商人组织了一批短袖的T恤衫准备销售到中东市场，通过分析，这位商人可能面临的最大风险如下：

◆ 价格风险； ◆ 款式风险；

◆ 中东地区的战争带来的风险； ◆ 收款风险； ◆ 关税风险； ……

除了以上的诸多风险之外，从文化和宗教的传统来看，中东地区属于伊斯兰文化区，而伊斯兰教不准许人们露胳膊露腿，因此，人们没有穿T恤的习惯，这才是这笔买卖最大的风险，而且这种状况现在还没有办法改变。

有形风险与无形风险

风险可以分为两种，一种是有形风险，另外一种是无形风险，上例中的宗教问题就属于无形风险。

在现在企业的经营当中，无形风险远大于有形风险，因为有形的风险是已知的未来风险，而无形的风险是未知的风险，其未知性就决定了不可估量和不可预防的性质，因此其风险程度就会更大。

风险因子

【案例】

2006年对我国影响最大的台风是“碧离斯”台风，12级“碧离斯”台风从福建张土登陆。在登陆之前，中央气象台就已发布预报，福建省政府启动了一级防台预警预案，加强了防护措施，但当12级“碧离斯”台风登陆之后，还是给福建省造成了很大的损失。

点评：在台风登陆之前，政府就已开始做防御工作，由于人们在长期的生活实践中发现台风的危害非常巨大，人们从已经发生过的台风破坏中积累了大量的经验，而新的台风发生之前，这些经验就可以用来进行防御工作，以减少可能造成的损失。将历史上已知的经验积累起来，就是风险因子。

应急预案

风险因子越来越多，就可以形成应急预案，有了应急预案的风险，也就是有了应对措施的风险，就犹如“兵来将挡，水来土掩”一样。

无形风险―无知的风险

对于已知的未来风险一般不用担心，而人们往往更担心未知的未来风险。

【案例】

发生在2003年前的非典导致卫生部张部长下台，这件事情就属于未知风险事件。在此之前，中国没有发生过非典，因此也就没有风险因子，没有应急预案，这就属于未知的未来风险。

克服无知的风险

要把未知的未来风险变成已知，就需要学习。通过不断的学习、学习、再学习，就可以达到无知到有知的转变。

成人的学习方式

成人的学习方式与在校学生的学习方式不同，了解成人的学习方式，不仅有助于科学地设计教材和有效地传递教学信息，而且能帮助学习者了解自己学习方式的特点、优势及不足，从而采取适当的措施，在学习中扬长避短，以实现大幅度地提高学习水平。成人的学习方式可以总结为两句话，就是：

◆ 急用先学

急用先学就是对于急着要使用的知识，就优先进行学习。 ◆ 急功近利的学

【案例】

在中国，男性的平均寿命为73岁左右，女性的平均寿命为75岁左右，如果以80岁为例，则其人生一共有：

365×80＝29200天

而参加工作的人一般是指25岁以上的人，如果以25岁为例，去掉读书的25年： 365×25＝9125天

则现在还剩余的时间大约为： 29200－9125＝20075天

点评：人生之短暂如花开花落，在知识大爆炸时代，要怎么学习才能跟上时代的要求，才能适应工作的需要，这就需要有质量的学习，需要急功近利的学习。

注重生存质量

【案例】

如果一位癌症病人的病到了晚期才检查出来，医生会告诉他两种治疗措施：一是开刀做手术，一是保守治疗。晚期癌症病人在手术之后，可能就会全身插满管子，躺在病床上喘息半年，于是，有些人就会选择用做手术的钱去旅游。

点评：医生关注病人是否生存，而病人自己则要关注自己的生存质量。如果自己满身都插着管子苟延残喘半年，或者成为无知觉的植物人，也就失去了生存的意义，因此，注重生存质量也是学习中需要注意的问题，如果学习对生存质量没有裨益，这种学习就不适应成人。

功与利―成人的职业生涯

急功近利的“功”和“利”就是指与学习者的职业生涯有关系的学习内容，对于没有关系的内容不用学习，也来不及学习，这就是成人的学习态度。

有知与核心能力

达到已知还不够，每个人还需要规划自己的职业生涯，要让学习与自己的职业生涯相配套，还需要核心能力。

【案例】

某消费者要在超市购买两瓶矿泉水，而超市有很多品牌的矿泉水，价格也差不多。这时候，消费者的

购买力是固定的，也就是有限的，而产品是多样的，商家想要把自己的产品销售给消费者，就需要显示出产品的差异，例如可以打价格战，尽量把自己产品的价格压低，但这样做不但对企业不利，而且对整个行业都非常不利。

点评：如果要在北京地区招聘一名打字员，理论价格（也就是工资）约需1000元，但由于应聘者可能非常多，这时候，企业就会采取降低工资的办法来进行筛选。通过学习从未知达到已知，还缺核心能力。

铜线的故事

【案例】

美国东部的某厂商购买了美国西部某厂商的一个成套设备，在这个成套设备上，有一个关键设备价值400多万美元。有一天，这个关键设备出了问题，东部厂商非常焦急，打电话给西部的供应商，要求其尽快派工程师来进行修理，西部厂商马上派工程师乘飞机来到现场。

工程师赶到以后，东部厂商老板却非常不高兴，原来西部厂商派来的工程师是一位20岁的小伙子，他穿着白色T恤，蓝色牛仔裤，更糟糕的是，这位小伙子的头发还染成怪异的颜色，又带着耳环。东部厂商老板原希望对方会派一个有经验的工程师来进行维修，不料对方却派了这样一位“毛头小伙”。

这位年轻的工程师也觉察到了东部厂商的不满，于是他说：“还没有让我看呢，你怎么知道我就不行？”于是东部厂商就领他去查看故障设备，打开关键设备的后盖后，老板更担心了，因为这个设备确实非常复杂，全部是集成电路板，里面还有很多的线圈。

只见这位工程师拿出一个简单的万用表，在设备的各处进行测试，大概10分钟后，他指着其中的一个线圈说：“我要把它拆下来。”拆下来以后，他拿出工具剪掉了这个线圈的一圈半铜线，然后把线圈重新安装在了原来的位臵上。

之后他要求开机试车，东部厂商大为震惊，但这位年轻的工程师非常自信，在年轻工程师的一再要求下，东部厂商同意试车，通电之后，设备正常运作。东部厂商老板询问故障原因，年轻的工程师告诉他：“设备的问题不是铜线的问题，而是某个零件坏了，但是没有通过检测我就不能确定，我剪断这段铜线，改变了设备的电感量，这样可以保证设备在6个小时之内不出问题，我现在就坐飞机回厂家去取零件，4个小时之后就可以赶回来，之后把新的零件安装上就一劳永逸了。我之所以剪掉这段铜线进行临时处理，是因为我要保证这6个小时中，贵公司整条生产线能够运作起来，从而减少你们的损失。”

东部厂商老板听了小伙的话后非常感慨。年轻的工程师又对他说：“根据我厂的规定，每一次的维修费用要分别结算，虽然我再过4个小时还要回来，但是你需将本次的费用2690美元给我结清，请你谅解。” 东部厂商的老板非常痛快地同意了，他指着地上的一段铜线幽默地说：“这是我有生以来见过的最贵的一段铜线，这段铜线要3 000美元。”

年轻的工程师说：“你说的既正确，也不正确，这段铜线最多值10美元，我们公司的开机检查费规定是300美元，而3 000美元减去310，刚好是2 690美元，这2 690美元是因为只有我能够在那么短的时间内检测出设备的问题所在，只有我知道如何剪掉铜线，改变多少电感量，才能保证贵厂的设备6个小时的运作，你整条生产线运作6个小时的生产力难道不值2690美元吗？”老板一时语塞，他想了半天，说：“这个钱我应该付给你，这个钱不是那截铜线的钱，而是用来购买你的核心能力的钱。”

核心能力

核心能力是非常有价值的，核心能力就是一个人在本行业里长期经验的积累。企业与其他竞争对手有差异，而这种差异化不是很快能够模仿的，而是长期积累的结果，这就是核心能力。

所以一个人如果仅仅达到“知”的程度，他并没有什么差异化，没有差异化就没有竞争力，也就没有很高的价值，只有当他与别人相比有了差异化的时候，他才具备了核心能力。

第二讲 企业变革的创新思维（中）

个人的核心能力培养

一个人都具有一般的能力，一般的能力指素质，素质包括两商：一是智商，智商表示这个人的聪明程度和理解能力；二是情商，情商表示这个人与其他人打交道的能力。

一个人具有一般素质还不够，还需要具有职业能力。职业能力指专业技能，也就是应知应会的能力。例如作为科长和车间主任，对于岗位说明书规定的内容要能熟练应用。

第三是要有意识地在本行业里进行长期经验的积累、总结和提高，不能在同一个地方跌倒两次甚至多次，要把有用的经历上升为经验，把失败的经历归结为教训。长期总结之后，

经验和教训就会越来越多，这样才能使自己不断成熟、老道。

除此之外，还要有所提高。提高是指在本行业长期的工作中，加入自己的元素和风格，而且这种风格和元素被市场证明是正确的，被实践证明是行之有效的，这时，这个人已经不但是一个守业者，还是一个创新者，面对工作已达到“非己莫属”的程度，这时候，他就真正具备核心能力了，才能成为开拓型的管理者。

因此，个人核心能力的培养就是职业能力（专业技能）的应知应会和行业经验的提升，用公式表示就是：

个人核心能力的培养＝积累＋总结＋提高（创新）

企业核心能力培养

企业核心能力的培养很重要，经常有企业家对下属说：“大家好好干，企业的蛋糕做大了，你那一块也就大了。”这时，下属一般有三种心态，第一种是准备跟着企业家赴汤蹈火，在所不惜；第二种是麻木不仁；第三种是不屑一顾。而且第二种和第三种心态往往要更多一些。

企业家似乎并没有告诉下属自己的蛋糕做得有多大，因此员工也就不知道企业的蛋糕有多大，更无法知道哪一块是自己的。因此在企业管理中，管理层的利益与员工的利益往往不一致，而提供企业管理，就是要把这种不一致性减少到员工能够忍耐的程度，从而缓和管理层与员工的矛盾。

管理工作因为涉及到管理双方的利益冲突，管理者应尽量缓和矛盾，而缓和矛盾最好的方法就是统一价值观，即统一管理层与员工的理念。因此，企业核心能力就是企业在长期经营与运作过程中不断进行的理念识别、行为识别和视觉识别。

理念识别

在企业中，想要统一企业管理层和普通员工的价值观，把管理者的想法变成员工的想法，就要提炼出一套理念来统一大家的价值观，所以，在建设企业核心竞争力的时候，第一就要提炼理念，要通过企业管理把价值观的矛盾冲突减少到员工能够忍耐的程度。

这种理念的灌输就像“洗脑”一样，是通过潜移默化达到价值观融合的过程，最终把管理层的价值变成员工的价值。如果这种灌输不能达到效果，就要做到“理解要执行，不理解也要执行，在执行中加深理解”。

在所有的管理成本中，习惯的管理成本最低，因为一切都形成习惯之后，就不用进行管理了。因此，培养形成习惯的工作，就要不断地提炼出新的理念，然后不断灌输给员工，最后形成一个共同的愿景。

在这里，需要区分“远景”和“愿景”，远景是对前方客观的描述，愿景有很大的主观成分，特别是管理层的主观成分。

因此，企业要通过企业管理，把价值观的矛盾冲突减少到员工能够接受的程度： ◆ 方法：理念识别； ◆ 含意：洗脑； ◆ 做法：灌输；

◆ 过程控制：理解要执行，不理解也要执行，在执行中加深理解； ◆ 目的：让老板思维变成员工思维，形成员工习惯。

行为识别

企业管理不是靠理念、思维来管理，也不是靠愿景来管理，而是靠制度进行的，因此，行为识别系统就非常重要。在企业核心能力中，行为识别也就是管理的实施部分。

企业的管理平台可能是有形的，也可能是无形的，它的存在使得企业的任何员工的任何行为都能在制度上找到依据。这个平台由三大体系来支撑：第一是营销制度，是最重要的；第二是财务制度；第三是人员管理制度。如图1-1所示：

图1-1 员工日常行为运作平台

这三大制度是一个完整的体系，它们共同支撑着企业日常运行的管理平台，要搭建管理平台，就要进行制度设计，要把给员工灌输的理念设计到制度中，形成管理平台来约束企业所有人的行为。

企业管理靠制度，各个层级的管理者必须有制度的设计能力，这种制度设计能力与理念有关系，要把给员工灌输的内容设计到制度中体现管理层的思想，然后用这种制度组成管理平台，约束企业内所有人的行为，包括老板的行为，这样，这个管理平台才能具有权威性和合法性。

因此，员工日常行为运作平台就是企业的管理平台： ◆ 建立方法：行为识别系统； ◆ 含意：搭建管理平台；

◆ 做法：建立系统、一致、权威化的企业制度体系；

◆ 过程控制：逐步完善、老板认同、没有例外、规范行为； ◆ 目的：形成企业的核心能力。

视觉识别

在很多企业中，员工都穿着统一的工作服，这就是统一标识，表明企业的形象和实力，从而在企业中形成一种团结一致的氛围。有了这种氛围，人与人的关系会变得和谐，交流会更顺畅，工作也会更有干劲。

团队、企业形象与荣誉感就是视觉识别，视觉识别使企业员工感到一种凝聚力： ◆ 方法：视觉识别；

◆ 含意：强化理念和行为； ◆ 做法：统一标识；

◆ 过程控制：作为企业文化的组成部分，观念、行为外在化；

◆ 目的：使外部人员感到企业的统一面貌，使企业员工感到一种凝聚力。

企业文化锻造

企业核心能力锻造是企业文化不断培育和发展的过程。企业文化是20世纪80年代从企业管理科学体系中分化出来的一种理论，是从泰罗的科学管理到行为科学以及现代管理的一场新的管理革命，是当代管理发展的一种新趋势，被人们广泛认为是企业经营的成功之道，

目前已经受到越来越多的人重视。

为数众多的企业在对“企业文化”的认识上仅仅满足于几条新颖的口号、一份声明或者宣言等等。他们对于企业文化的认识还停留在表面，理解得过于简单。企业是树，企业文化不是一杯随时可以解渴的水，企业文化是指企业员工在从事商品经营活动中所共同具有的理想信念、价值观念和行为准则，是外显于厂风厂貌，内显于员工心灵的以价值观念为核心的一种意识形态。企业文化是一种无形的、不是纸上的行为规范，它会随着建设自然步入更高的层次。

企业文化对企业来说不是一杯可以随时解渴的水，它需要长期的培育和建设。企业领导者在企业文化的建设上必须身体力行，通过各种方式把企业文化灌输到员工的日常行为中去，日积月累逐步形成。

由于企业文化本身的无形性，因此即使建立起了一定的企业文化，它也是相当脆弱的，在当今激烈的竞争中经不起一丝考验，不仅不能给企业带来利益，还会使企业内部员工形成混乱、外部企业形象受到损害，这对于管理者来说就是个考验，管理者必须抓住企业文化的无形性，不断地提升企业文化，使企业文化自然地步入更高的层次，形成一种自发的行为规范和准则。

企业在制定企业文化建设的目标时必须根据自己的现状、面临的国内外竞争环境以及自己的发展战略等，使企业文化建设的目标与企业的战略目标一致，并通过实现企业文化建设目标来促进企业的发展。同时，企业文化建设的目标需要有阶段性，这样在开展企业文化建设时，就可以稳步推进、层层深入、目标明确，收到斐然的效果。

第三讲 企业变革的创新思维（下）

波特的竞争力模型

对于企业所处的环节，可以用波特的竞争力模型图来表示，如图1-2所示：

图1-2 波特的竞争力模型

因此，企业所处的关系可以归结为： ◆ 与供应商的博弈关系； ◆ 与客户的满意关系；

◆ 潜在竞争对手与进入门槛； ◆ 经济环境中战略资源的制约； ◆ 替代品的颠覆效果； ◆ 技术环境的判断问题。

【案例】

猪圈里有两只猪，一只大猪，一只小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，大猪则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃一点残羹。问题是：“两只猪各会采取什么策略？”答案是：小猪将舒舒服服地等在食槽边，而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。

点评：强势垄断的企业在竞争中占有绝对优势，弱势企业往往会被远远甩开，即强者更强，弱者更弱，富者更富，贫者更贫。但是，对于“智猪博弈”问题，大猪和小猪可以通过协调来解决，从而达到双赢的结果。大猪与小猪的关系可以从竞争对手关系转变为战略联盟关系，不论是大猪还是小猪，都可从多种方案当中选一个最有利于自己的方案，甚至好像是吃亏的方案，最终保证战略联盟的利益。

俗话说客户就是上帝，这句话存在两个误区：第一是上帝有不同的需求，不同的客户有不同的主观意识；第二是一味把客户当成上帝会吊高上帝的胃口。但这句话也有一定的道理，即达到客户满意是企业的最终目的。

客户满意是一种主观因素，这种主观因素与企业大规模、标准化、批量化的生产是矛盾的。由于这种主观因素，迫使企业大大增加了营运成本，企业必须进行产品线生产，产品线有长度和宽度，例如为宾馆生产的牙膏非常小，而同品牌家庭装的牙膏却非常大等等。任何一个企业、包括服务型的企业，其产品线都要有适当的长度与宽度，但产品线越长、越宽，企业的成本就会越高，客户的满意度也会越高。

在波特的竞争力模型中，变化的社会环境和技术环境会导致替代品的出现，替代品会对行业产生颠覆性的地震，例如由于手机的出现，BP机行业被完全颠覆。因此，如果一个企业把方向判断错了，把主要力量放在马上会被颠覆的产品上，就会很快被竞争所淘汰。

因此，作为一个企业家，判断企业所处的环境就非常重要。

游戏与创新思维

游戏画法

【案例】

在图1的方框中有九个点，要求用一条直线把九个点连起来，使它们的拐点最少，应该怎样画呢？

图1 九点连线

这个测试的答案非常多，一般都是4个拐点，但最少拐点的画法是3个拐点，如图1-4所示：

图2 九点连线解法

问题的解决办法完全依靠“在格子外思考”，如果永远将思维局限在9点之内，那么就永远需要4个以

上的拐点。

答案为什么在外面？因为它打破了人们一直遵行的思维习惯。在连线问题上，人们相信自己的直线不能延伸到由9个点构成的大方格之外，这是人们自己预先的假定。

方框与固有思维

上例的方框代表了每个人头脑中的固有思维，固有思维是经验的积累，但固有思维容易导致顽固。要突破自己的固有思维，就要进行自我否定，只有突破自己才能够柳暗花明，才能够发现另外一个春天。在塑造企业核心能力的时候，要不断地通过自我否定突破自己，促使自我不断前进。

突破自己的惯性思维，就是： ◆ 审视自我； ◆ 突破瓶颈； ◆ 天人合一；

◆ 自我的、不断的发现和创新。

瓶颈问题及其打破方法

瓶颈就是瓶子的脖子，常用来比喻整个系统中最薄弱的环节，例如电脑的配置中有一个硬件性能限制了整个电脑的性能的时候，就会出现瓶颈效应。因此，瓶颈一般是指在整体中的关键限制因素。应该说，任何时候都会出现瓶颈，因为某个硬件的性能提升了，那么相对性能较低的一个硬件就会限制电脑性能，从而成为瓶颈，因此新的瓶颈会不断出现。

企业在发展中碰到瓶颈问题时，正确的态度是应该继续努力、卧薪尝胆，等待着解决的机会，只有保持这种心态，才能使企业发展得更好。

创新思维的总结

要保持变革创新思维，就要寻找风险因子，准备应急预案，善于学习，培养自己和企业的核心能力，最后突破瓶颈，如图1-5所示：

图1-3 创新思维过程

【自检】

请您针对创新思维的问题，选择最佳答案：

1、创新需要提出问题，问题产生于（ ）。 A.好奇 B.质疑 C.A和B 2、系统思维要求我们有（ ）。

A.全局性思维、结构功能性思维、协同性思维

B.逻辑式思维、发散式思维、收敛式思维 C.创新思维、固有思维、跳跃思维

3、技术创新、制度创新和知识创新等，其“新”的意义是指（ ）。 A.时间意义上的新 B.地理意义上的新 C.知识产权意义上的新 4、司马光砸缸的行为用的是（ ）思维。 A.横向 B.逆向 C.纵向

5、理论创新的过程不是一帆风顺，而是经历反复斗争、争论以后才最终形成的。这点显示了

理论创新的特征具有（ ）。

A.继承性 B.斗争性 C.加速性 6、科技创新需要有自主性，其含义包括( )。 A.学术自主 B.学术自由 C.A和B 7、创新活动的基础和开端是（ ）。

A.观念创新 B.制度创新 C.技术创新

8、在当代，科学、技术、生产三者相互作用的形式逐步是（ ）。 A.生产→技术→科学 B.科学→技术→生产 C.科学←→技术←→生产

9、康佳公司向农村市场推出价廉的“福临门”彩电时，将产品不适用的功能减少，这是运用

了产品创新思维中的（ ）。

A.加法 B.减法 C.除法 10、我国企业制度创新主要是建立（ ）。

A.现代企业制度 B.产权制度 C.科学管理制度

见参考答案1-1

第四讲 企业市场环境发展阶段分析（上）

企业发展阶段：生产导向阶段

在20世纪80年代初，物资较为匮乏，任何一种新上市的产品往往都能打开销路，此时，大多数企业处于生产导向阶段。

生产导向阶段是产生市场营销的首要阶段，在20世纪20年代以前，由于世界社会的整体生产力水平比较落后，企业生产的产品也不是很多。由于受到生产力水平的限制，商品市场处于供不应求的局面，只要企业生产出来产品一般都能够在市场上售出，这时候企业的营销思想是建立在卖方市场上的，是典型的“以产定销”的观念，这就是生产导向阶段。

在生产导向阶段，企业最大的任务不是产品的质量问题，也不是品牌问题，而是产量问题，产品一生产出来就可售出，只要机器一转钞票就来，这时企业的任务是加大生产。

凯恩思理论：短期带动市场

约翰?梅纳德?凯恩斯（1883～1946），英国著名的资产阶级经济学家，他在20世纪20年代还是以研究货币理论著称的剑桥学派的经济学者，主张实行管理通货以稳定经济。1933年，他出版了《走向繁荣之路》一书，提出运用赤字财政以摆脱经济萧条的新论点，标志着凯恩斯由货币经济学家走向独立的宏观经济学体系的重要一步。凯恩斯经济学的特点有两点，一是否定从亚当?斯密以来直到马歇尔的所谓新古典学派听凭市场经济自动调节的作用；二是批判萨伊定律。

自1825年英国爆发世界上第一次经济危机以来，经济便在繁荣与萧条中交替运行，由此而产生了各种解释经济危机成因的理论。其中，凯恩斯主义经济危机理论对西方各国的宏观经济调控政策的影响更为深远。其突出贡献是运用有效需求不足理论，解释了自由市场调节下的均衡为什么在通常情况下是小于充分就业的均衡。

企业最大任务

在这个阶段，企业的任务是加大产量，主要考虑如何生产，而不必考虑生产品种的问题。

丢掉幻想

对于现在的企业家而言，短缺经济时代已经结束，生产导向的好日子已经一去不复返了，因此，只有丢掉幻想，才能找到企业发展的正确道路。

企业的销售导向阶段

20世纪80年代中期，消费者开始注重质量问题，此时，企业主要采取传统的产品竞争策略，竞争市场虽在孕育，但尚未形成；产生了竞争市场的萌芽，但大多数企业还是以产品竞争策略为主，辅以宣传竞争策略。此时，是企业的销售导向阶段。

在企业销售导向阶段，产品供大于求，但产品品种和竞争对手还不是十分丰富。例如在1989年，市场销售的电饭煲只有三角牌和半球牌两种，这两种电饭煲之间有竞争，但是竞争并不激烈，消费者只能进行有限的选择。

产生竞争

在企业的销售导向阶段，生产竞争并不激烈，企业的关注重点仍旧是生产产品而非销售产品，对于生产品种的考虑也并不紧急。

销售手段

在销售导向阶段，产品供大于求，但品种和竞争对手还不是十分多，企业必须靠一定的推销手段来占领市场，例如三角牌和半球牌电饭煲在竞争时，三角牌电饭煲曾给购买者赠送圆珠笔，因此导致很多人选择购买其产品。

技巧问题

在销售导向阶段，销售的技巧主要是注重流通渠道和销售技巧。

随着我国经济建设的健康成长，大众的生活水平日益提高，消费的需求已不再限于“温饱”，而是更多地追求物质之外的精神价值。

企业的营销导向阶段

进入20世纪90年代中期，随着很多企业规模的壮大与成长，全面的质量管理己渗透到生产的各个环节，消费者也越来越追求产品内含的服务价值。此时，进入了企业的营销导向阶段。

产品充足，市场饱和

在企业的营销导向阶段，企业最大的问题不是如何生产，而是生产什么，因此，产品诞生以前的规划，产业链从头至尾都需要综合谋划，市场细分和区隔及企业市场定位是这个时期的关键。

销售与营销的区别

营销和销售的区别简单来说，营销有两个方向：做市场和做销售。市场主要是指产品的市场策划、品牌管理等，销售主要是指产品的售卖、业务的开拓等。

销售重点在于一个“销”字，只是简单地把产品出售与客户；营销除了“销”以外，还要“营”，就是经营，思考如何去进行销售，更多的在于宏观方面。

营销需要策划、管理、制定战略，一个营销的总负责人往往需要具备很多方面的知识和

经验；而销售，只是将产品出售给买家。销售人员一般很少考虑产品的发展，而只考虑如何将现在的产品售出。营销则是一门应用学科，它包含了从产品、价格、渠道、促销等问题引申出的一系列知识。营销是一种理念、一种战略。如果将一个人比喻成一个企业的话，营销就相当于这个人的血液，可见营销的重要性。

简单的说，销售就是怎么卖好产品，营销就是怎么使产品好卖。营销更注重长远性、战略性和宏观性。

营销的关键市场细分与区隔

1 市场细分

市场细分是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是由具有类似需求倾向的消费者构成的群体。

细分市场不是根据产品品种、产品系列来进行的，而是从消费者（指最终消费者和工业生产者）的角度进行划分的，是根据市场细分的理论基础，即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的。市场细分对企业的生产、营销起着极其重要的作用。

【案例】

昌平区有一家生产婴儿尿不湿的企业，该企业规模很小，实力也不强，其产品主要销售于京津唐地区，因此，企业首先要统计京津唐地区到底有多少育龄妇女，每年婴儿的出生率是多少，由此来统计企业的潜在客户有多少，从而组织生产。

第二，需要考虑是否有买不起婴儿纸尿布的家庭，例如有些传统的家庭使用布作为尿布，对于这些因素，也要区隔出去，依此来细分市场潜在客户的数量。

【案例】

在20世纪60年代末，米勒啤酒公司在美国啤酒业排名第八，市场份额仅为8%，与百威、蓝带等知名品牌相距甚远。为了改变这种状况，米勒公司决定采取积极进攻的市场战略。

米勒公司首先进行了市场调查。通过调查发现，若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度饮用者和重度饮用者，前者人数虽多，但饮用量却只有后者的1/8。

米勒公司还发现，重度饮用者有着以下特征：多是蓝领阶层；每天看电视3个小时以上；爱好体育运动。米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位。

重新定位从广告开始，米勒公司首先在电视台特约了一个“米勒天地”的栏目，广告主题变成了“你有多少时间，我们就有多少啤酒”，以吸引“啤酒坛子”。广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船，年轻人骑着摩托冲下陡坡，钻井工人奋力止住井喷等。

结果，“海雷夫”的重新定位战略取得了很大的成功。到了1978年，这个牌子的啤酒年销售达2000万箱，仅次于AB公司的百威啤酒，在美国名列第二。

市场细分后的子市场比较具体，比较容易了解消费者的需求，企业可以根据自己的经营思想、方针及生产技术和营销力量，确定自己的服务对象，即目标市场。针对较小的目标市场，便于制定特殊的营销策略。同时，在细分的市场上，企业容易了解和反馈信息，一旦消费者的需求发生变化，企业可迅速改变营销策略，制定相应的对策，以适应市场需求的变化，提高企业的应变能力和竞争力。

【案例】

正是基于产品的明确区分，联想打破了传统的“一揽子”促销方案。面向不同的用户群需求，围绕“锋行”、“天骄”、“家悦”三个品牌，联想推出了不同的“细分”促销方案。选择“天骄”的用户，可优惠购买让数据随身移动的魔盘、可精彩打印数码照片的3110打印机、SOHO好伴侣的M700多功能机以及让人尽享数码音乐的MP3；选择“锋行”的用户，可以优惠购买“数据特区”双启动魔盘、性格鲜明的打印机以及“新歌任我选”MP3播放器；钟情于“家悦”的用户，则可以优惠购买“电子小书包”魔盘、完成学习打印的打印机、名师导学的网校卡以及成就电脑高手的XP电脑教程。

通过市场细分，企业可以对每一个细分市场的购买潜力、满足程度、竞争情况等进行分析对比，探索出有利于本企业的市场机会，使企业及时做出投产、移地销售决策，或根据本企业的生产技术条件编制新产品开拓计划，进行必要的产品技术储备，掌握产品更新换代的

主动权，开拓新市场，以更好适应市场的需要。

市场细分对企业的生产、营销起着极其重要的作用： ◆ 有利于选择目标市场和制定市场营销策略； ◆ 有利于发掘市场机会，开拓新市场； ◆ 有利于集中人力、物力投入目标市场； ◆ 有利于企业提高经济效益。

【案例】

某人要进行植发，他发现市场上有很多植发医院，于是他就对这些植发医院进行了走访，某医院告诉他可以保证植发成活率在95%以上，这个承诺在在细分的市场中体现出了很大的差异化，因此此人毫不犹豫地选择了这家植发医院。

【案例】

少数的中老年人的眼睛非常特别，上面三分之一是近视眼，中间三分之一是平光眼，下面三分之一是老花眼。这种人应该配带一种特殊的眼镜，但这种眼镜销路也非常窄，在全世界，能生产这种眼镜的国家并不多，但德国就可以生产，德国生产厂家通过市场细分，占领了这种眼镜的市场。

2 市场区隔

在满足消费者需求的过程中，不断地与某一群特定对象进行对话，这一群特定的对象就被称为市场区隔。市场区隔不只是静态的概念，而是动态的过程，是了解某一群特定消费者的特定需求，通过新产品、新服务或新的沟通形式，使消费者从认知到使用产品或服务并回馈相关信息的过程。

区隔的目标是行销资源的有效配置、行销目标的有效制定以及创造行销优势等。区隔的作用在于发现新市场、巩固旧有市场，或从新的区隔市场寻求突破。

市场区隔的方法一般是首先依据一定的变量对整体市场加以区隔，从中选择需要进入的区隔市场。市场区隔的变量依消费品市场和工业品市场而有所差别。消费品市场区隔变量包括：地理因素，以消费者所在地理区位的特征加以区隔；人文统计因素，如按年龄、性别、家庭人数、家庭生命周期、收入、职业、教育、社会阶层、社会中不同群体的文化或亚文化特征，宗教信仰等进行区隔；心理因素，如按消费者的个性、价值导向、社会活跃性等因素进行区隔；行为因素，根据使用率、品牌忠诚情况、所关注的利益、使用时机等进行区隔。工业品市场可按照消费品市场的一些变量对购买者加以区隔，也可以人口变量、经营变量、采购方法、情境因素及个性特征为区隔变量。

【案例】

爱特糕饼进入西安的策略就是通过市场研究，区隔出“享受欧洲风情风味点心”的市场，引进了欧洲风味蛋糕等产品线，并建立了个性化产品及服务优势，通过多种渠道建立了客户数据库，并面向目标消费群开展营销活动，从而避开了与强大的竞争对手的正面交锋，顺利地拓展了自己所区隔出的新市场。

采取市场区隔的方式，有利于企业将有限的资源有效运用于满足所确定的目标消费群的需求。在市场营销的过程中，市场区隔有着广泛的应用，通过区隔市场，可以：

◆ 区隔市场确定目标群体； ◆ 调研区隔市场明确需求； ◆ 根据区隔制定整合营销策略； ◆ 面向区隔市场实施营销。

企业的形象导向

当前消费者对产品的认知能力

在成熟市场，同类产品不计其数，必然导致消费者对产品的认知能力降低。

产品的专家倾向

【案例】

某人的父母从乡下到广州去玩，他的儿子没有时间陪他们，于是给了他们一个数码照相机，让他们自己照些相片。父母感觉高新科技产品对他们来说很难使用，但儿子给他们演示了使用过程后，他们也觉得非常方便。通过傻瓜式的操作按键就可享受到专家级的水平，这也是现在产品的发展方向。

点评：随着科技的发展，产品的专家倾向会越来越明显。

消费者的品牌情结

【案例】

某中年妇女到国美电器城购买洗衣机，第一位导购小姐给她介绍仿手洗洗衣机，第二位导购小姐给她介绍仿拍打洗衣机，第三位导购小姐给她介绍涡轮洗衣机，这位中年妇女转了一大圈以后，却对洗衣机的概念越来越模糊，也越来越没主意了，于是，她决定购买海尔洗衣机，因为海尔是知名品牌。

点评：当消费者在众多商品前无法判断的时候，品牌就是消费者选择商品的决定性因素。

一般认为，品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是它们的相互组合，用以识别某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品和服务相区别。品牌包括品牌名、品牌标志、品牌角色和商标等诸因素。

◆ 品牌名

品牌名是品牌中可以读出的部分——词语、字母、数字或词组等的组合。如海尔、红双喜1999、TCL等。

◆ 品牌标志

品牌标志是品牌中不可以发声的部分——包括符号、图案或明显的色彩或字体。如耐克的一勾造型，小天鹅的天鹅造型，IBM的字体和深蓝色的标准色等。

◆ 品牌角色

品牌角色是用人或拟人化的标识来代表品牌的方式，如海尔兄弟、麦克唐纳、米老鼠、康师傅等。

◆ 商标

商标是受到法律保护的整个品牌、品牌标志、品牌角色或者各要素的组合。当商标使用时，要用“R”或“注”明示，意指注册商标。

品牌代表三个方面：品质、服务、价格。

几种品牌策略：案例讲授

著名品牌与非著名品牌在市场的平均差价在30%左右，当企业到了品牌导向的阶段，就有三种品牌策略。

1 独立品牌策略

独立品牌策略就是一个公司在进行产品扩展时采用全新的品牌名称，新品牌与原品牌之间独立运作，使用一个与公司名称完全不相关的品牌名称。在这种品牌模式中，企业对于不同的产品使用不同的独立个体品牌，甚至对同一类别的产品都有两个或两个以上的独立品牌。

如果企业希望为其每一个不同的产品建立独特的品牌形象，则独立品牌相对公司品牌更有优势。独立品牌既可以是静态的，也可以是动态的，既可以诉求于产品的功能性或有形属性，也可以从情感属性入手，建立品牌的个性，使用独立品牌模式可以在同一市场或不同市场建立独特的品牌形象。例如P&G（保洁）旗下的沙宣、潘婷、海飞丝是三种独立品牌的洗发水。

2品牌延伸策略

品牌延伸策略也就是公司品牌模式，即直接使用公司名称作为品牌名称。在这种品牌模式中，公司名称在整个品牌名称中占据着主导地位。使用公司品牌模式，可以使所开发的新

产品很快让消费者认知，提高产品的知名度。

据波特的竞争战略理论，企业为了谋求竞争优势，它可以从成本领先战略和差异化战略中选择一种。而品牌延伸策略非常适合于成本领先型战略，由于公司品牌只需对一个品牌进行广告活动，因此可以大量节约营销费用，这一点对于推出新产品或者起步不久、资金实力还不雄厚的企业来说十分重要。

以市场占有率作为公司总体战略目标的企业更可能使用品牌延伸策略，而以利润率为主要目标的企业则更可能使用独立品牌的命名方式。因为品牌延伸模式更容易适应快速变化的市场环境，例如技术的更新换代及市场规模的增长，从而更快地赢取市场份额；独立品牌模式的主要动机则来自于其长期利润导向的观点，因此可能会从更长远的观点出发来培育品牌，希望能够在消费者心目中建立长期一贯的独特品牌个性及视觉形象。例如TCL系列中的电视TCL，手机TCL，电脑TCL等等。

3 品牌过渡策略

第三种是过渡策略，例如海尔金元帅、海尔小神童等等，这种品牌是要经过一段时间的产品运作之后，把后面的名称去掉，最终变为独立品牌，这是种品牌过渡策略。

这三种策略相比较，独立品牌的商业价值最大，它可以达到企业利润的最大化，品牌延伸的市场风险最大，因为一旦某产品做不好，其他产品就会受到影响。

品牌失效和创新，案例讲述

在同系列的产品中，品牌既可以向上延伸，也可以向下延伸。

【案例】

1888年，美国威斯康星州一位叫乔治?派克的电报学老师，因对常要为学生修理墨水笔而萌生了自己设计一款品质优良的墨水笔的念头，经过多次实验，他终于制造出一支名为“幸运环”的新笔，解决了当时一般笔常出现的一些毛病，并取得了专利。之后派克创立了公司，进行了积极的市场行销运作，使得这一品牌逐渐走向了全世界。

由于圆珠笔的生产，使用派克钢笔的人越来越少，客户群急剧萎缩，这导致派克的高端钢笔没人用，于是派克决定生产十几块钱、二十几块钱、三十几块钱的派克笔来抢占低端市场。

但是这种向下的延伸是非常危险的，例如某老板拥有一支价值500元的派克钢笔，但他突然发现自己的下属都有派克钢笔，而且全是真货，虽然价格和他的相差很大，但这位老板还是会放弃使用派克钢笔，因为他需要突出自己身份的特殊性。

品牌的延伸也有非常成功的例子。

【案例】

日本的雅马哈公司生产的产品多种多样，有雅马哈电子琴、雅马哈钢琴、雅马哈三角钢琴、雅马哈摩托车、雅马哈直升飞机、雅马哈游艇，而且每一款产品都做得很成功，这是因为它的每一个品牌领域都拥有核心技术。

第五讲 企业市场环境发展阶段分析（下）

企业的服务导向

服务导向可以简单地理解为“抽象、松散耦合和粗粒度”的架构，成熟的市场、成熟的品牌和可靠的质量都会导致企业的服务导向。

任何一个产品都有其相应的市场、品牌和质量，寿命与质量相关，寿命又分为两种，一种叫做流行寿命，一种叫做物理寿命。物理寿命是由行业标准和国家标准决定的，例如任何电视机的显像管都要达到2500小时无故障连续运作的国家标准，这是质量的底线。而流行寿命由市场决定。在当代的服务导向中，更加关注的是流行寿命。

企业的服务导向决定因素： ◆ 成熟的市场； ◆ 成熟的品牌；

◆ 可靠的质量。

优质客户服务的参照系

对于许多企业来说，客户服务都具有重要的战略意义。客户服务其实就是以恰当的方式对待客户，让他们愿意与你合作，并且始终保持这种业务关系。这对一个企业的发展至关重要，因为找到一个新客户来代替当前客户的成本远高于保持现有客户的成本。而且，优质的客户服务也是节省资金、增加盈利的有效方法。

但是，要达到优质的客户服务水平，尚有若干难点： ◆ 竞争对手也在进行着同样的努力； ◆ 客户对服务水平的期望不断提高； ◆ 企业员工服务意识不足； ◆ 服务技巧亟待提高； ??

【案例】

当两辆火车停在铁轨上时，如果其中的一辆突然开动，坐在火车里的人会经常搞不清楚到底是自己坐的火车启动了还是旁边的火车启动了。之所以会产生这种混淆，就是由于没有正确的参照系。

什么叫做优质的客户服务，正确的参照系是什么？怎么做客户服务才能做到优质？为了提供优质的客户服务让客户满意，企业可以采用很多办法，其中很重要的办法就是增值服务。

增值服务的案例

【案例】

星巴克咖啡核心客户群的年龄是 25岁到40岁。经过长期的市场调研，星巴克发现这个核心顾客群每个月平均来星巴克喝18次咖啡。针对这种情况，他们制定了相应的策略目标：一方面是提高客户的上门次数，另一方面想办法让顾客每次停留更久，以便吸引他们喝更多的咖啡，从而提高业绩。

考虑到越来越多的年轻顾客会带笔记本电脑来喝咖啡， 2002年8月星巴克推出了一项服务策略，即在1 000家门市提供快速无线上网服务。顾客使用笔记本电脑或PDA，即数码记事本，都可以无线上网、收发邮件等等。

【案例】

当前流行购买手机获赠3个月的免费短信息，这种短信息并非由手机营运商提供，而是手机营运商从中国移动购买来再送给客户的；同理，顾客购买微波炉之后，微波炉厂家会赠送给客户一套微波炉餐具，这套餐具也不是微波炉厂家生产的，而是微波炉厂家从塑料厂买来送给客户的。采用这种增值服务的方法，大大地增加了企业的营运成本，但是这种方法在市场销售方面具有非常好的效果。

【案例】

在2000年的冬天，广州某空调厂家开展了向其客户赠送外机罩的活动，这个外机套可以用来保护空调，这是一项增值服务。这个活动一经推出，立即与其他品牌构成了鲜明对比，例如在一座大楼上，唯独此品牌的空调有了外机套，就会让选择这个品牌的人感到非常满意，同时也会让购买其他品牌的人感到失落，于是，不久之后，其他各家空调厂商也推出了送外机罩活动。

优质的客户服务是与竞争对手比较得出的，在提供增值服务的时候，需要注意以下几点： 第一，不要跟着竞争对手一窝蜂地提供相似的增值服务，必须要采用体现出差异化的增值服务方式。

第二，如果找不到有差异的增值服务方式，就要抢占第一时间点和空间点，否则，客户的满意度就很难提高。

企业确认客户的价值，案例讲述

【案例】

某企业生产了一款体重秤，当顾客购买使用时，每一次都需要做90度的“鞠躬大礼”，原来，这款产品的刻度非常小，不容易看清，因此导致产品不是非常受欢迎。

而另一家企业生产的体重秤就不同，当人站到体重秤上时，通过踏板开关，刻度处就会有灯亮起来，人们就可以非常方便地看清楚刻度。

在商场中，对于两款质量相当、结构相似的体重秤，没有灯的售价约为65元钱，而有灯的售价约为75元钱。实际上，有灯的体重秤的成本也只比没灯的体重秤多出不到2元钱，消费者为了看清楚刻度，70%的人会选择有灯的体重秤。

产品的附加值带来的利润往往是普通产品的几倍甚至十几倍，而把科技用在普通的商品上，就可以使普通商品具备专家的功能。

【案例】

在手机市场，手机背面有无摄像镜头，其价格相差大约在500元到1 000元钱，而摄像镜头的成本大约在300元钱左右。虽然摄像镜头与打电话没有任何关系，但人们还是更喜欢带有摄像镜头的手机。同样，MP3、MP4的售价一般为150元钱左右，而集成MP3、MP4的手机要比普通手机贵出500元钱左右，但这种集成MP3、MP4的手机还是非常受消费者欢迎。

通过增加产品的附加功能，不仅使得客户非常满意，而且使得商家更是赚取了非常超额的利润。这种对客户价值的确认，使消费者更认可商品。

企业确认客户的价值，用提高产品科技含量的方法效果非常好。

带领客户走向新产品：案例讲授

企业与消费者的关系是又推又拉的关系。企业生产出新产品之后，就要大量做广告，这是企业在“拉”消费者；当消费者需要某种产品的时候，就会对企业提出要求，这是消费者“推”企业的过程。

【案例】

在北方的冬季，房间里一般有暖气，但使用暖气后房间会变得非常干燥，这时候，可以在房间里洒水，或者在暖气片上放湿毛巾来增加空气湿度。

某企业家去东北的一个老太太家，问这位老人家需要什么产品，老人说想要一个能把空气变湿润的产品，于是，空气加湿机就这样产生了。

点评：企业家用工业语言把消费者的潜在需求表达出来，于是就产生了新产品，由此带领客户走向新产品，实现企业新的利润增长。

【自检】

请根据您的体会，结合企业自身现状，回答下面问题： 1、您认为以下的各个品牌策略有什么优缺点： 独立品牌策略 优点

____________________________________________________________

____________________________________________________________ 缺点

____________________________________________________________

____________________________________________________________ 品牌延伸策略 优点

____________________________________________________________

____________________________________________________________ 缺点

____________________________________________________________

____________________________________________________________ 品牌过度策略 优点

____________________________________________________________

____________________________________________________________ 缺点

____________________________________________________________

____________________________________________________________ 2、您所在企业当前使用的品牌策略是

____________________________________________________________

____________________________________________________________ 3、结合企业现状和战略目标，您认为应该使用哪种品牌策略？

____________________________________________________________

____________________________________________________________ 4、对您企业品牌策略的改进意见是：

____________________________________________________________

____________________________________________________________

第六讲 科学管理

从当代企业盈利模式看变革

从企业赢利的模式来看，第一是开源，第二是节流，如图3-1所示。

图3-1 从当代企业盈利模式看变革

1开源

开源的第一个方面就是扩大新产品的利润空间，即用具有科技含量的方法不断地创造新产品，然后创造利润空间。

开源的第二方面是增加产业链上游的收益，即要与产业链的上游供应商结成一种战略联盟关系，以取得博弈双赢的结果。

开源的第三方面是增加产业链下游的收益，就是通过优质的客户服务，确认客户的价值，使得客户满意，带领客户走向新产品。

2节流

企业的节流包括两个方面：一是固定成本，一是可变成本。对于一个经济实体来讲，固定成本就是生产基础设施，包括厂房、设备、电力等固定资产和采购。在现在的企业中，生产基础设施几乎不能缩减，而采购部分则可以进行缩减。

在可变成本中，最大的可变成本就是人工成本，例如一家企业有几千名员工，每个月的工资成本就是很大的可变成本，这部分成本一般不能进行过分的降低。

【案例】

某学者在正太电器考察时，发现两个广东梅州的打工仔在正太电器打工，他非常好奇，就问这两人为何不在广东打工，而离乡背井到温州来上班。这两个打工仔告诉他，在温州打工比在广东多两百多元钱工资。但是从广东梅州到浙江温州的路费都不止两百元钱，他们为什么要这样做呢？

后来，这位学者发现，在珠江三角洲的工厂中，桶装水几乎只供应给办公室的文员饮用，而在温州的所有工厂车间几乎都有桶装水，工人可以随意喝桶装水。不仅如此，在温州的企业中还有很好的图书室、宽敞的运动场和丰富的娱乐设施，包括篮球架、乒乓球台、台球桌、歌舞厅等等，而且都是向员工免费的。因此，企业把员工当作资源看待，给员工提供好的待遇，就可以吸引到更多的员工、培育高质量的员工。

在当代中国，由于国情等因素，人工成本已非常低廉，因此，国家在不断地提高员工的工资待遇。在企业中，人工成本也非常低，这部分属于不能再降低的成本。

第二个可变成本是流程成本，例如某工作原来需要八个步骤才能完成，但通过技术改良，现在只需要五个步骤就可以完成了，改良后要比原来更加节约成本。在这个过程中，原来的成本可以称为经典流程，对经典流程的技术改良可以称为改进流程，改进后的流程最后通过再造流程成为新的规范流程。

企业管理变革的理论与实践

企业管理的理论经历了五个阶段，最早是科学管理，然后是行为科学管理；到了上个世纪的60年代，由于计算技术的发展，特别是计算机技术的发展，出现了系统管理理论；到了70年代，出现了基因组织变革，即组织变化的全面管理；到了上个世纪的80年代，由于知识经济的兴起，又出现了知识管理。

企业管理变革理论的五阶段是： ◆ 科学管理； ◆ 行为科学管理； ◆ 系统管理； ◆ 权变管理； ◆ 知识管理。

企业管理硬的一手——科学管理

英国的工业革命传到美国之后，工业从小作坊生产向流水线生产进行转变。泰勒从一名工人成长为一名总工程师，他把企业管理的经验第一次上升为理论，也因此成为美国著名管理学家、科学管理理论奠基人——“科学管理之父”。泰勒最根本的贡献是在管理实践和管理问题研究中采用了“观察、记录、调查、试验等手段的近代分析科学方法”，其代表作《科学管理原理》揭开了科学管理的序幕。泰勒的科学管理包括工作量化、人事相符、差别工资、劳动纪律、科学培训五个方面。

工作量化―工作包

企业的工作一定要进行量化，工作量化是为了绩效考核。如果不进行量化而采用主观指标，管理者就无法确认员工的工作表现如何。绩效考核是为了奖勤罚差，使工作优秀的员工得到好处，使工作表现差的员工受到损失，最终提高企业整体生产效率。所以工作量化、绩效考核、奖勤罚懒、提高效益就是工作量化的实质。

在现代社会，不但企业的工作要量化，连脑力劳动者的工作都要量化，这就引入了“工作包”一词。工作包是指在不可以分解的情况下进行的工作内容。

为了防止工作中的互相推诿扯皮、纠缠不清、界限不清，就需要把工作量化分解到工作包，当分解到不可以再分解的时候，把这个工作交给一个人就会避免员工间互相的推诿重叠，因此，工作一定要量化到工作包，并写到岗位说明书中。

如图3-2是建筑项目工作量化图：

图3-2 房屋建筑的工作分解结构图WBS.四级

在图中，各种工作都已分解到拆模阶段，拆模就是一个工作包，不可以再分解。把拆模工作交给一名员工，就可以做到工作的量化。在图中，不但分解了工作包，还做到了责任矩阵，横向是责任者，纵向是任务本身。

如果再引入表示责任的符号，例如用三角符号表示负责，圆形符号表示辅助，矩形符号表示通知，菱形符号表示审批，这样，图中的设计项目经理就可用圆形符号表示，辅助设计院可以用三角形符号表示，施工准备项目经理可以用三角形符号表示，每一个人在工作中的责任就一目了然了。

有了这样一张图，就使得每一个人都能明确自己的目标，在实施项目的时候，工作量化就会非常到位。

人事相符：工作分析

在企业中，到底是要给“方丈”盖一座“庙”，还是先有“庙”然后再找一个“方丈”，答案应该是有了“庙”再找“方丈”，也就是说，应该因工作需要才设立岗位，而不能因人设岗。

企业可以将岗位需要逐条列出，然后按要求去寻找“方丈”，从而做到人事相符。人事相符就是要因人设岗，而招聘的要求就是岗位说明书，即工作分析或岗位规范。

工作分析要解决的是认知条件，即分析什么人员有资格从事这个岗位。工作分析并非针对个人，而是针对岗位的全面描述。在企业进行工作分析之前，还应该进行企业的业务流程或产品流程分析，明确业务流程以后，才能确定组织架构以保证企业流程，因此，从目标看任务，从任务看流程，从流程看架构，从架构看岗位，这才是人事相符的关键。

如果企业的每一个岗位都能够达到这种理想状态，企业的任何岗位都与企业战略目标息息相关，企业就可以做到战略管理。

因此，工作分析就是确定岗位职责、岗位规范、任职条件的过程，如图3-3所示。

图3-3 工作分析示意图

差别工资―岗位的内在价值

在企业组织里，员工的工资差别可能会很大，这与工作岗位的难易程度、复杂程度、责任大小、该岗位给企业带来的赢利大小等相关。工资是岗位的价值，而不是员工的价值。

要确定企业员工工资的差别，就要根据很多指标、纬度对各个岗位进行打分，分数最高的岗位工资最高，分数最低的岗位工资最低，这种差别主要是指岗位的内在价值差异。

差别工资的核心内容为：

◆ 人格平等，互相尊重，与收入无关； ◆ 岗位的对比，理解岗位的内在价值。

劳动纪律：生产链的要求

【案例】

在某铁匠铺中有三个铁匠，他们每天一同上班，一同下班。有一天，其中的一个铁匠迟到了半小时，这对于整个铁匠铺的运作并不会造成非常巨大的损失。

【案例】

在东莞某电路板工厂中，一个女员工在匆匆忙忙地插原器件，她的动作很快，别人很难看清楚她插的是电阻还是电容。在她身边的流水线一米开外的地方，她插在电路板上的器件将被焊枪焊死。在这样的工作流水线上，如果这位女员工在工作时间与别人聊天，或者东张西望，注意力不集中，她的工作一定会出现差错。

在现代化企业中，流水化的生产强调劳动纪律。在当代社会，每个人都不可能提供一个最终的产品或者服务，每个人都是生产链上的一个环节，为了保证这条生产链的正常运作，人们必须遵守一个共同规则，这个共同规则就是劳动纪律！

科学培训：员工素质的均衡性

成功的人力资源管理应该能够寻找到合适的员工，并且让他们努力工作。但事实上，企业通常很难直接寻找到最适合的员工。作为一种替代方案，就需要接受有潜力的人进入企业，并为他们提供必要的培训；随着时间的推移和技术的进步，原来适应企业的员工也需要接受继续教育或再培训，才能胜任工作。

在现代制造业中，一般不会提倡大规模的“师父带徒弟”，因为这种方式不是科学的培训方式，在现代社会，师父带徒弟会出现两个问题，第一是企业可能没有足够的师父，第二是如果师父的手艺不高，徒弟就会“武大郎开店，一代不如一代”。

在当今社会，“一次性学习时代”难以存在，人们已把终身学习当作21世纪的生存策略,并制定分阶段的培训目标和措施，有计划、有步骤地进行轮训和继续教育，从而不断提高企业队伍的整体素质。

要评价一套培训体系是否科学有效，一般要看该培训体系是否能够增加企业的竞争力，并实现企业的战略目标。科学有效的培训体系应当具备以下特征：

◆ 科学的培训体系以企业战略为导向 企业的培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合企业持续发展的高效培训体系。

◆ 科学的培训体系着眼于企业核心需求

有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。

◆ 科学的培训体系是多层次全方位的 员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体的个人能力和发

展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，以达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。

◆ 科学的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要

按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人的职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。

科学培训的过程就是： ① 由专家分析业务流程；

② 由专家分解业务流程到动作；

③ 由专家把合理的动作进行有机的编排；

④ 最终形成操作程序，然后用这套程序（也叫做模板）去训练所有需要训练的人。 在现代社会，科学发展越来越复杂，技术的复杂程度也越来越高，而这些不是师父能全部掌握的，而专业人士、专家能把整个流程分析得很清楚，并从中找出最有效、最快、最安全的动作，经过编排形成一套程序，然后用这套程序训练员工。

第七讲 行为科学的管理（上）

科学培训对于低端的通用型技术员工比较有效，而对于高端的精巧型技能员工则未必有效。因为低端的员工没有创新能力，对于低端员工的管理是防止其出差错、纠正偏差，如果低端员工经常出现偏差，纠正他就需要花费很大的管理成本，因此形成一个模板，让其参照执行，以避免出错。

对于高端员工，企业要求他们进行创新，就不能用模板去限制他，因此，用科学培训的方法可达到员工素质的均衡性。

【案例】

企业A有几个“能人”，但是员工的普遍水平都比较低；在B企业，没有“能人”，但是员工的普遍素质都比较高。这两个企业哪一个会运作得好一点？

点评：答案是后者。俗话说“乱世出英雄”，在乱世中个人创造历史，在平和的社会中一般是群众创造历史。在市场经济中，仅仅靠能人是不够的，所谓的木桶原理，就是指木桶装水的最大量并非取决于最长的木板，而是由最短的木板直接决定的。在企业中，如果一块木板太短，一定会导致木桶装水量的减少。

当员工水平参差不齐的时候，通过科学培训的方法，把参差不齐的“木板”拉成一样长，从整体上提高员工素质，就能盛更多的水。

科学管理的理性概念―制度设计

从20世纪初到40年代，随着生产力的发展和科学技术的进步，自由竞争的资本主义逐步为垄断资本主义所取代，企业规模不断扩大，生产技术愈趋复杂，劳资矛盾日益加深，市场竞争压力有增无减??所有这些，都要求管理者努力提高企业管理水平，将积累起来的管众经验加以总结、概括，使其系统化、标准化和理论化。于是出现了“科学管理”理论，其创始者是美国的泰勒，他被称为“科学管理之父”。继其之后，还有吉尔布勒斯、甘特、福特等人，他们也为科学管理作出了较大贡献。泰勒于1911年发表了《科学管理原理》一书，列出4条基本管理原理：

◆ 对工人操作的每个组成部分进行科学的研究，以替代凭经验办事的方法； ◆ 对工人进行科学的培训，以替代工人的自由发展；

◆ 在工人和管理人员之间提倡协作精神，以保证工作按照科学的设计程序进行； ◆ 在工人和管理人员之间应有适当的分工，明确划分计划职能（管理者的工作）和执行职能（劳动者的工作)，并由计划职能帮助实施执行职能。

泰勒对企业管理的最大贡献是：他主张一切管理问题都应当而且可以用科学的方法去研究解决，实行各方面工作的标准化，使个人的经验上升为理论。这就开创了科学管理阶段。概括地说，科学管理的特点是将积累的管理经验加以系统化和标准化，并运用科学方法和手段来研究和解决企业内部生产管理问题。

企业管理从最初的不见人、忽视人转化为重视人、发展人，发扬企业所具有的特定的价值体系、行为体系和经营风尚等的有机结合和理性提升。它激励企业及员工不断奋进，规范约束企业员工的行为，凝聚企业员工的各种力量，沟通企业内外各个层面的关系和情感，引导企业奋发向上、积极进取和不断创新。企业的制度设计非常重要，各种制度是保证战略实施的必要措施。

在现代企业中，泰勒的5条管理模式——工作量化、人事相符、差别工资、劳动纪律、科学培训，对员工意味着管、卡、压，这也是制度无情的一面。

企业管理软的一手―行为科学的管理

人与动物的区别―本能与动机

人与动物的区别是什么？有人认为是感情，有人认为是创造工具，但是，其根本的区别应该是动机。动物的行为出于本能，人的行为却是出于动机，人的需求导致了动机，动机就会促使人有行为发生，可以用图3-4进行说明：

图3-4 人的行为出于动机

从需求到动机是实线，从动机到行为是虚线，也就是说，一个人有动机，并不直接导致这个人的行为。例如一名25岁的小伙子有结婚的动机，但他不一定会结婚，他需要先恋爱，进行一系列的接触了解，最后才能走进婚姻的殿堂。因此仅有动机并不一定会产生行为，必须有特定的目标以后，才会产生行为。

在企业中，就应该考察员工的需求，了解员工的动机，再设定企业的特定的目标，让员工产生行为，从而能够符合企业的规范。

泰勒的科学管理是冷酷的，是企业管理“硬的一手”，而行为科学就是管理“软的一手”。

人的五个层次需求

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。

◆ 生理需求

对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。一个人在饥饿时不会对其他任何事物感兴趣，他的主要动力是得到食物。

如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们真正关心的问题就与他们所做的工作无关。当企业通过满足这类需求来激励下属时，就要使用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等方法来激励员工。

◆ 安全需求

安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等方面的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。

对许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。主

要受安全需求激励的人，看重不失去基本需求满足的保障，因此，在管理中强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业，员工们将能够循规蹈矩地完成工作。

第八讲 行为科学的管理（下）

◆ 社交需求

社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突显出来，进而产生激励作用。

在马斯洛需求层次中，这一层次是与前两层次截然不同的另一层次。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。管理者必须意识到，当社交需求成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。管理者感到下属努力追求满足这类需求时，通常会采取支持与赞许的态度，十分强调能为共事的人所接受，开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，并且遵从集体行为规范。

◆ 尊重需求

尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心而言，因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。

在激励员工时，对有尊重需求的人员，应采取公开奖励和表扬的方式，布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等，颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等手段都可以提高人们对自己工作的自豪感。

◆ 自我实现需求

自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。

受自我实现需求支配的人，会受到激励在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧，无论哪种工作都可以进行创新，为了使工作有意义，在设计工作时应考虑运用适应复杂情况的策略，给身怀绝技的人委派特别任务以施展其才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地。

马斯洛需求层次理论假定，人们被激励起来以后会去满足一项或多项在他们一生中很重要的需求。更进一步的说，任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需求层次中的地位以及它和所有其他更低层次需求的满足程度。马斯洛的理论认为，激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的。在这一过程中，一套不断变化的“重要”的需求控制着人们的行为，这种等级关系并非对所有的人都是一样的。社交需求和尊重需求这样的中层需求尤其如此，其排列顺序因人而异。不过马斯洛也明确指出，人们总是优先满足生理需求，而自我实现的需求则是最难以满足的。

双因素理论

双因素理论是美国心理学家赫兹伯格（Herzberg）于1959年提出来的，全名叫“激励、保健因素理论”。赫兹伯格通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查征询发现，受访人员所举出的不满的项目，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。据此，他提出了双因素理论。

传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。

◆ 保健因素

促进健因素是指那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作

用，也被称为“维持因素”。

◆ 激励因素

激励因素是指那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。激励因素主要包括工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。

赫兹伯格双因素理论可用表3-1来表示：

表3-1 赫兹伯格双因素理论 可采用手段 成就 赏识 工作本身 责任 进步 成长 与上司的关系 薪酬 与同事的关系 与下属的关系 地位 安全 督导 公司政策 保健因素（外在） 10％ 10％ 20％ 5％ 10％ 10％ 20％ 10％ 10％ 8％ 8％ 8％ 20％ 35％ 50％ 激励因素（内在） 40％ 30％ 25％ 20％ 15％ 15％ 5％ 5％ 5％ 5％ 5％ 5％ 3％ 2％ 50％ 双因素理论与马斯洛的需要层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需要，相当于保健因素，而高层次的需要则相似于激励因素。

双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人的对外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可以使人受到外在激励；后者为直接满足，可以使人受到内在激励。因此，双因素理论认为，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上下功夫。

双因素理论的贡献在于，它指出采取了某种激励机制的措施以后并不能一定就带来满意。同时，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是用一些内在因素来调动人的积极性。

马斯洛模式与赫茨伯格模式进行比较，可以得出如图3-5所示的结果：

图3-5 马斯洛模式与赫茨伯格模式的比较

图中，左边是马斯洛的五个层次需求，右边是赫兹伯格的双因素理论，实际上他们两人是从不同的角度讲了一件事情，在马斯洛看来，感情、安全、生理这些最基本的需求没有得到满足时，人的精神状态就无法提高。赫兹伯格认为的激励因素就是马斯洛五个层次需求的尊重和自我实现的需要。

在企业管理中，科学管理体现在制度上，是企业管理硬的一手，是无情的一面，制度面前人人平等；而行为科学的管理是管理软的一手，它不断地分析员工所处的需求，然后调整他的动机，给他设立特定的目标，使其产生的行为符合企业的规范。

目标与有效的激励

一个不懂得激励员工的主管是寂寞的，而成功的领导，就是让员工快乐地为自己工作，并且使他的工作成效达到你所期待的目标，在工作中应对员工多一些激励，少一些批评。要想让员工达到管理者的期待，激励很重要，可是给员工一个明确的目标更重要。作为领导，在下达命令时一定要知道员工是执行者，如果目标不清晰，员工就很难执行。

设置适当的目标，激发人的动机，达到调动人的积极性的目的行为被称为目标激励。目标在心理学上通常被称为“诱因”，即能够满足人的需要的外在物。由期望理论和目标激励理论可知，个体对目标看得越重要，实现的概率越大。因此，设置的目标要合理、可行，与个体的切身利益密切相关。要设置总目标与阶段性目标，总目标可使人感到工作有方向，但达到总目标是个复杂过程，有时使人感觉遥远或渺茫，影响人的积极性，因此要采取“大目标，小步子”的方法，把总目标分成若干个阶段性目标，通过实现几个阶段性目标来实现总目标。阶段性目标可以使人感到工作的阶段性、可行性和合理性。

同时，激励并不是孤立的事件，不能以为管理者一对一地对员工进行了正确的激励工作，员工就都会受到有效的激励。单是评价本身，也是相互影响的。两个员工做好了相类似的工作，管理者给甲评价说“不错！”，给乙评价说：“好极了！”相互比较的结果，给甲的评价“不错！”就成为相对较“差”的评价而起不了激励作用。显然，评价受企业整体状态的直接影响，激励在组织系统中就不可能是孤立事件。

实现企业管理，就要两手抓。两手有硬有软，要软硬兼施，制度无情，领导有情，领导就要有效的设定目标，有效的激励员工，最终让管理成为有效管理，成为高效管理。

【自检】

请您按照科学管理的内容要求，分析并改进企业的管理：

科学管理的内容 当前现状 改进措施 工作量化 人事相符 差别工资 劳动纪律 科学培训 第九讲 基于信息化的系统管理

基于信息化的系统管理

系统的特点和企业系统

上个世纪60年代以来，由于数学技术，特别是计算机技术的日益成熟，计算技术被应用到了管理系统，企业管理逐步被作为系统来对待。那么，什么叫做系统呢？系统具有三大特点，第一是巨大，第二是复杂，第三是具有耦合关系。

耦合是电工学名词，是指由很多零件、元器件组成的设备反映到终端时，如果改变某一个参数，在终端也会发生相应改变，而哪些部门会发生改变则是非常复杂的问题，这样的系统就存在耦合关系。

关系有两类，一类是因果关系，也叫线性关系，另一类就是耦合关系，也叫非线性关系。例如企业中如果设有食堂，则食堂的厨工与企业的产品关系就非常特殊，如果说这个饭堂不属于企业，但明明是企业的工人在食堂吃饭后再去车间工作；但如果说这个食堂是企业的一部分，可厨工的工作却没有直接反映在企业的产品上，这种关系就可以叫做耦合关系。在企业管理当中，存在着大量的耦合关系，因此，企业管理可以被认为是一个系统。

企业的系统管理主要的内容包括：

◆ 计算机与数学模型，软件引入企业管理；

◆ 通过对诸生产要素在不同环境下的流量控制，使企业整个系统达到最佳运行状态； ◆ 外购或生产什么、多少、什么时候、库存合理等； ◆ 主生产计划MPS（Master Production Schedule），最终产品每一具体时间生产量； ◆制造资源计划MRPII（Manufacturing Resources Planning）； ◆ 企业资源计划ERP（Enterprise Resources Planning）； ◆ MPS-MRPII-ERP-CRM。

软件的实质与专家理念

软件的实质是什么？Word软件是文字处理系统，PowerPoint软件是幻灯片制作系统，excel软件是表格制作专家系统，因此，任何一款软件，都是一个专家系统。

人们把100多年来企业管理最正确的理论编制成一种专家系统，并以此进行企业的管理，这就是管理的专家系统。例如很多企业的财务部门使用的金蝶软件，采购部门使用的用

友软件、甲骨文软件等等，都是专家系统。

控制人、财、物流量，找到最佳流量的方法

企业通过系统管理，可以实现人、财、物流量的控制，并找到最佳流量。例如企业接到的订单要求该企业在一个月的时间内生产出50台某种设备，企业接到这个订单以后就可以马上到企业管理系统中进行查询，然后由管理系统运算出最佳的流量，使企业的资源围绕生产目标运作起来。

系统管理的演变：MPS－MRPII－ERP－CRM

MPS管理系统可提供可视的业务和网络，加速端到端业务的实施，确保高可用性和容错性，为规划、故障查找和计费提供全面的统计，减少企业管理运营费用。同时，用户直观的管理系统可增加业务和网络MPS实施的可视能力，加速业务实施，不需要得到更深入的配置细节，复杂的业务能在片刻间用成熟的策略来设置。详细的性能监测能力有助于预防故障。提供详细的图表和报告来帮助分析数据和标示走向，反常使用和故障区域分析允许企业在问题发生之前预见问题。

例如某企业的企业资源计划ERP的构成如图4-1所示：

图4-1 企业MPS管理系统的模块与功能

图中分为三部分，一部分是财务模块，一部分是生产控制模块，一部分是物流管理模块，通过管理模块可把供应链部分控制起来。

基于借助管理软件实现管理的想法，如果企业希望对上游供应链进行控制，就出现了ERP企业资源计划，基于对客户进行控制的思想，又出现CRM客户关系管理。

用专家软件的方法控制企业，当企业现行的运行与管理系统有很大冲突的时候，就应该改变企业的运行来适应软件。如果这种改变比较小，可称之为流程改进；如果这种改变比较大，就叫做流程再造。再造是指从根本上推翻原有系统，然后重新建立一套系统来适应管理。

在我国实行ERP的企业，失败的往往比成功的企业多很多；而几乎所有的跨国公司实行ERP都比较成功，原因是这些跨国公司的管理水平已经很高，他们应用ERP是锦上添花，但当企业本身管理制度很不完善的时候，贸然上马ERP就存在很大的风险。

CRM的应用举例

【案例】

某湖南人在北京推销墙体涂料，奔波了一整天之后，他看到一个大排档，于是要了一碟炒面和一碟辣椒酱。

第二天，他又在这个饭店要了一碟炒面和一碟辣椒酱。

第三天，他只要了一碟炒面，但是，老板娘却给他端来了一碟炒面和一碟辣椒酱。原来老板已经记住了他，也记住了他的特殊要求，于是，就为他提供了个性化的服务。

CRM系统就是客户关系管理。例如在五星级酒店，当顾客再次入住的时候，酒店就会送给客人一个小礼物。这些酒店对客户的记录管理，使得其服务非常全面周到。

以Oracle（甲骨文）的CRM为例，其模块与功能如图4-2所示：

图4-2 甲骨文软件的CRM模块与功能

甲骨文是美国最大的软件公司之一，其CRM软件分销售模块、营销模块、客户服务模块、呼叫中心模块和电子商务模块。

第十讲 基于组织结构调整的权变管理

基于组织结构调整的权变管理

自上世纪50年代以来，西方管理学界出现了百花齐放的局面，相继涌现出一大批各具特色的管理理论。例如案例法、人际行为法、集体行为法、系统法、数学分析法、管理任务法、经营理论等等。权变管理法就是其中之一，这种管理方法由卢萨斯和司徒华于1977年提出，在企业管理领域颇具影响力。

“没有绝对最好的东西，一切随条件而定”，这句格言就是权变管理的核心思想。权变管理认为并不存在一种适用于各种情况的普遍的管理原则和方法，管理只能依据各种具体的情况行事。管理人员的任务就是研究组织外部的经营环境和内部的各种因素，弄清这些因素之间的关系及其发展趋势，从而决定采用哪些适宜的管理模式和方法。

权变管理的提出使得长期以来处于传统管理理论两极的管理过程学派与行为科学派以及后来的计量学派等有了统计表的基础，成为相互关联的理论系统。根据这一理论，各种管理程序的运用也好，个人或组织行为要素的分析也好，各种计量或数学方法的支持也好，均不是万能的，而是有条件的。例如，甲企业职工队伍比较稳定，员工熟悉企业状况，关心企业利益，“让普通职工参与管理”这样的办法就比较容易调动起职工的积极性；而乙企业职工流动性大，也没有参与企业事务的强烈要求，上述办法就不一定奏效。

权变管理强调灵活性和适应性，反对有所谓“放之四海而皆准”的有效管理模式，认为只能有针对具体情况的有效管理模式，它要求管理者一切从实际情况出发，灵活地处理各项具体管理业务。这样，就使管理者把精力转移到对现实情况的研究上来，并根据对于具体情

况的具体分析，提出相应的管理对策，从而有可能使其管理活动更加符合实际情况、更加有效。

权变管理的应用非常广泛。例如在组织结构设计中，权变管理认为企业的组织结构要与外部经营环境的稳定性、企业产品品种的多寡以及所使用的工艺技术相适应，各种组织结构并无高下优劣之分。在领导方式中，权变管理认为没有什么固定的最优领导方式，应当根据领导者的个性、工作任务的性质、领导者拥有的职位权力、组织内的人际关系等具体情况，采用不同的领导方式。

结构决定功能与架构和流程的关系

基于组织架构调整的权变管理理论，是利用组织架构的变化适应工作的需求，以挖掘员工的最大潜力。

对于不同心理成熟度的员工，管理者要用不同的管理方法进行管理，权变管理的核心是没有一个最正确的理论，只要在因时、因地、因宜能够取得好的结果组合。

权变管理本身强调的是通过对组织架构的调整，来适应不同的生产工艺流程。在这里，组织架构有很多种，组织架构本身没有好与坏的分别，但不同的组织架构具有不同的特点，这就需要结合企业本身的特点选择组织架构。

极端组织架构：扁平化与层级化特点

结构决定功能，不同的组织架构具有不同的功能反映。最典型的组织架构有扁平化的组织架构（又叫矩阵式）和层级化的组织架构（又叫纵高式）。一般认为，少于四个层级的是扁平化的组织架构，多于四个层级的是层级化的组织架构，如图4-3所示：

图4-3 扁平化（矩阵式）组织与企业层级化（纵高式）

1 扁平化组织

传统组织的特点表现为层级结构。一个企业的高层、中层、基层管理者组成一个金字塔式的形状。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理者幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩 ”成扁平状的组织形式。扁平化得以在世界范围内大行其道，究其原因有以下几点：

一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作。

二是企业快速适应市场变化的需要，传统的组织形式难以适应快速变化的市场，为了不被淘汰，就必须实行扁平化。

三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论在某种程度上不再有效。

虽然管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系大大地增加了管理的难度，但这些问题在计算机强大的信息处理能力面前往往都能迎刃而解。

在图4-3中，项目A和B只有两层，A项目的下层是人员a、b、c、d，B项目的下层是人员e、f、g，如果这时又有一个临时项目C，而且项目C非常紧急，企业就可以在A、B项目中抽调人员a、c、e、f兼职项目C，在这种情况下，就构成了扁平化的组织。

在扁平化组织中，责权利是不分明的，例如A项目和C项目会因为资源而抢a，这就需要他人的介入协调；同时，扁平化组织容易出现管理失控；但扁平化组织架构变化起来比较快，最大程度地适应了市场的需求，而且扁平化组织能充分发挥每一个人的最大潜能，适合于人少多办事的情况。

2 层级化组织

层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。

层级化组织属于层多而管理幅度小的组织结构，在一个层级化组织中，处在某个管理岗位上的人必然对组织或所辖单位及其人员具有某种潜在或显在的影响力，这种影响力就是权力。组织的层级化往往属于机械式组织，也称官僚式组织或封闭式组织，强调组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等等。

层级化的优点就是扁平化的缺点，扁平化的缺点就是层级化的优点，因此，层级化的最大的优点是责权利分明，一级管一级，责权利非常分明，如果两个人同级别，就容易产生人浮于事的现象，不利于调动大家的积极性，不利于发挥能人的作用，是职能化的管理。在层级化组织架构中，对于人员的调配需要一级一级进行，而任何工作都会出现“一个萝卜一个坑”的现象，容易贻误战机，所以，在层级化组织架构中，人员调整起来非常缓慢。

【案例】

在一家生产鞋的工厂中，生产鞋的车间应该使用层级化的组织架构，例如轧鞋底的员工只需要负责轧好鞋底，而且其鞋底轧得越快越好，越专业化越好；但在营销部门，就应该使用扁平化组织架构，使得该部门的职工能互相补位。

在一个企业中，只有一种组织架构显然是影响生产的，企业必须根据生产工艺流程的特点，设定不同的组织架构。例如IT公司就应该多采用扁平化的组织架构，而权力分明的部门则需要采用层级化的组织架构。

几种组织架构的讲解：职能式、产品事业部、区域事业部

在一般的层级化组织架构中，厂长管理车间主任，车间主任管理班组长，其结构如图4-4所示：

图4-4 层级化直线制组织结构简图

但在厂长管理车间主任，车间主任管理班组长的中间可能还有其他角色，这种组织架构是层级化组织架构的演进结构，叫做职能化的组织架构。例如中间可以多出一个职能科室，如图4-5所示：

图4-5 层级化职能制组织结构简图

例如在一般的高等院校，直线部门是从院长到系主任，系主任到教研室主任，教研室主任到老师的直线部门，但学校还需要组织处、人事处、教务处、学生处，这些机构就可以叫做职能部门。在一个企业里面，直线部门是从厂长到车间主任，从车间主任到班组长，从班组长到工人，而财务科、工艺科、技术科就属于职能部门。

职能部门与直线部门的关系是，职能部门给直线部门提供专业的业务指导，职能部门在宏观层次上为直线部门配置资源，而且职能部门站在部门和全公司的利益上配置资源，如图4-6所示：

图4-6 直线－职能制组织结构简图

在图中，厂长管理车间主任和职能科室，职能科室与车间主任并没有领导和被领导关系，而是提供业务指导和配置资源的关系。车间主任管理班组长，职能科室在班组车间中也没有领导和被领导关系，而是一种虚线的关系，职能科室为班组长提供业务指导。如果把职能部门下放到事业部，在宏观层次上，就会造成部门之间抢夺资源，从而出现浪费资源的情况。

【案例】

某鞋厂班组长生产的运动鞋质量不稳定，作为职能科室的检验科就需要对其进行调查管理，如果职能科室的检验科与班组长并没有领导和被领导关系，则这种管理效果就弱一点，而如果职能科室的检验科与

班组长有领导和被领导关系，这种管理显然就会非常有效。

层级式组织构架的演进结构还有产品部门化（事业部）结构，如图4-7所示：

图4-7 产品部门化（事业部）结构简图

上图的产品部门化组织结构，非常典型的案例有海飞丝、潘婷、沙宣，它们都是广州宝洁的产品。在宝洁内部，当产品的原材料和最终的消费者都存在很大不同的情况下，为了保证生产的专业化，可以按照产品的特性分成不同的事业部来进行经营。

【案例】

华帝旗下就拥有不同的产品部，例如中山华帝是专门生产热水器和厨具的上市公司，其销售额超过了一个亿。而其他事业部规模则都比较小。

产品部门化结构的特点一是专业化生产，二是容易引起企业内部的竞争。

另一种演进结构是区域部门化（事业部）结构，即以产品地域为分类的事业部，如图4-8所示：

图4-8 区域部门化（事业部）结构图

例如日本本田的一个事业部在广州，而日本的工程部、生产部、会计部、销售部离广州都非常远，因此需要分成事业部经营。在这种关系下，日本本田的职能部门与广州本田是有关系的。

【案例】

在1993年到2003年，由于市场产量不足，在中国购买本田汽车需要加3万元钱的提车费，到2004年，日本本田公司派了200位各方面的专家来帮助广州本田，并增加了两条生产线，从而提高了广州本田的汽车产量。

点评：跨国公司职能部门的作用是在全球的范围内为其分公司配臵资源。

第十一讲 知识管理

项目运作组织结构

“项目”一词最早于上个世纪50年代在汉语中出现，在现代管理中，项目的定义是： ◆ 项目是一次性的； ◆ 项目是占用资源性的； ◆ 项目是时间性的。

如果这三个条件全部能够满足，就可以将任务定义为一个项目。因此，项目是指在一定的约束条件下（主要是限定时间、限定资源），具有明确目标的一次性任务。一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。

每个项目都是独特的，或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。

项目目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。

1 项目管理组织结构：项目促进者组织

图4-9 项目促进者组织

在图4-9中，PP表示各部门为项目服务的人员。在这个组织架构中，项目经理显然是一个空壳，他要在各个部门调动资源PP，就要横向的找各个部门要人，这样的项目经理没有任何一个正式的组织架构，工作难度较大。

在企业中，经常会有一件临时的工作需要某人抓一下，这种组织架构的项目经理不是靠权力来工作，而是靠人际关系来工作的。如果按照权力划分，实际上这个项目经理没有任何权力，这种情况一般适合于临时任务。在企业中，要完成这样的工作，一般要找一个德高望重的人来牵头。

2项目管理组织结构：项目协调员组织

如果项目经理成为项目协调员，相当于总经理助理，他就可以从上到下调动资源PP，但是，该项目经理在调用生产部门副总裁的时候，生产部门副总裁可以对其不予理睬，因为生产部门副总裁是正式组织结构中的一个职位，而助理是非正式组织里的一个职位，是顾问角色，因此，这种组织架构虽然比上一个组织结构要合理，但是也不太适合于项目的运作。

项目协调员的组织结构如图4-10所示：

图4-10 项目协调员组织

3项目管理组织结构：矩阵型组织

矩阵式的组织架构非常适合于项目的运作，调查结果显示，85%的房地产公司都采用了这种组织架构。以深圳万科为例，王石是首席执行官，他专门设立了一名项目副总裁，项目副总裁下分管多个项目经理，项目经理A，项目经理B，项目经理C。项目经理可以横向调动资源，项目副总裁可以进行第二次协调的调动资源，首席执行官可以进行第三次协调的调动资源，而往往一个项目通过这三个层次的协调就能够运作起来，这就是矩阵式的组织架构。

矩阵型组织的结构如图4-11所示：

图4-11 矩阵型组织（协调关系）

采用矩阵式的组织架构往往能够满足项目的需要，但这也不是最好的项目组织架构。

4 项目管理组织结构：项目型组织

最适合于项目经理运作的结构是项目型组织，其组织结构如图4-12所示：

图4-12 项目型组织

【案例】

当需要修建一座游泳馆的时候，常规做法是建设单位报北京市土地资源管理局，土地管理局上报市政府，市政府常务会议批准后由市长签字，签字以后报国务院国土资源部签字，再上报国务院常务会议审批，最后由温家宝签字。但如果作为奥运项目，时间要求非常迫切，就可以采用先建设后补办手续的做法，这就需要采用项目型组织方式进行管理。

对于超大、特大型项目，当协调的工作量非常大时，就可以采用这种组织架构，做到自己用人、自己养人。

企业的知识管理

企业变革是面向知识的管理，美国现代管理大师德鲁克认为：资本、人力、时间是企业的三类资源，但真正的资源只有一项：即人。管理大师德鲁克认为，管理要使工作有生产性，管理要使人有成就感。

【案例】

彼得?德鲁克，（1909年11月19日至2005年11月11日，时年95岁谢世），生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先就读医科的妇女之一。

1938年父母因反对纳粹而逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。 1931年德鲁克获法兰克福法学博士。 1942年受聘为通用汽车公司顾问。 1946年出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到的分析。 1954年出版《管理实践》，奠定了大师的地位，并标志着管理学的诞生。 1966年出版《卓有成效的管理者》，成为经典之作。

1973年出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为“管理学”的“圣经”。

2002年6月20日，美国总统乔治?W?布什宣布彼得?德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

彼得?德鲁克至今已出版超过30本书，在《哈佛商业评论》发表文章已超过30篇，被誉为“现代管理之父”。

知识管理的由来与三大内容

人才是企业最宝贵的财富，知识可以创造资源，而且作为第三资本的人才所创造的财富比重在欧盟、日本和美国已经达到了70%左右，在中国的发达地区，例如北京、上海、广州也达到50%左右。也就是说，在1元钱的利润里面，有0.5元钱不是由资金资本和劳动力资本创造的，而是由知识资本创造的。知识可以创造财富，人是知识的载体，在企业管理中，知识管理也就应运而生。

知识管理是针对知识本身的，包括对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的管理。对于企业而言，知识除储存于员工的大脑中外，还根植于企业长期积累的各种文档以及其他应用系统的数据当中。

企业知识管理的三大内容为：

◆ 以最低成本保护和利用企业知识产权产品

【案例】

华为是深圳的一家公司，华为公司的产品已经被预订到了2010年，它的产品全部是拥有自主知识产权的产品。

如果企业没有专利，没有技术秘密，企业可以以最廉价的方法取得别人的专利使用权和知识产权的管理，从而获取廉价的成本。

◆ 利用学习型组织吸收对企业有用的外显的知识 ◆ 利用挖掘手段，传播商业价值最大的内隐的知识

外显的知识与内隐的知识

知识分为两个层次，“外显性的知识（Explicit Knowledge）”，即可以诉诸文字传授给他人的技能与客观事实，如报告、分析、手册、操作、软件指令等。外显的知识指可以用文字数据资料表达、科学公式表达、可以编码、可以量化的知识。外显的知识是客观的、理性的、连续性的。外显的知识是可以通过学习得到的，要对外显的知识进行吸收，就要把企业变成一个学习型的组织。

“内显性的知识（Tacit Knowledge）”即人类拥有却无法轻易描述的技能、判断与直觉，如对策力、洞察力等。内隐的知识可以用洞察力直觉预感到，属于主观经验性的、与事物同步出现的、需要类比的，却没有办法通过学习得到的知识。

两者的比较如表4-1所示：

表4-1 外显的知识和内隐的知识比较表 外显的知识 是能用文字和数字表达出来的，容易以硬数定义 据的形式交流和共享，并且经编辑整理的程序或者普遍原则 存在于文档中 特点 可编码的（Codified） 容易用文字的形式记录 容易转移 存在于人的头脑中 不可编码的（Uncodified） 很难用文字的形式记录 难于转移 内隐的知识 是高度个性而且难于格式化的知识，包括主观的理解、直觉和预感 外显的知识是通过学习可以掌握的，是公开的、别人也可以学到的，因此企业知识管理应该把企业组织作为知识处理器－变为一个吸收知识的学习型组织；而内隐的知识是没有办法通过系统学习得到的，是需要组织挖掘的，而企业知识管理就是要把企业作为一个挖掘场，使内隐的知识以各种方式外显化、量化、可编码。

从内隐的知识到外显的知识转换需要经历以下过程： ◆ 共同化

共鸣性知识：分享个人经验，形成创造内隐知识的过程，从内隐到内隐，形成新的内隐的知识，称为共鸣性知识，其特点是必须设立互动的讨论范围；

◆ 外显化 观念性知识：从隐喻到观念创造到模式化表达，把内隐的知识外显化 称为观念性知识，其特点是对话和集体思考；

◆ 再次内隐化

操作性知识：当新的外显知识应用于企业时，新的经验就形成了，这种新经验再次融入人们头脑中，形成新的内隐的知识，就称为操作性知识。其特点是边作、边学、边形成经验；

◆ 组合的外显到外显

系统性知识：对各类外显知识进行组合，以形成新的外显知识，引起创新，称为系统的知识，其特点是对外显知识进行概念整合。

企业吸收外显知识路线图

企业摄取外显知识的路线图可如图4-13所示：

图4-13 企业摄取外显知识路线图

企业摄取外显知识，主要是把企业变成一个学习型的组织。外显知识摄取以建设学习型企业为手段，首先要找出知识的类别，然后挑战思考模式，建立企业的共同远景，由员工自我掌握人生，促进企业的团队学习；进入第二层次，外显知识摄取以购买和租借为手段，摄取组织外的外显知识，例如兼并重组、在企业内部建立研发中心、与国家的某些部门合作等。

企业挖掘内隐知识路线图

内隐的知识是靠学习无法得到的，因此，一般只有中层管理者具备宝贵的内隐知识，他们对企业最了解，在企业中起着承上启下的作用，企业要挖掘内隐知识，就要建立企业的管理平台，要通畅传播渠道，进行新知识的开发，要制定交流制度与场所，要建立很好的沟通场所，让大家采用头脑风暴的方法，把中层组织起来讨论。

以融合手段挖掘内隐的知识，要培养知识工人，要了解知识的价值，重视技术的差异，建立知识的度量和奖励系统，提高员工对知识的敏感度，利用非正式的网络，重视客户的知识，最后要挖掘中层，用软件来进行沟通，达到企业对知识的共享。

企业挖掘内隐知识路线图可如图4-14所示：

图4-14 企业挖掘内隐知识路线图

知识管理是一种漫长的经营策略，它能够协助企业应对市场的挑战，并且比竞争者保持至少一步以上的领先，它能使企业和员工有效灵活地使用和分类既有的组织知识。如果企业欠缺知识管理，企业必将丧失竞争优势，使得顾客流失，最终在市场上惨遭淘汰。

一般而言，无论是个人知识或是组织知识，从内隐到外显，都是经过一种如同太极图的螺旋循环转化，最终导出行动目标的。

就在知识从内隐到外显的不断循环过程中，知识得以持续维持和创新。在了解了知识管理的螺旋循环转化后，学者提出了知识管理的方程式，它将人视为知识的载运者或是传播者，知识素材则涵盖从资料到信息、知识、智能，通过众人周而复始的分享知识，知识得以共享、应用与实践。

如果企业能够在生产技术、业务销售、研究发展、人力资源、财物管理等功能及品质系统改善的知识方面做好知识管理，对企业的知识和经验即能产生导引、搜寻、整合、分享和创新等5种影响，最终，企业可以获得以下的好处：

◆ 创造企业新竞争价值； ◆ 增加企业利润； ◆ 降低企业成本； ◆ 提高企业效率；

◆ 建立企业分享新文化。

【自检】

请您判断以下说法的正误：

1、在直线职能制的组织中，参谋部门和业务部门是指导关系 ( ) 2、矩阵式结构应遵循“集中决策，分散经营”的总原则 ( ) 3、事业部制最大的特点是双道命令系统( ) 4、分公司在法律上属于独立法人企业( )

5、外界环境变化迅速的企业适宜采用事业部制( )

6、组织机构决定组织结构，组织结构是组织机构的外在表现( ) 7、“因人设岗”是设臵岗位的基本原则( )

8、对岗位名称、劳动活动的程序、责任、工作条件和环境等进行一般说明的文件称之为岗位

要求( )

9、科层制是最理想的组织形式( )

第十二讲 企业变革管理总结

当环境改变时，企业的目标、策略、组织结构、人事、价值体系也要跟着改变。在变化莫测的市场环境中，企业要想赢得竞争优势，就必须学会随着时代的发展而迅速调整，固执地运行在过去“成功经验”的轨道上将会使原有的优势不存、辉煌不再。

中国的本土企业目前正处在社会转型时期，环境瞬息万变，社会的商业规则体系处于动荡摇摆之中，企业变革是一种模式与体系的转型，是一种内在系统的蜕变，是一种自我的超越。本质上是一种对旧有模式、体系、系统的破坏，并创造性地建立新的模式、体系、系统。

以客为本

企业的财富是企业员工创造的，也是顾客创造的，企业员工和顾客是以“供”、“求”为纽带联结起来的命运共同体，顾客与企业员工同为企业发展的动力源。从企业组织看企业制胜的要诀，就要以客为本，以客户为导向，因为企业的价值在于客户的价值，客户的价值高于企业价值，

【案例】

在联想集团的木桶理论中，联想将用户放在最重要的位置，而其最低层是人员的管理，然后是组织的管理，战略的管理，文化的管理，以此体现了以客为本的思想。如图5-1所示：

联想集团的木桶理论

“以客为本”是顾客至上的深层表达，“以客为本”的核心内容是“本”，本是根本，顾客是企业赖以生存的根。没有顾客，企业便成了无本之木。要以客为尊，对顾客要尊重、尊崇、遵从，以顾客的意愿为意愿，以顾客的忧乐为忧乐，这是一种新的现代企业观。

精简流程

如果企业是一棵树，在这棵树的生长过程中，有时会长出新的枝叶，有时却要将一些枝叶剪掉。需要保留的往往是主营业务，而如果树在生长过程中出现营养不良、资源不足时，就要忍痛剪掉表现不佳的业务，甚至是主营业务。即为了让利润点能够得到更好的成长，就需要精简流程。

流程是什么呢？用一个人的一生来比喻，人从婴儿到老年就是一个流程，如图5-2所示：

图5-1 生命的流程

对于企业而言，企业流程的含义是工作之间的传递和转移。工作流（work flow）是指业务与业务之间传递的动态过程。流程不但有先后，还规定了每一具体任务由谁负责；业务流程与管理流程互相影响，广义业务流程包含管理流程。

企业业务流程与企业其他事项的关系是以流程为中心，把流程放在最中间，上边是企业的经营战略，左面是企业的业绩评估，右边是组织架构，下面是信息技术。当业务流程进行再造时，信息技术就会介入，并在改进流程方面起着至关重要的作用，包括MRV、ERP、CRM等等。如图5-2所示：

图5-2 企业业务流程与企业其他事项的关系

之所以要精简流程，是因为现代企业是以客户为导向、以流程为中心的，并以团队进行面对面的竞争，环境每天都在发生变化，因此关注流程、精简流程就会变得非常重要，如图5-4所示：

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