人力资源管理概论 - 复习

人力资源管理复习题

一、单项选择题

1.现代人力资源管理中，“以人为本”的理念是指 （ B ） A.把人当成“上帝”，一切都服从、服务于“上帝” B.把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的要素 C.坚持群众路线，尊重群众意见

D.关心员工生活，提高员工物质文化生活水平

2.“深入工作现场，能比较全面地了解工作情况”是以下哪种工作分析法的优点 （ B ） A.写实法 B.观察法 C.问卷法 D.参与法

3.由于人力资源管理正在向着战略性的方向发展，在人力资源管理领域中发展最为 迅速的是 （ A ）

A.人力资源规划 B.人力资源成本管理

C.人力资源开发 D.人力资源绩效管理

4.对组织内部人力资源供给的预测，常用的方法有：马尔可夫分析法、档案资料分

析法和 （ B ）

A.趋势分析法 B.管理者继任模型 C.德尔菲法 D.回归预测法

5.某公司今年离职人员数为30，而今年在职人员的平均数为150，那么，该公司的人员变动率是 （ A ）

A.20% B.10% C.15% D.25%

6.我国组织目前面临的一个重大问题是 （ A ） A.人力资源过剩 B.人力资源浪费 C.人力资源不足 D.人力资源管理不当

7.当职位空缺有许多种，而且在某一特定地区内又有足够的求职者的情况下，应该使用以下哪种招募形式 （ B ）

A.报纸 B.广播电视 C.杂志 D.招募现场的宣传资料

8.在人员甄选活动中，对一个人所学知识和技能的基本检测称之为 （ C ） A.能力测试 B.人格测试 C.成就测试 D.兴趣测试

9.在人力资源规划中，为了保持组织在中、长期内可能产生的职位空缺而制定的人 力资源规划称为 （ D ）

A.人力分配规划 B.调配规划 C.晋升规划 D.招聘规划

10.世界上第一个兴趣测验量表是 （ A ） A.斯特朗男性职业兴趣量表 B.比奈－西蒙量表 C.库德职业兴趣测验 D.爱德华个性偏好量表

11.用轻的秤砣冒充重的秤砣会造成 （ B ） A.随机误差 B.系统误差

C.信度变化 D.效度升高

12.下图反映的是 （ C ） A.信度高效度高 B.信度高效度低 C.信度低效度低 D.信度低效度高

13.考核绩效中最简单也最常用的工具是 （ A ）

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A.图表评定法 B.交替排序法

C.配对比较法 D.强制分布法

14.360度考核所面临的最大难题是 （ A ） A.信度 B.效度 C.可接受度 D.完备性

15.失业保险所属的员工福利类型是 （ B ） A.企业福利 B.法定福利 C.生活福利 D.有偿假期

16.人力资源管理的一个基本假设就是，企业有义务最大限度地利用员工的 ，并要为每一位员工都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。

（ A ） A.能力 B.知识 C.工作时间 D.积极性

17.将人的资质作为确定等级结构主要依据的薪酬模式为 （ C ） A.计件工资制 B.绩效工资制 C.技能工资制 D.职位工资制

18.目前在激励员工方面应用最普遍的员工所有权形式是 （ A ） A.员工持股计划 B.股票期权计划

C.收益分享计划 D.利润分享计划

19.作为决定培训需求起始依据的是 （ A ） A.任务分析 B.绩效分析

C.培训计划制定 D.前瞻性培训需求分析

20.成人学习的最好方式是 （ D ） A.老师传授

B.老师传授为主，自学为辅 C.被动学习 D.自我学习

21.巴甫洛夫通过教会狗听到铃声后做出分泌唾液反应的研究得出的理论 （ A ） A.经典条件反射理论 B.操作条件反射理论 C.社会学习理论

D.有限条件反射理论

22.人与职业相匹配理论的提出者是 （ D ） A.斯金纳 B.巴甫洛夫

C.霍兰德 D.帕森斯

23.企业文化的中心内容是 （ B ） A.控制行为 B.尊重人 C.提高绩效 D.品牌认同

24.绩效反馈最主要的方式是 （ A ） A.绩效面谈 B.绩效辅导 C.绩效沟通 D.绩效改进

25.企业文化的灵魂和企业的旗帜是 （ C ） A.企业哲学 B.企业价值观

C.企业精神 D.企业目标

26.第一个把人力看做资本的经济学家是 （ C ） A.舒尔茨 B.阿奎那

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C.亚当?斯密 D.李斯特

27．人力资源需求预测方法中的专家判断法又称（ C ）。 A．回归分析法 B．经验预测法

C．德尔菲法 D．马尔可夫分析法

28．下面哪一项不属于工作说明书的基本内容（ D ）。 A．工作职责 B．工作环境 C．工作权限 D．工作中晋升

29． 企业对新员工上岗前进行的培训称为（ B ）。 A．培训 B．岗前培训 C．脱产培训 D．在职培训

30．一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，这体现了绩效的（ B ）的特点。

A．多因性 B．多维性

C．动态性 D．不确定性 31．企业一般给销售人员实行的是（ B ）。 A．能力工资制 B．绩效工资制 C．计件工资制 D．职务工资制 32．劳动合同的法定内容不包括（ A ）。

A． 试用期限 B．劳动合同期限

C．劳动保护和劳动条件 D．劳动报酬

33. 个性--职业类型匹配的择业选择理论是由（ A ）提出的。 A．美国波士顿大学教授帕金森

B．美国心理学家、职业指导专家约翰.L.霍兰德 C．美国职业指导专家金斯伯格 D．美国学者施恩教授

34．李某总是认为人的本性是积极的，并能主动地完成工作，承担责任。李某的管理方式在对人的态度方面认为人是（ D ）。

A．“机器人” B．“经济人” C．“生活人” D．“社会人”

35．当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等。这是就会有较大的激励作用，这种理论称为（ A ）。

A． 公平理论 B．效用理论

Ｃ．因素理论 Ｄ．强化理论

36．在理论界通常将（ D ）看作是人力资本理论的创立者、人力资本之父。 A．威廉· 配第 B．亚当·斯密 C．A·马歇尔 D．舒尔茨 二、多项选择题

1.现代人力资源管理不仅强调通过制度进行管理，更重要的是通过（ ABCE ）进行管理 A.文化 B.方法 C.思想 D.政策 E.技术

2.下面的表述中哪些是人力资源规划的作用 （ ACDE ） A.人力资源规划是组织战略规划的核心部分

B.人力资源规划是组织适应静态发展需要的重要条件

C.人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据 D.人力资源规划有利于控制人工成本

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E.人力资源规划有利于调动员工的积极性

3.选拔性测评的特点有 （ ABE ） A.强调区分性 B. 强调客观性 C.带有调查性 D. 具有概括性 E.结果可以是分数也可以是等级

4.影响组织中员工福利的因素很多，除政府的政策法规及医疗费的增加外，还有 （ABCDE） A.社会的物价水平 B.劳动市场的状况 C.人员保护的必要

D.竞争对手的福利状况 E.企业的经济实力

5.员工业余自学主要指员工利用业余时间参加的 （ ABDE ） A.自费学历教育 B.自费进修 C.外派培训 D.自费培训 E.自费职业资格或技术等级考试

6．人力资源和其他资源不同，它主要具有以下特征：（ AD ）。 A．社会性 B．共享性 C．可测量性 D．能动性 E．可开发性

7．媒体广告招聘的优点有( ABC )。

A．信息传播范围广 B．应聘人员数量大 C．组织的选择余地大 D．招聘时间较长 E．广告费用较高

8．绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即（ ABCD ）。

A．激励 B．技能 C．环境 D．机会 E．过程

9．同一企业内部不同员工薪酬水平不同，是由于（ ABCE ）因素的影响。 A．员工的绩效 B．员工的岗位 C．员工的能力 D．工会的力量

E．员工的工龄

10．评价中心法主要用来招聘管理人员，常用的方式主要有（ ABC ）。 A．公文处理 B．无领导小组讨论 C．角色扮演 D．智力测验 E．性向测验

三、名词解释

1.人力资源：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它应该包括数量和质量两个方面。人力资源作为国民经济资源的一个特殊部分，具有以下七个特点：不可剥夺性、时代性、时效性、生物性、能动性、再生性以及增值性。

2.工作分析：是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。

3. 绩效辅导：主要包括两方面的工作：持续沟通和信息收集。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在绩效实施阶段主要通过沟通完成两方面的工作：计划跟进与调整、过程辅导与激励；信息收集主要是为了下一步的绩效考核积累信息，主要的收集方面有观察法、工作记录法、关键事件法、相关人员反馈法。

4.薪酬调查：就是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。

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5.案例分析法：是把实际中的真实情景加以典型化处理，编写成供学员思考和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员分析问题和解决问题能力的一种方法。

6．人力资源管理：就是对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理，以实现组织的目标。

7．人力资源成本：是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。

8．工作分析：（或者叫职务分析、岗位分析等），是指对组织的各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及完成此项工作任职者的技能、责任和知识要求进行描述的过程。

9．争议：又称劳动纠纷或劳资纠纷，是指劳动关系双方当事人在实现劳动权利和履行义务的过程中发生的纠纷。

四、简答题

1、与自然资源相比，人力资源有哪些特点？

答：人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分，与自然资源相比，具有以下几个主要特点： （1）不可剥夺性。人力资源属于人类自身所特有，具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特征。

（2）时代性。人力资源在其形成过程中受到时代条件的制约，而且他们只能在时代为他们提供的条件前提下，努力发挥其作用。

（3）时效性。人力资源的形成、开发、使用都受到时间的制约和限制。与自然资源不同，由于人力资源在不同的年龄阶段有着不同的生理和心理特点，所以对人力资源的开发使用要用当其时。

（4）生物性。人力资源存在于人体之中，是一种活的资源。

（5）能动性。自然资源在开发过程中，完全处于被动的地位，人力资源则不同，可以根据外部环境的可能性、自身的条件和愿望，有目的地确定活动的方向，创造性地选择自己的行为。

（6）再生性。一般而言，自然资源大部分属于非可再生资源，而人力资源在劳动过程中被消耗之后，还能够再生产出来。

（7）增值性。人力资源不仅具有再生性的特点，而且其再生过程也是一种增值的过程。

2、简述一个良好的绩效计划的内容。

答：通常，一个良好的绩效计划应该包括以下的内容： （1）员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标？ （2）达到目标的结果是怎样的？期限有何安排？ （3）如何评价这些结果是好是坏？ （4）如何收集员工工作结果的信息？ 3、简述绩效信息的收集方法。

答：绩效信息在绩效考核中发挥基础性作用，信息收集是一项细致、系统的工作，收集方法包括：

（1）观察法：即管理人员直接观察员工在工作中的表现并形成记录。

（2）工作记录法：员工在完成工作的时候常常需要按规定填写原始记录，这些记录可以在一定程度上体现员工工作目标的完成情况。

（3）关键事件法：就是对员工在工作中的特别突出或异常失误的情况进行记录。关键事件的记录有利于管理人员对下属的突出业绩进行及时的激励，对下属存在的问题及时反馈和纠正。 （4）相关人员反馈法：管理人员不可能完全靠自己的观察留意收集信息，员工在工作的过程中相当多的时间是和其他的相关人员接触，因此要注意让相关人员提供信息，比如客户、项目小组成员、相关部门的主管和员工等。

需要注意，所有的数据记录和收集都一定要以绩效为核心。 4、 简述榜样对个体产生影响的过程。

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榜样对个体的影响包括四个过程：

（1）注意过程：只有当人们认识并注意到榜样的重要特点时，才会向榜样学习。人们倾向于最受那些有吸引力、反复出现、人们认为重要或者与自己相似的榜样的影响。

（2）保持过程：榜样的影响取决于当榜样不再真正出现时，个体对榜样活动的记忆程度。 （3）动力复制过程：个体通过观察榜样而看到一种新行为后，观察必须转化为行为。这一过程表明个体能够执行榜样的活动。

（4）强化过程：如果提供了积极的诱因和奖励，将会激发个体从事榜样的行为。人们对被强化的行为将会给予更多的关注，习得的更好，表现的更频繁。

5、简述员工福利计划的实施。

答：员工福利计划的实施，主要需要做好三方面的工作：

（1）员工福利计划的宣传及沟通：在向职工介绍和宣传福利政策和内容时，可以通过印发福利手册的方式，详细讲述本企业福利的基本内容、享受福利待遇的条件和费用的承担等问题。应有专门的机构（可以是常设的，也可以是临时的）定期开展讨论会，收集员工中对福利管理的不解之处，并及时给予解答，避免由于沟通不畅而出现的矛盾。同时，要注意收集同行业其他企业的福利制度，完善本企业的福利计划，结合其他企业的现实向员工介绍本企业的福利制度，扩大关于企业薪酬竞争力的讨论范围。要充分利用企业可用资源，如企业网等及时掌握员工的看法、意见，并给予合理的答复，帮助员工理解福利安排和选择的细节等问题。

（2）审查和帮助员工获得福利待遇：员工申请享受规定的福利待遇时，福利管理者应该按照既定的福利政策和计划，审查员工资格，向不符合条件的申请者做出解释；对审查合格的申请者，应为其或协助其办理相关手续，帮助员工获得自己应享有的福利待遇。

（3）节约开支，降低福利成本。为了提高福利服务效率，减少浪费，许多企业进行了改革。采取的手段主要有：①由员工自己承担一个规定数额的费用，只有员工的支出超过这个规定数额时才开始享受福利。②由员工承担部分购买福利的费用。③规定员工个人享用福利的上限。④对不同的员工区别对待。⑤认真审查员工申请享受福利的条件，严格控制福利享用的条件。⑥实行员工福利成本控制政策。⑦与福利的提供者进行认真的谈判和协调，降低购买福利的成本，审查医院或其他服务单位收费的合理性，或将计划实施方案进行竞争性投标。

6、人力资源管理与传统人事管理有什么区别？

答：人力资源管理与传统人事管理区别主要体现在：

（1）传统人事管理的特点是以“事”为中心，而现代人力资源管理是以“人”为中心，管理的根本出发点是“着眼于人”。

（2）传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。

（3）传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。

7、简述马斯洛的需要层次理论的主要内容。

答：这是由心理学家马斯洛提出的动机理论。该理论认为，人的需要可以分为五个层次： （１）生理需要----维持人类生存所必需的身体需要； （２）安全需要----保证身心免受伤害;

（３）归属和爱的需要----包括感情、归属、被接纳、友谊等需要；

（４）尊重的需要----包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要和外在的尊重如地位、认同、受重视等需要；

（５）自我实现的需要-----包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。 8、工作分析的作用和意义是什么？

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答：工作分析的作用和意义可以归纳为以下几点：

（1）有效地进行工作分析是现代企业人力资源开发与管理科学化的基础。

（2）进行工作分析，使组织可以更合理地使用员工，避免员工使用过程中的盲目性。 （3）进行工作分析，使组织中每个人职责分明，分工明确从而提高工作效率。 五、论述题

1.试述结构化工作分析方法。

答：结构化工作分析方法包括职位分析问卷法（PAQ）、美国劳工部工作分析程序和功能性工作分析方法。具体来讲：

（1）职位分析问卷法（PAQ）。职位分析问卷是由麦考密克、珍纳尔和米查姆设计的。它围绕任职者进行信息收集，以对任职者从事工作需要进行的活动进行统计分析为基础。①职位分析问卷的项目。职位分析问卷由194个项目或者职位要素构成，这些项目可分为六个方面：信息输入、心理过程、工作输出、人际活动、工作情景与职务关系以及其他方面。②职位分析问卷的评分标准。PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。③职位分析问卷的优缺点。它真正的优势在于，问卷的实施者可以根据是否负有决策/沟通/社会方面的责任、是否执行熟练的技能性活动、是否伴随有相应的身体活动、是否操纵汽车/设备和是否需要对信息进行加工这五个基本维度对工作进行等级划分，对于每一项工作可以分配到一个量化的分数。职位分析问卷的不足之处在于没有对职位的特定工作活动进行描述，且可读性不强。

（2）美国劳工部工作分析程序。它是由美国劳工部所采用的工作分析方法，核心是对于每一项工作都按照任职者和信息、人、物三者之间的关系来进行等级划分。其基本程序为①清理出任职者在信息、人、物这三个维度上有哪些基本活动，并予以归纳总结；②根据目标职位的任职者在理论上需要哪个层次的活动，并赋予相应的分数；③这三项的分的总和就成为此项工作的等级划分的基础。

（3）功能性工作分析方法。功能性工作分析方法不仅仅是依据信息、人、物三方面来对工作进行分类，它还考虑以下四个因素：①在执行工作时需要得到多大程度的指导；②在执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度；③完成工作所需要具备的数字能力有多高；④执行工作时所要求的口头及语言表达如何。

2.论述绩效考核中可能出现的问题及避免方法。

答：1.绩效考核的过程中通常会出现下列一些问题： （1）工作绩效考核标准不明确。 （2）晕轮效应。 （3）居中趋势。

（4）偏松或偏紧倾向。 （5）评价者的个人偏见。

（6）员工过去的绩效状况。

2.要尽量避免这些问题，可以注意以下几点：

首先，要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免；

其次，要根据需要正确地选择绩效评价工具，考虑到各个工具分别有其优缺点，可以考虑几种工具的综合使用；

再次，要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训，比如要挑选正直、公正的考核者，同时要对考核者如何避免晕轮效应、居中趋势以及偏松偏紧倾向进行培训。

最后，要排除一些外部因素对绩效评价的影响，比如时间约束的强度、员工流动率的高低等。 六、案例分析题

通达公司员工的绩效考评

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通达公司，成立于20世纪50年代初，目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只有一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。

绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了《中层干部考评办法》。在每年年底正式考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。

公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈）、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。

考评的内容主要包含3个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德、对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考评完成之后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人员来说，很难从主管处获得对自己业绩有列评估的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单排序。

试分析：

（1）绩效考评在人力资源管理中有何作用？这些作用在通达公司是否有所体现？ （2）通达公司的绩效考评存在哪些问题？如何才能克服这些问题？ 答：分析要点：

（1）绩效考评在人力资源管理中具有如下作用：为员工薪酬管理提供依据；为员工的职务调整提供依据；为员工培训提供依据，为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会；能帮助和促进员工自我成长；为企业组织决策提供参考依据。这些作用在该案例或多或少都有所表现。

（2）存在的问题及改进办法：①考评目的不够明确，也太狭窄，仅仅为了奖金，因此，要进一步明确考评目的。②考评指标缺乏科学性，太笼统。需要进一步细化，加以量化。③考评人员单一。考评小组要由了解员工工作情况的人组成。④考评过程不完整。要进行考评反馈，要面谈。

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三、名词解释

1.人力资源：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它应该包括数量和质量两个方面。人力资源作为国民经济资源的一个特殊部分，具有以下七个特点：不可剥夺性、时代性、时效性、生物性、能动性、再生性以及增值性。

2.工作分析：是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。

3. 绩效辅导：主要包括两方面的工作：持续沟通和信息收集。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在绩效实施阶段主要通过沟通完成两方面的工作：计划跟进与调整、过程辅导与激励；信息收集主要是为了下一步的绩效考核积累信息，主要的收集方面有观察法、工作记录法、关键事件法、相关人员反馈法。

4.薪酬调查：就是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。

5.案例分析法：是把实际中的真实情景加以典型化处理，编写成供学员思考和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员分析问题和解决问题能力的一种方法。

6．人力资源管理：就是对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理，以实现组织的目标。

7．人力资源成本：是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。

8．工作分析：（或者叫职务分析、岗位分析等），是指对组织的各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及完成此项工作任职者的技能、责任和知识要求进行描述的过程。

9．争议：又称劳动纠纷或劳资纠纷，是指劳动关系双方当事人在实现劳动权利和履行义务的过程中发生的纠纷。

四、简答题

1、与自然资源相比，人力资源有哪些特点？ 答：人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分，与自然资源相比，具有以下几个主要特点： （1）不可剥夺性。人力资源属于人类自身所特有，具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特征。

（2）时代性。人力资源在其形成过程中受到时代条件的制约，而且他们只能在时代为他们提供的条件前提下，努力发挥其作用。

（3）时效性。人力资源的形成、开发、使用都受到时间的制约和限制。与自然资源不同，由于人力资源在不同的年龄阶段有着不同的生理和心理特点，所以对人力资源的开发使用要用当其时。

（4）生物性。人力资源存在于人体之中，是一种活的资源。 （5）能动性。自然资源在开发过程中，完全处于被动的地位，人力资源则不同，可以根据外部环境的可能性、自身的条件和愿望，有目的地确定活动的方向，创造性地选择自己的行为。 （6）再生性。一般而言，自然资源大部分属于非可再生资源，而人力资源在劳动过程中被消耗之后，还能够再生产出来。

（7）增值性。人力资源不仅具有再生性的特点，而且其再生过程也是一种增值的过程。 2、简述一个良好的绩效计划的内容。

答：通常，一个良好的绩效计划应该包括以下的内容： （1）员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标？ （2）达到目标的结果是怎样的？期限有何安排？ （3）如何评价这些结果是好是坏？ （4）如何收集员工工作结果的信息？ 3、简述绩效信息的收集方法。

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答：绩效信息在绩效考核中发挥基础性作用，信息收集是一项细致、系统的工作，收集方法包括：

（1）观察法：即管理人员直接观察员工在工作中的表现并形成记录。

（2）工作记录法：员工在完成工作的时候常常需要按规定填写原始记录，这些记录可以在一定程度上体现员工工作目标的完成情况。

（3）关键事件法：就是对员工在工作中的特别突出或异常失误的情况进行记录。关键事件的记录有利于管理人员对下属的突出业绩进行及时的激励，对下属存在的问题及时反馈和纠正。 （4）相关人员反馈法：管理人员不可能完全靠自己的观察留意收集信息，员工在工作的过程中相当多的时间是和其他的相关人员接触，因此要注意让相关人员提供信息，比如客户、项目小组成员、相关部门的主管和员工等。

需要注意，所有的数据记录和收集都一定要以绩效为核心。 4、 简述榜样对个体产生影响的过程。

榜样对个体的影响包括四个过程：

（1）注意过程：只有当人们认识并注意到榜样的重要特点时，才会向榜样学习。人们倾向于最受那些有吸引力、反复出现、人们认为重要或者与自己相似的榜样的影响。

（2）保持过程：榜样的影响取决于当榜样不再真正出现时，个体对榜样活动的记忆程度。 （3）动力复制过程：个体通过观察榜样而看到一种新行为后，观察必须转化为行为。这一过程表明个体能够执行榜样的活动。

（4）强化过程：如果提供了积极的诱因和奖励，将会激发个体从事榜样的行为。人们对被强化的行为将会给予更多的关注，习得的更好，表现的更频繁。

5、简述员工福利计划的实施。

答：员工福利计划的实施，主要需要做好三方面的工作：

（1）员工福利计划的宣传及沟通：在向职工介绍和宣传福利政策和内容时，可以通过印发福利手册的方式，详细讲述本企业福利的基本内容、享受福利待遇的条件和费用的承担等问题。应有专门的机构（可以是常设的，也可以是临时的）定期开展讨论会，收集员工中对福利管理的不解之处，并及时给予解答，避免由于沟通不畅而出现的矛盾。同时，要注意收集同行业其他企业的福利制度，完善本企业的福利计划，结合其他企业的现实向员工介绍本企业的福利制度，扩大关于企业薪酬竞争力的讨论范围。要充分利用企业可用资源，如企业网等及时掌握员工的看法、意见，并给予合理的答复，帮助员工理解福利安排和选择的细节等问题。

（2）审查和帮助员工获得福利待遇：员工申请享受规定的福利待遇时，福利管理者应该按照既定的福利政策和计划，审查员工资格，向不符合条件的申请者做出解释；对审查合格的申请者，应为其或协助其办理相关手续，帮助员工获得自己应享有的福利待遇。

（3）节约开支，降低福利成本。为了提高福利服务效率，减少浪费，许多企业进行了改革。采取的手段主要有：①由员工自己承担一个规定数额的费用，只有员工的支出超过这个规定数额时才开始享受福利。②由员工承担部分购买福利的费用。③规定员工个人享用福利的上限。④对不同的员工区别对待。⑤认真审查员工申请享受福利的条件，严格控制福利享用的条件。⑥实行员工福利成本控制政策。⑦与福利的提供者进行认真的谈判和协调，降低购买福利的成本，审查医院或其他服务单位收费的合理性，或将计划实施方案进行竞争性投标。

6、人力资源管理与传统人事管理有什么区别？

答：人力资源管理与传统人事管理区别主要体现在：

（1）传统人事管理的特点是以“事”为中心，而现代人力资源管理是以“人”为中心，管理的根本出发点是“着眼于人”。

（2）传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。

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（3）传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。

7、简述马斯洛的需要层次理论的主要内容。

答：这是由心理学家马斯洛提出的动机理论。该理论认为，人的需要可以分为五个层次：

（１）生理需要----维持人类生存所必需的身体需要； （２）安全需要----保证身心免受伤害;

（３）归属和爱的需要----包括感情、归属、被接纳、友谊等需要；

（４）尊重的需要----包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要和外在的尊重如地位、认同、受重视等需要；

（５）自我实现的需要-----包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。 8、工作分析的作用和意义是什么？

答：工作分析的作用和意义可以归纳为以下几点：

（1）有效地进行工作分析是现代企业人力资源开发与管理科学化的基础。

（2）进行工作分析，使组织可以更合理地使用员工，避免员工使用过程中的盲目性。 （3）进行工作分析，使组织中每个人职责分明，分工明确从而提高工作效率。

五、论述题

1.试述结构化工作分析方法。

答：结构化工作分析方法包括职位分析问卷法（PAQ）、美国劳工部工作分析程序和功能性工作分析方法。具体来讲：

（1）职位分析问卷法（PAQ）。职位分析问卷是由麦考密克、珍纳尔和米查姆设计的。它围绕任职者进行信息收集，以对任职者从事工作需要进行的活动进行统计分析为基础。①职位分析问卷的项目。职位分析问卷由194个项目或者职位要素构成，这些项目可分为六个方面：信息输入、心理过程、工作输出、人际活动、工作情景与职务关系以及其他方面。②职位分析问卷的评分标准。PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。③职位分析问卷的优缺点。它真正的优势在于，问卷的实施者可以根据是否负有决策/沟通/社会方面的责任、是否执行熟练的技能性活动、是否伴随有相应的身体活动、是否操纵汽车/设备和是否需要对信息进行加工这五个基本维度对工作进行等级划分，对于每一项工作可以分配到一个量化的分数。职位分析问卷的不足之处在于没有对职位的特定工作活动进行描述，且可读性不强。

（2）美国劳工部工作分析程序。它是由美国劳工部所采用的工作分析方法，核心是对于每一项工作都按照任职者和信息、人、物三者之间的关系来进行等级划分。其基本程序为①清理出任职者在信息、人、物这三个维度上有哪些基本活动，并予以归纳总结；②根据目标职位的任职者在理论上需要哪个层次的活动，并赋予相应的分数；③这三项的分的总和就成为此项工作的等级划分的基础。

（3）功能性工作分析方法。功能性工作分析方法不仅仅是依据信息、人、物三方面来对工作进行分类，它还考虑以下四个因素：①在执行工作时需要得到多大程度的指导；②在执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度；③完成工作所需要具备的数字能力有多高；④执行工作时所要求的口头及语言表达如何。

2.论述绩效考核中可能出现的问题及避免方法。

答：1.绩效考核的过程中通常会出现下列一些问题： （1）工作绩效考核标准不明确。 （2）晕轮效应。 （3）居中趋势。

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（4）偏松或偏紧倾向。

（5）评价者的个人偏见。 （6）员工过去的绩效状况。

2.要尽量避免这些问题，可以注意以下几点：

首先，要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免；

其次，要根据需要正确地选择绩效评价工具，考虑到各个工具分别有其优缺点，可以考虑几种工具的综合使用；

再次，要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训，比如要挑选正直、公正的考核者，同时要对考核者如何避免晕轮效应、居中趋势以及偏松偏紧倾向进行培训。

最后，要排除一些外部因素对绩效评价的影响，比如时间约束的强度、员工流动率的高低等。 六、案例分析题

通达公司员工的绩效考评

通达公司，成立于20世纪50年代初目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只有一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。

绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了《中层干部考评办法》。在每年年底正式考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。

公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈）、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。

考评的内容主要包含3个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德、对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考评完成之后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人员来说，很难从主管处获得对自己业绩有列评估的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单排序。

试分析：

（1）绩效考评在人力资源管理中有何作用？这些作用在通达公司是否有所体现？ （2）通达公司的绩效考评存在哪些问题？如何才能克服这些问题？ 答：分析要点：

（1）绩效考评在人力资源管理中具有如下作用：为员工薪酬管理提供依据；为员工的职务调整提供依据；为员工培训提供依据，为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会；能帮助和促进员工自我成长；为企业组织决策提供参考依据。这些作用在该案例或多或少都有所表现。

（2）存在的问题及改进办法：①考评目的不够明确，也太狭窄，仅仅为了奖金，因此，要进一步明确考评目的。②考评指标缺乏科学性，太笼统。需要进一步细化，加以量化。③考评人员单一。考评小组要由了解员工工作情况的人组成。④考评过程不完整。要进行考评反馈，要面谈。

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下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？?? 贾厂长皱起了眉头。

问题：⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？

⑵如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？ 2、答案要点：

该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。

鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。

1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么？1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。

飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素

质的偏低，人才结构不合理等。从1993年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。

问题：

请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误？（用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。） 3、答案要点：

市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误，是在人才招聘、规划管理方面的失误，最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养人才这两个失误。这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，

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将会碰到的一个“致命的问题”。其主要原因是：①没有一个长远的人才战略规划，②人才机制没有市场化，③单一的人才结构，④人才选拔不畅等。

为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作：

⑴企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，避免“武大郎开店”的不良心态作用，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。 一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能，使一个人能顶几摊事，既避免了部门繁杂、管理重复，又使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。④增强后备，面向未来。对新一代年轻人培训其对民族文化的兴趣，使之认识到中药品不仅是治病救人的良剂，而且是养身保健的主体。

⑵按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。

一般来说，人才的选拔主要有三个阶段：①准备阶段。在这一阶段主要是通过调查研究、工作分析、人员分析等，明确某一用人工作岗位的工作特性，及这一工作岗位工作人员应具备的生理、心理品质，确定最佳的人才选拔程序。②选择阶段。这是正式进行人员挑选的阶段。为了保证能从众多的求职者中选择出企业所需要的合格人才，择优录取，需要经过心理测验等技术来进行严格的筛选。国外企业一般把此选择工作分为六个步骤，即：初步面试、填写申请表、进行心理测验、最后面试、获取证明材料、体格检查等，逐步淘汰不合格者，六个步骤全部通过考核者，录用为新员工。③招聘总结及检验效度阶段。新人员录用后，人力资源管理部门和心理学家还要进行总结，进一步探讨整个选择程序的预测效度。

在实际的人才招聘工作中这些步骤会有一定的变化，如在我国大部门企业在招聘人才时，就采用筹划与准备阶段、宣传与报名阶段、考核与录用阶段、入厂教育与工作安置阶段等，但本质上是一致的，它能有效的保证人才招聘的科学、准确、客观、合理等。

⑶作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。企业在招聘高级管理人员时，经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术

香港的中资企业的人力资源规划

近几年来，中资企业之所以能在激烈的市场竞争中，游刃有余，就是科学制定各企业的人力资源规划的结果。只可惜中国的大中型企业目前在人力资源的规划方面还存在比较多的问题。不少企业对其战略意义认识不足，因此对本企业的人力资源状况心中无数，缺乏长远眼光，在多变的市场竞争环境中，只能是被动挨打。1990年对北京地区46家大中型企业的调查表明，对本企业各类人才配置不清楚的占40%，尽管有51.7%的企业觉得目前人力资源难以适应长期发展的需要，但对本企业冗员进行过分析的只有少数几家。对人力资源有长远规划的只占35.9%，46.2%的企业没有像样的人力资源补充、调整及培训计划，即使是上万人的大企业，没有长期人力资源规划的也不在少数。另外，人力资源规划的方法比较落后，大多数企业仍然采用经验估计及统计分析，仅有少数企业采用

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了数学模型及计算机的手段。

人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。

人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。

从根本上说，规划过程主要是将可获得的供给与需求的预测值加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求。净需求既可以是某类人员的短缺，也可以是他们的剩余。一旦确定了短缺或剩余的人员数量，规划人员可以提出预选方案以确保供给适于需求。

为了制定科学的人力资源规划，就必须采用科学、准确的方法预测人力资源的需求和供给。目前在组织或企业中使用较多的人力资源需求和供给预测方法主要有：维持现状法、经验规则、单元预测、德尔菲法、多方案法、计算机模拟、劳动生产率分析法、人员比例法、描述法、外推预测法等，在这些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我们可以根据自己的工作需要，选择相应的预测方法。

总之，人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。因此，企业的人力资源规划是一个系统的体系，设计企业管理的方方面面，在具体设计一个企业的人力资源规划时，还必须结合企业自身的特点、历史状况和企业文化，同时注意到中国企业员工的心理、需求、行为等诸方面的特点，以取得最大的功效。

目前，各企业开展的员工教育培训种类繁多、方式各异，其目的无外乎希望开发人才，提高生产力，健全企业知识，达成企业目标。一般可以分为职前培训和在职培训。

1．通过各种方式招聘进来的员工，即使学识丰宿，见闻广博，但由于缺乏特定的实际工作经验与认识，必须加以职前培训，才能符合任用的条件。职前培训至少可以起到以下作用：

（1）建立新进人员与企业之间的情感与友谊，让新进员工知道自己的个人利益与企业的前途是联系在一起的，促使他们愿意为企业目标衷心效劳，全力以赴。

（2）培养新进人员职务上所需的特定技能，让他们了解工作方法与内容，并努力掌握新技能，从而能胜任当前的工作。

3）加强团队精神，使新进人员与原有员工迅速增进友谊，培育“团体”概念，以提高他们的合作与服务精神。

（4）补充学校教育之不足，脱离理论的局限，在实践中灵活运用理论法则。

（5）进一步确实考察新进人员的才能、专长，以便任用时，充分量才录用，发挥潜力。

职前培训基于以上的作用，因而用之则能提高管理效率，发掘并鉴定新进人员的才能，以补招

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聘方式之不足，不断改进求新，以奠定培训制度的基础标准，使任职人员得以活到老，学到老，随时于工作中吸引新知识，顺应时代的需求。

2．在职培训是由于社会发展、学术进步，从业人员必须不断学习，增进新知识、新技能以适应环境。一般而言，在职培训能起到下列积极作用：

（1）保持及增进现职人员的知识能力，培养企业的后备力量。

（2）发挥员工潜能，提高工作技能，增加工作满足感。

（3）促进团体合作，传授安全培训，协调人力供需，养成员工尽心尽责的品格，增加企业的竞争实力。

（4）减少无谓损失与浪费，降低缺席率与人事流动率，减轻管理人员的负担，消除员工的抱怨。

总之，企业必须认识人力资源的重要性，它超乎资金、时间、设备之上，而切合企业所需人才，必须由企业本身采取教育培训措施，并使培训与企业目标、管理方向相一致。

。就目前中国企业的实际情况来看，主要应加强以下几方面的培训：

1．通过各种活动和教育培训，使企业员工认同企业所特有的组织文化，如企业组织的理念、规范、价值观念、目标等。

2．通过多种形式，如聘请专家讲学、产品革新、同事间广泛交流等，提高企业员工的工作技能、管理技能和创新技能等。

3．通过心理辅导，调整员工心态，协调人与人之间的关系，不断增强广大员工和企业应战激烈的市场竞争的能力，加强企业组织的团队建设。就是说，我们的企业不仅应加强广大员工的智能培训，亦应加强各位员工的“情绪调控能力”的培训。

做好这几方面的培训工作，将有助于企业参与市场竞争，迎接知识经济的来临。为此，企业的培训工作应做到全员性、制度化、终身性、针对性及超前性等。

MBA等于高层管理者吗？

高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。以这两位先生为例，测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异。

于先生精力充沛，比较乐观、自信，善于与人沟通并施加影响。经常从宏观角度出发考虑问题，分析问题理性而有深度，做事有较强的灵活性和适应性，创新意识较强，兴趣广泛，尤其对经营性活动非常感兴趣。

齐先生，性格内向，很不喜欢与人交往，看待问题比较关注事物的细节问题，考虑问题细致，思路

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清晰，做事讲求原则，有很强的计划性和条理性，有时会固执，不灵活，对事务性活动很感兴趣，不喜欢研究性活动。

我们认为，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：

一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。

另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。

人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。一位管理学家说“所谓管理就是使人完成工作。”他强调了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中层管理者把80%~90%的时间用在与别人交往上，中上层的管理人员，花在与别人交谈的时间也高达67%。国外曾对管理人员的特点进行调查分析，有100%的人认为“指导能力”是管理者的一个重要特征，有47%的人认为“亲和力”是管理者不可缺少的。作为管理者，最主要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打交道，对人际不关心的管理者是不合格的。

MBA教育提供的是管理的理念、技术，但是给自己准确定位，选择适合自己的发展道路，是更值得思考的事情，高层管理者并非唯一出路。

8、小白为什么会辞职？ 答案要点:

亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。

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人力资源管理概论六大板块 案例分析 管理概论

案例一

VK公司原是一家校办企业，主要生产一种为其他电器配套的机电部件，产品有较大的市场空间。从1994年到1997年，公司的经营业绩一直不理想。1997年，企业实施了改制，变成了一家民营企业。此后，公司凭借技术实力和灵活的机制，取得了良好的效益，产品不仅为多家国内大型电器公司配套，而且还有相当数量的出口，一时成了所在地区的纳税大户。

但是，伴随市场成功而来的却是公司内部管理上的一系列麻烦。尽管员工的工作条件和报酬比起其他企业都已经相当不错，但管理人员、技术人员乃至熟练工人都在不断地流失；在岗的员工也大多缺乏工作热情。这给公司的发展乃至生存带来了极大的威胁。 为什么会出现这样的问题呢?从以下具体事例也许能窥见公司的人力资源管理和员工激励方面存在的问题：“红包事件”——公司改制时，保留了“员工编制”这一做法，这就使公司有了三种不同“身份”的员工，即“工人”、“在编职工”和“特聘员工\。其中，“工人”是通过正规渠道雇用的外来务工人员。“在编职工”是与公司正式签订过劳动合同的员工，是公司的技术骨干和管理人员，他们中一部分是改制前的职工，一部分是改制后聘用的。“特聘员工”则是向社会聘用的高级人才，有专职的，也有兼职的。一次，公司在发放奖金时，“工人”和“在编职Ii\的奖金是正式造表公开发放的，而“特聘员工”是以红包形式“背靠背”发放的，并且“特聘员工”所得是“在编职工”的2～3倍。但这件事的实际效果却大大挫伤了员工的积极性，特别是“特聘员工”的工作积极性。他们中一部分人感到公司没有把他们当作“自己人”，而更多的人则误认为“在编职工”肯定也得到了红包，作为公司的“自己人”，所得数额一定比“特聘员工”更多，自己的辛苦付出没有得到公司的认可。公司多花的钱不但没有换来员工的凝聚力，反而“买”来了“离心力”。

通过阅读本案例，试分析一下导致该公司薪酬失败的原因是什么? 案例二

某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一位人力资源副总监A君，担任本公司的人力资源总监。A君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。对此办法，公司老板T君拿不定主意，不知道该不该采用。T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10％出来。如果强制划分10％出来，T君也觉得他们不应该被淘汰。但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在A君原来所在公司被运用得非常有效。T君不知如何是好?

通过阅读本案例，您觉得T君该不该采纳A君的末位淘汰法? 【案例一

vK公司在薪酬分配上存在着明显的问题，主要表现在：

1．以“经济人观”看待全体员工。在这种观点支持下，企业往往简单地以经济利益作为驱动员工的唯一手段，而忽略了员工的归属需要和成就追求，不重视企业内部的人际关系，更不会利用客观存在的非正式组织提高组织的凝聚力和效率。

2．将“灵活性”与“随意性”画等号。企业领导缺少一种稳定的、有连续性的行为规则，类似问题的处理往往因时、因人而不同。这一方面使员工感到企业在对待不同

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人员时缺乏公正，另一方面又有“鞭打快牛”的不良效果。组织效率的下降是必然的。 3．人力资源管理无序。企业一般没有对各项工作进行认真分析，设岗缺乏科学性，对人员的招收和使用不作预测和规划。

4．缺乏沟通，反馈不及时。企业将它与员工的关系视为契约关系，重视工作，但不重视人际关系，企业缺乏领导与职工、职工与职工相互沟通的机制；由于员工得不到对自己行为评价意见的及时反馈，工作的激情衰减很快；加之考评中采用“强制分档，末位受损”的危险规则，员工不仅得不到“激励”，反而衍生出许多新的矛盾。员工对工作不满意是在情理之中的。 案例二

T君是否采用A君的建议要做具体分析，不能笼统回答。绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。A君之所以建议采用末位淘汰法是因为这种方法在原来的企业已经被证实很成功，所以，他认为在本企业也应该能成功。但是，情况并非如此简单。管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题的灵丹妙药。哪怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时，都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬。所以，我们是否选用该方法，一定要先做一些分析工作。

第一，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的。但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，或者相反。正如T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10％。既然这样，就不应该人为地硬性找出10％的“最差的”，把他们淘汰。

第二，末位淘汰法中，所谓的末位，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工(为了简化讨论，假设如此)。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如T君的公司，是一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能像A君以前所在的制造业那样很容易找到人，并且不需要太多的培训。所以，此方法不适合这家公司。 第三，这里所谓的“表现最差的10％”是企业中的评估者们评价出来的，不一定是真正的“表现最差的10％”。要想评出真正的“表现最差的10％”出来，需要若干条件。如该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准，否则，必须排除评估者个人的主观因素，公司的评价者们必须要有充分的培训，以保证有足够娴熟的评估技术等。

第四，对真正的“表现最差的10％”也不一定采取淘汰的方法。因为，这些人当中，有的人表现不佳，不是因为他们本人无可救药，可能是公司的问题，或者是上司的问题，或者是个人乃至家庭的短期性问题。只有极少数，才是真正不适合本公司、需要淘汰的。所以，不妨将这些人放入一个“缓冲池”或“资源库”中，并对他们实施有针对性的培训、开发，给他们充分的机会证明他们的能力。

第五，反对实行末位淘汰法还有很多其他理由：这种方法会令员工有不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。如果一定要采用末位淘汰法，我们建议要认真研究上述提到的各个方面的问题。如果把各种可能出现的问题的解决办法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。】

人力资源规划

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高能实业有限公司成立于1986年，由最初的夫妻店发展成为现在的已经涉及化工、化纤、食品、工程设备、医药等业务的综合陛企业。公司致力于各类高科技产品的进出口贸易和国内代理，并通过贸易与投资等商业活动，来配合企业的多元化、国际化经营。公司除了贸易之外，还逐步开拓新的领域，进入食品和食品设备制造业。

高能实业有限公司现有员工共400多人，从公司的员工结构看，平均学历相当高，目前有博士、硕士共20多人，本科以上学历者占整个公司人数的60％以上。

从公司员工的专业背景看，绝大多数以上员工都是理工科背景，如销售食品的员工以前是学食品的，销售化工产品的以前是学化工的。但是令人难以相信的是公司所有员工中没有市场营销专业毕业的。

高能实业有限公司曾在一段时间创造过奇迹，营业额曾达到过十几亿元，但这两年来境况越来越差，去年的营业额只有3亿多元，大部分的销售额集中于少数几个懂销售知识和销售理念的员工身上，然而这些业绩突出的员工并不都是那些博士和硕士。现在，公司不但不能开发新的市场，原有的市场也被竞争对手一步步蚕食。 通过阅读本案例请回答：

1．高能公司在人力资源管理方面的主要问题在哪里? 2．高能公司在进行人力资源规划时应注意什么问题?

【1．从高能公司的人力资源状况来看，公司的整体人力资源档次是相当高的。但仔细分析，我们会发现公司人力资源管理方面有两个较大的弊端：第一，公司存在人力资源浪费现象。公司是一个以贸易为主的企业，主要代理国外产品，虽然产品本身具有一定的科技含量，需要售后服务和技术支持，但一味招揽博士、硕士则显得有些人才浪费。公司为此必然要支付过高的人力资源费用。其实公司只需要少部分能支持产品技术研究开发的人员就够了，公司做的主要是销售，况且售后服务的大部分技术支持也是常识性问题，一般的专业人员经过适当的培训就能胜任。第二，公司员工的专业结构不合理。公司主要做的是销售，销售除一般产品的介绍和售后服务之外，还包括产品市场的开发、渠道建设和管理、产品营销手段的创新和产品价格的谈判等环节，而这必须要有一定数量的具有销售专业知识的人才做支持。

2．高能公司在进行人力资源规划时，应注意人力资源规划和公司战略的一致性。 在进行人力资源规划前，公司的人力资源规划工作小组首先应该明确公司的发展战略以及各阶段的发展目标，明确各部门在战略实施中的职能，确定各部门的关键岗位。 进而，分析公司人力资源现状，主要进行人员结构分析，确定各类人员的配置原则和人员结构。

企业的人力资源规划是为实现企业的战略目标服务的，只有严格地在企业战略指导下制定出来的人力资源规划，才能真正为实现公司战略目标提供强有力的支持。】

工作分析

论述题

1．试论在人力资源管理活动中工作分析的地位和作用。

【1．工作分析在人力资源管理活动中的地位和作用主要表现在以下方面： (1)工作分析为其他人力资源管理活动提供依据。

①为人力资源规划提供必要的信息，增强人力资源规划的准确性和有效性。 ②为人员的招聘、甄选和任用，提供明确的标准，有助于提高人员招聘录用的质量。

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③为员工培训和开发提供客观依据，提高培训开发工作的绩效。 ④为员工职业生涯提供咨询指导，有助于员工的职业生涯发展。 ⑤为绩效管理提供客观的评价标准，提高绩效管理的质量。 ⑥为薪酬管理提供重要依据，保证薪酬的内部公平性。 (2)工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应：

①通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，并圆满地实现职位对企业的贡献。

②通过工作分析，企业管理人员尤其是人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司和人力资源管理职能真正上升到战略地位。

③通过工作分析，企业的最高管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人员当前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，从而及时地进行职位调整，提高企业的协同效应。】 六、案例分析题 案例一

人力资源经理Luna，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企业管理有些混乱员工职责不清，工作流程也不科学。她希望进行工作分析，重新安排组织架构。一听是外企的管理做法，老板马上点头答应，还很配合地作了宣传和动员。

Luna和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合。“我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干3个人的活。”“我每天都要加班到9点以后才回去，你们可别再给我加工作量了。”

多方了解后，Luna才知道，她的前任也做过工作分析。不但做了工作分析，还立即根据分析结果进行了大调整。不但删减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多活。有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。通过阅读本案例请回答： 1．员工对Luna的工作分析不予配合的原因何在? 2．面对现实，Luna应当采取什么措施解决问题? 案例二

王维在某经销床上用品的公司工作近10年了，他始终负责分公司在某市的市场开拓和产品销售，9年间，他都能完成总公司下达的销售指标，但也没有出现过较大幅的增长。今年初就是他在这家公司的第10个年头，按惯例，应该让他到总公司开会，布置新一年的工作任务。然而元旦休假回来的第一天，王维就听说总公司将委派一位新人到分公司任经理。不久他就收到由公司总部寄出的特快专递，其中一份是将他调任公司销售三部经理助理的调令，另一份是送给他的一个精美的10周年纪念章。对公司如此做法，王维失望至极。通过阅读本案例请回答：

该公司调任王维的做法为何让王维大失所望?它给我们什么启示? 【案例一

1．员工对工作分析不予配合在于Luna的前任并没有弄清工作分析的目的和意义，把工作分析当作“减员增效”的同义语或托词。再就是方法简单、操之过急，在工作分析后马上进行大规模的人事调整，裁员、增加工作量，使员工对工作分析产生了误会，并把工作分析简单地等同于裁员增效的前奏。当再次进行工作分析时，员工自然是如临大敌，惴惴不安。

2．要解决眼前员工不配合的问题，Luna应采取及时跟进、适当调整的工作思路。工作分析的作用不仅仅在于核定人力资源成本，明确员工各自的工作职责和工作范围，

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也是为了制定合理的员工培训、发展规划；为员工提供科学的职业生涯发展咨询；这些都对员工有很大的益处。Luna前任的做法过于简单粗暴，给员工带来恐惧也不足为奇。Luna最好能按照结果分步进行全方面的调整，且调整幅度不应太大，动作也不宜过于迅速。但是，千万也不能没有下文。如果这样，员工会怀疑工作分析的作用和意义，下次再做时，他们就不是恐瞑不安了，而是根本不当回事。 案例二

王维满以为自己近十年的工作业绩会得到公司的认可，并在职位上有所升迁。但结果却事与愿违，令他大失所望。这个案例给我们的启示在于：在员工职位调整中，一忌缺乏充分依据，无法以理服人。在现代企业管理中，员工的职位调整决策通常是企业根据业务发展需要或员工的业绩表现做出的。案例中，王维作为分公司的负责人，每年都完成了公司下达的销售指标，虽然，分公司的销售业绩没有出现过大幅增长，但总的来说，公司对王维的工作业绩还是认可的。因此，公司在没有任何说明或解释的情况下，以一纸调令通知其调职，不仅王维本人感到无法接受，其他员工也很难心悦诚服。 二忌缺乏双向沟通，无法以诚动人。有效的沟通是企业与员工之间增进理解的桥梁，既能够增强企业的凝聚力，又可消除员工对企业的不满，提高对组织的忠诚度。公司用一纸调令下达公司的决定，在整个事件中，没有一位领导与王维进行过面谈或沟通，实在令人心寒。这种单向的沟通方式，让员工无法了解公司作出此项决定的理由，也没有机会向公司表达自己的想法和意见。

三忌缺乏职业生涯规划，无法以事业留人。研究表明，个人成长是影响员工激励水平的最重要的因素。在组织中，员工虽然关注现实的利益，但更看重未来长远的发展。公司虽然给王维安排了新职位，却没有对他的职业生涯发展给出任何建议或规划，这势必会让王维感到自己在公司中前途迷茫，对组织的忠诚感和认同感下降。

招聘

简答题

1．比较内部招聘渠道和外部招聘渠道的优缺点。

【(1)内部招聘的优点：节约了招聘广告费、招聘人员的工资、招聘中介机构的代理费和岗前培训费等费用，同时也节省了大量的招聘宣传时间、人员筛选时间和培训时间；内部招聘的员工相对更加可靠；有助于提高效率；有利于激励员工。内部招聘给了员工新的发展机会，使他们坚信只要忠诚于组织、努力工作，就会得到晋升的机会。

缺点：容易“近亲繁殖”，不利于组织的内部竞争长期发展；可能影响团结；不利于创新，容易形成“群体思维”、“长官意志”现象，不利于成员创新；可能因领导好恶而导致优秀人才外流或被埋没，也可能出现“裙带关系”，滋生组织中的“小帮派”、“小团体”，进而削弱组织效能。

(2)外部招聘的优点：可为组织带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法；能激发现有员工的积极性。外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能，从而激活组织的肌体，使组织肌体保持活力；外部招聘比内部培养更快捷、更廉价、更高效．夕h部招聘受现有组织人际关系的影响相对较小。 缺点：人才的获取成本高；外部招聘的人员可能出现“水土不服”的现象，不能适应该职务或无法融人组织文化之中；新员工需要较长时间的适应和调整；可能导致内部未被选拔人员士气低落，挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和自信心，或者引发内外部人才之间的冲突；可能使组织沦为外聘员工的“跳板”，甚至会泄露组织的

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一些机密等。】 六、案例分析题 案例一

天龙公司被视为中国的无线通讯巨人，支配无线通讯市场已有多年历史。通讯器材与半导体是天龙公司的两大支柱。移动电话有高达40％的市场占有率。此外，在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。

天龙公司在招聘时非常注重个人素质：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。因为员工在天龙公司发展到某一阶段，他就有发展别人的义务。天龙公司在招聘时，从他以前的工作经验来看他在这方面的素质。

对应届毕业生，则看他的社会活动，看他愿不愿意学习，从书本还是从实践中学习，了解他的团队精神，以及这个人是否能适应变化和正确地看待这个变化。

天龙公司在天津的生产厂主要是招聘技术员和操作工，人力资源部会根据工厂需要的工作岗位出考题，通过笔试来录用人。通过考试，天龙公司已经录用了上万人。天龙公司有标准的试题库，每次考试的试题都不_样。通过对招聘进来的员工的考核，天龙公司觉得考试成绩非常准确地反映了应聘者的素质。

和所有外企一样，天龙公司对英语有同样的要求，因为作为一个全球公司，天龙公司希望员工的交谈不让人误解，自己的想法也能让人正确理解。天龙公司对招进的员工有进一步提高英语的安排，有时候是外籍教员和中国员工一对一学习，让员工了解他们的思维习惯和工作生活环境。天龙公司在天津有一个语言室，是专门用来提高员工的英语能力的。

天龙公司非常喜欢应届毕业大学生，在高峰期，天龙公司招聘的应届大学生占总招聘人数的50 9／6。天龙公司认为，从长远来看，应届大学生是生力军，他们有很多长处。这几年，天龙公司招聘的应届毕业大学生只占总招聘人数的10％～20％，主要原因是应届大学生流失严重，有很多毕业生工作几年后想出国。目前，天龙公司虽然聘用应届大学生的比例有所下降，但是长远的目标是使应届大学毕业生人数达到总招聘人数的50％。

阅读案例，请回答以下问题：

校园招聘应该做好哪几个方面的工作?每一项工作具体如何开展? 案例二

NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主。耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品。随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初，分公司总经理把生产部门的经理于欣和人力资源部门经理建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，主要工作是生产部与人力资源部的协调。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。

在走出总经理的办公室后，人力资源部经理建华开始了一系列工作。在招聘渠道的选择上，人力资源部经理建华设计了两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3 500元，好处是对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件是企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8 500元，好处是企业影响力度很大；不利条件是非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高。初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。 其招聘广告刊登的内容如下：

您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司，为您提供的职位是：充满希望、

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发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主管生产部和人力资源部两部门协调性工作。

抓住机会!充满信心!

请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收

在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。建华和人力资源部的人员在800多份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的简历交给了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择——李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下： 姓名／性别／学历／年龄／工作时间／以前的工作表现／结果。

李楚，男，企业管理学士学位，32岁，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用。

王智勇，男，企业管理学士学位，32岁，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料，可录用。

从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知两人，一周后等待通知。在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。 生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与建华商谈何人可录用，建华说：“两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢?”于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢?

建华说：“很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。” 于欣：“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。”于是，最后决定录用王智勇。

王智勇来到公司工作了6个月，在工作期间，经观察发现：王智勇的工作不如期望的好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。

然而，王智勇也很委屈：来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。 通过阅读案例，请回答：

1．这次招聘效果不好的原因有哪些? 2．你认为该如何改进这次招聘活动7 【案例一

校园招聘活动可以从下列几个方面进行工作：

(1)进行招聘分析。在进入招聘活动之前，首先应该做招聘分析，来估计对长期或短期所需要的新的特定人才的必要条件及人数。

(2)准备职位申请书。对新职位的每一项要求都要被阐述成描述该工作所需要的工作职责、工作技能及能力的申请书。 (3)挑选学校并制定招聘日程表

(4)进行筛选及面试。在校园招聘中，公司应与学校交涉，做事前筛选的工作，这些筛选包括审查学生的简历，与学生的教师和教授交谈，了解学生的情况以及收集相关信息。挑选最好的候选人参加现场面试。

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(5)对招聘人员进行能力培训。校园招聘人员必须在一个比较短的时间内，对大量的毕业生进行面谈。而这些毕业生在资历方面都差不多，要从中鉴别出有利于企业发展的人才是比较困难的。因此，招聘人员在校园招聘中作判断时，常常要依靠主观判断，因此，必须培训其判断力。

(6)邀请优秀的候选人到公司进行现场访问。访问活动应该安排专人事先仔细策划，准备好访问活动的时间表，在活动开始之前交到被邀请者手里；同时，准备相关的介绍材料；在访问结束的时候，应该告诉被邀请者，什么时候能够得到是否录用的决定，让候选人更了解公司，并感觉被尊重而对公司产生好印象。

(7)与学校教师和教授建立良好关系。与学校教师和教授建立良好关系，教授可以在各种讲座和讲演中散布公司的信息，还可以介绍学生到公司实习，安排合作研究并直接介绍优秀学生到公司工作，因教授较了解学生意图，可降低流动率。 案例二

1．招聘活动效果不好的原因：

(1)缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区。耐顿公司在招聘之前没有考虑到招聘成本效率的问题，所以造成一系列的浪费。在招聘渠道的选择上，耐顿公司为了加强企业在市场上的宣传，启用影响力大的媒体，由于大众报刊的广告受众很多，如果太多的人对招聘广告做出反应，这使人力资源部门在招聘工作中失去了控制招聘成本、求职者类型、求职者数量等方面的能力，给人力资源部门的工作造成一定困难，使企业人力资源管理规划不能正常实现。

(2)忽视外部和内部因素的影响力。耐顿公司总经理和一些企业总裁一样，他们确信：他们所需要的任何人员总可以从人才市场上招聘到。其实企业在招聘和录用过程中会受到企业外部因素、国家相关法律以及外部人才市场的影响；企业内部的文化氛围、企业战略思想、企业目标也是影响企业招聘和录用方式的作用力。此外，技术改进、人员模式及公司行为方式、喜好、态度改变、本地及国际市场的变化，经济环境及社会结构的变化、政府法规政策的修订等，都会对人力资源的招聘工作产生影响。求职者个人因素或多或少影响着他们的择业倾向。

(3)缺少工作分析。看耐顿公司招聘广告词的描述方式，使读者有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其他。求职者需要了解详细的信息时，他们不知道本岗位是做什么的，公司没有向求职者提供岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。这样在简历的招收过程中，会有大量的不适合本岗位的人员前来面试，会给面试工作造成一定的麻烦。

(4)招聘程序的不规范和无科学性筛选及录用。许多企业和耐顿公司的做法基本相同：在招聘程序中许多步骤或科学的甄选方式已经被省略了，案例中求职者李楚和王智勇的面试考核资料中，只有姓名、性别、学历、年龄、工作时间及以前工作表现等基础信息，对人员筛选来说这些资料是远远不够的。 2．改进的思路：

(1)规范招聘程序和进行科学筛选。 (2)重视求职者的背景资料情况。

(3)不向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效。

(4)没有设立招聘后的评估。

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培训

简答题

3．培训开发的类型有哪些?

【员工培训开发的类型从不同的角度划分有不同的类型。

(1)按照培训的内容不同，可以将培训开发分为基本技能培训、专业知识培训和工作态度的培训：

(2)按照培训的对象不同，可以将培训开发划分为新员工培训和在职员工培训。 (3)按照培训的目的不同，可以将培训开发分为应急性培训和发展性培训。

(4)按照培训的形式不同，可以将培训开发分为岗前培训、在职培训和脱产培训。】 六、案例分析题 案例一

某民营企业是一个由几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织机构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化的方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。

然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。此外，根据并购协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至发生冲突。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。 通过阅读案例，请回答：

1．哪些培训方法适用于此次培训?

2．你认为应选择外部培训师还是内部培训师?为什么? 案例二

有人称IBM的新员工培训是“魔鬼训练营”，因为培训过程非常艰辛。除行政管理类人员只有为期两周的培训外，IBM所有销售、市场和服务部门的员工全部要经过三个月的“魔鬼”训练，内容包括：了解IBM内部工作方式，了解自己的部门职能；了解IBM的产品和服务；专注于销售和市场，以模拟实践的形式学习IBM怎样做生意，以及团队工作和沟通技能、表达技巧等。这期间，十多种考试像跨栏一样需要新员工跨越，包括：做讲演，笔试产品性能，练习扮演客户和销售市场角色等。全部考试合格，才可成为IBM的一名新员工，有自己正式的职务和责任。之后，负责市场和服务部门的人员还要接受6个月至9个月的业务学习。 事实上，在IBM培训从来都不会停止。在IBM不学习的人不可能待下去。从进入IBM的第一天起，IBM就给员工描绘了一个学习的蓝图。课堂上，工作中，经理和师傅的言传身教，员工通过公司内部的局域网络自学，总部的培训以及到别的国家工作和学习等等，庞大而全面的培训系统一直是IBM的骄傲。鼓励员工学习和提高，是IBM培训文化

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的精髓。如果哪个员工要求涨薪，IBM可能会犹豫；如果哪个员工要求学习，IBM肯定会非常欢迎。

IBM非常重视素质教育，基于此，IBM设置了“师傅”和培训经理这两个角色，将素质教育日常化。每个新员工到IBM都会有一个专门带他的“师傅”。而培训经理是IBM专门为照顾新员工、提高培训效率而设置的一个职位。 通过阅读案例，请回答： 1．IBM采用了哪些培训方法?

2．IBM培训的成功之处是什么? 【案例一

1．该企业可以采取以下几种培训方法：

(1)讲授法。主要是针对新技术的学习和沟通能力的培养。可以针对员工的工作能力和工作态度进行课程设计。着重解决沟通障碍问题。

(2)工作轮换。通过职位的变化可以丰富员工的工作经验，扩展他们的知识和技能，使他们能够了解其他职位的工作内容，增进部门之间的了解与合作。工作轮换有助于组织培养通用型管理人员，有助于年轻管理人员或者预备管理人员扩展其管理知识和技能，了解整个组织的情况。

(3)角色扮演法。角色扮演法要求受训者更主动、更认真地参与。同时，为受训者提供观察人们真实言行和行为方式的机会，而不仅仅停留在理论分析上。角色扮演法尤其能使受训者了解和体验别人的处境、难处和考虑问题的方式，学会设身处地、从交往对象的角度想问题，并能看出自己或别人为人处世的弱点。 2．应选择外部培训师

因为目前企业内部在沟通和合作上产生了问题，如果选择内部培训师，员工的接受程度可能会比较低。外部培训师比较专业，具有丰富的培训经验，没有什么束缚，可以为企业带来新的观点和理念，与企业也没有直接关系，员工比较容易接受。 案例二

1．IBM采用的培训方法主要有： (1)学徒培训。IBM选择了组织中比较有经验和技巧的员工，将组织中的某一个或者某一些年轻员工当作徒弟，给他们传授经验和技巧，通过这种师徒关系帮助他们快速成长。

(2)讲授法。讲授法在培训员工的教学中是适用程度最高和运用范围最广的基本技法。它采取集中办班的形式，在固定的场所通过专家系统地向受训者讲解某些概念、知识、方法及原理，使受训者逐步理解消化和吸收，从而运用到工作中去。

(3)研讨法是一种先由教师综合介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方式。这是仅次于讲授法的一种常用的培训方法。

(4)远程培训法。远程培训法是指将学习内容通过远距离传输到达受训者的学习地点，可供受训者学习。由于采用的设备不同而有多种不同的具体形式，如多媒体培训、计算机培训方式等，其中通过因特网进行培训是目前运用计算机培训最常用的一种培训方式，也称为网上培训，即通过企业的内联网、外联网或互联网对受训者进行培训。 2．IBM培训的成功之处在于它善于利用各种培训方法的优点。学徒培训的优点是能够使徒弟在工作实践中掌握经验和技巧，节约了培训的时间和费用，并为组织储备了训练合格的人才，一旦师傅离开工作岗位了，徒弟能够迅速地补充到空缺的工作岗位。讲授法的优点是：易于操作，适用于各种内容的培训；经济而又有效，有利于大面积培养人才；有利于教师作用的发挥。研讨形式的培训有利于激发受训者的学习动机、探索精神；受训者的积极参与有利于培养学员的综合能力；讨论过程中的教师与学员、学员与

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学员之间的交流、启发、相互借鉴，有利于增强教师与受训者之间的思想和情感交流。网络培训的优势在于使培训不受时间和空问的限制，节约成本，能提高培训管理的效率，实现自我导向和自定进度的培训指导，能监控受训者的绩效，并能使培训易于控制。网络培训还可以让受训者完全控制培训传递，与其他资源结合，并与其他受训者和培训者彼此共享信息，进行有效沟通。

绩效管理

案例分析题

案例一

某公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的、完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。例如，他会不定期地对工作业绩好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。

这几年公司发展非常迅速，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模的不断扩大，管理人员和销售人员的增加，问题也出现了；员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。

通过阅读本案例，请回答下列问题： 1．对该公司的绩效管理作出分析。

2．为销售人员和管理人员设计一套更有效的绩效考评方案，并说明设计的基本依据。

案例二

小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。

在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。

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通过阅读本案例，请回答下列问题：

1．人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作?

2．经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在?怎样做才能克服这种问题的产生? 【案例一

1．通过分析，该公司在员工绩效考评方面存在的主要问题有：考核内容不明确考评指标、考评的方式和方法的选择上太随意，绩效评价结果与薪酬的联系不具体缺乏科学依据，完全是一种人为控制。

2．设计一套绩效考评方案应当包括以下内容：

(1)管理人员应采取以行为、品质为导向的考评方法，销售人员则需要采取以结果、行为、品质为导向的考评方法； ．

(2)说明考评的主要指标和标准(列表说明)； (3)说明绩效考评的具体步骤和要求。 案例二

1．围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到： (1)对考评者以及被考评者明确考评的目的； (2)明确绩效面谈的目的；

(3)加强对考评者的面谈技巧的培训。

2．小王产生不安和苦恼的原因是复杂的。表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况： (1)公司上下对绩效管理的目的不清； (2)小王的上司对小王有偏见；

(3)小王的上司缺乏很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈及问题与缺点。 3．解决问题的对策可以从以下方面考虑：

(1)考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。

(2)考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集。

(3)考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。】

薪酬管理

案例一

一家高科技公司，不久前有两位精明能干的年轻营销管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，该公司的营销主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人加薪，因为他们的工作十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻营销管理人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。

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对这两位年轻人的辞职，公司里议论纷纷。有人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于同行业平均水平，但他们的工作那么出色，这样的报酬水准仍很难令人满意。也有人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项加薪要求，但是否应当由了解其下属表现好坏的营销部门对本部门员工的酬劳行使最后决定权呢? 通过阅读本案例，请回答下列问题：

1．你认为该公司的薪资制度有无不合理之处?若有，请指出；若没有，请分析它有什么好处。

2．你认为合理的薪酬制度应符合哪些标准或要求? 案例二

某公司由于发展受阻，员工积极性不高，于是决定对技术人员和中层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干人员，标准为：一定级别的管理干部享受一定的津贴，技术人员按照20％的比例享受一定的津贴。此政策宣布后，立刻在公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员纷纷表示不满，并矛头直指公司领导，表示若不能享受津贴，就让获得津贴的人干活。经过一段时间后，公司不得宣布调整对技术人员的津贴政策——按助工、工程师和高级工程师三个档次发放津贴。于是，公司的津贴激励制度变成了人人有份的大锅饭制度，钱花了，却收不到预期效果，反而引发一连串的麻烦。

该公司的一线生产为连续性生产，有大量倒班工人，他们知道此事后，都认为干部和工程师都涨工资了，他们的工资不涨，这不公平。于是他们决定推选一些不上班的工人向公司某领导集中反映意见，连续几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住，要求增加津贴。一段时间后，公司宣布增加倒班工人津贴。

此事才平，又起一事。公司经过政府有关部门批准，决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工。此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订金。然后按照公司拟订的条件，展开了分售房行动。数千户工龄较长，职务较高的雇员获得了高值商品房。这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来闹房。又是采用和前一次相同的手段，同样的如愿以偿。

一系列的事件使人们形成了印象：不管有理无理，只要找公司闹，终会得到满足。 通过阅读本案例，请回答下列问题：

1．本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动? 2．你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么?

3．结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分?薪酬管理应坚持哪些原则? 【案例一

1．不合理。因为薪酬制度是否合理的判断标准之一是它能否有激励作用，显然，该公司现行薪酬制度并无激励作用。其原因主要有：依据不合理，分配不公平，不能按绩取酬。

2．合理的薪酬制度应符合：对内要有公平性和激励性，对外要有竞争性，此外，还要具备合法性和经济性。 案例二

1．本案例反映了人力资源管理的薪酬管理功能，集中折射出薪酬构成、如何保证薪酬制度的公平、如何实现薪酬的激励功能等问题。

2．数次闹事的主要原因在于分配不公、不合理，其深层次原因在于管理层在制定薪酬体系时不作调查，不听取员工建议。

3．本案例体现了薪酬系统中至少应包括基本薪酬(如工资)、激励薪酬(如津贴)和间接薪酬(如福利房)。

有效的薪酬管理，应当遵循以下几项原则：合法性，经济性，公平性，及时性，

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动态性。】

职业生涯管理

案例一

某先生的专业是计算机应用，2002年7月本科毕业后到广州工作，先在公司研发部做软件开发一年，后被派到销售部做技术支持及售后服务，3个月前又被任命为总经理助理。毕业后几年里他经过了好几次职位的变动，觉得自己现在对哪一行都学得不深，他不知道以后该如何选择自己的职业道路，现在所学的专业知识在荒废，本职工作又开始没有了新鲜感和挑战性，总是感到危机重重。

通过阅读本案例，您能否给这位先生的职业生涯规划提些建议?

案例二

吴小姐，24岁，毕业于某重点大学，本科学历，工作年限两年左右，先后跳槽五次之多，行业涉及到房地产、化妆品、教育咨询、传媒等，所从事的具体工作也有服务、营销、策划、编辑等四项之多。吴小姐在大学所学的专业为国际贸易，但她的长项却比较倾向于中文，写作能力和口头表达能力均非常优秀。在校期间，一直担任教授助理，并且独自寻找了一个加盟项目，在家乡担任整个城市的代理商，先期运作比较成功。因为这些经历，吴小姐在毕业时对自己的期望较高，不甘心在大公司从低层做起，而是想进入一家规模不大但是有发展前途的公司，可以一开始就受重视，以最快的速度成长，然后再自己创业。以下是吴小姐的工作简历：

2001年9月～2002年1月，某知名房地产公司，任物业主任，主要工作职责就是处理投诉之类的事宜。工作非常的清闲稳定，福利待遇也比较让人满意。但是吴小姐认为该工作没有挑战性，并且发展空间很小。

2002年1月～2002年6月，某合资化妆品公司，任品牌经理。该公司老板在招聘时对吴小姐极为器重，吴小姐认为自己进入该公司后可以大施拳脚。开始时，吴小姐唐心百倍，编写了整套的企业文书、招商方案、对外合同，与客户谈判等。但渐渐发现，老板的经商风格非常保守、吝啬，谈判往往因为极小的折扣或非常少的利益分配而耽搁下来，甚至不欢而散。并且所有的产品都是在作坊式的小型加工厂里贴牌生产，产品质量得不到保障。本来是想与公司一起成长的吴小姐觉得前途渺茫，不顾老板的挽留，毅然辞职。

2002年6月～2002年9月，某“台资”教育机构，主要销售知名英语教材。该公司有点类似于保险公司，非常注重对员工的培训，甚至用独特的企业文化实现对员工思想的控制。有点理想主义的吴小姐正是被该公司表面上热情奋进的氛围所吸引，接受了这份没有底薪只有提成的工作。可以说，吴小姐在这家公司工作非常出色，身为新人的她第一周的业绩就高居榜首，深受上司的器重和同事的欢迎。但工作一段时间以后，这里高负荷的运作让她的身体严重透支，难以继续支撑下去，并从上司对其他业绩较差员工的冷酷态度上对公司的企业文化产生了质疑，最终在上司和同事的一片惋惜声中离开了该公司。

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2002年9月～2003年3月，某咨询策划公司，任销售公关经理、编辑。在该公司工作期间，吴小姐编写了四本营销方面的书籍，策划了一些与报社等其他媒体的合作项目，招聘并培训了多名业务员。以往的工作波折、轻率的跳槽经历造成的“后遗症”在此时慢慢表现出来，吴小姐发觉自己变得越来越害怕与客户进行沟通，在公司内部召开业务会议时，她可以很轻松地指导业务员解决工作中遇到的难题，自己却不愿意或者说恐惧与客户交流，有时候她逼着自己去面对客户，事实上也发挥得很好。这种恐惧感，或者说是交流的障碍，让吴小姐非常困扰，却又难以克服。她向老板提出不想再从事营销工作，但有重要项目的时候，老板还是要委派吴小姐。由于无法调整好自己的心态，吴小姐又一次选择了辞职。 2003年3月至今，吴小姐在一家杂志社担任记者。和先前的辗转奔波和业绩压力相比，这里的环境轻松了很多，也让吴小姐从紧张的心理状态中解放了出来。但这份工作真的能让吴小姐找到一种归属感吗?

回想两年左右的从业经历，常让吴小姐觉得有很多的困惑和迷茫，比起刚毕业的时候，她甚至更找不到自己的发展方向。从一开始全心希望去做一份有挑战性的工作，对营销有着满腔的热情和向往，到后来对营销的恐惧、抗拒、厌恶，吴小姐到现在都解释不了自己的心理变化，也不知道该如何去调整。吴小姐的性格具有两面性，在一个活跃的集体里她会非常活跃，在一个安静的集体里她会比别人更沉闷；在上司及同事的器重、鼓励下，她会工作得非常出色；而如果她觉得自己不受重视，她可能会很快地意志消沉，直至选择逃避。她本不喜欢太过安逸的工作，为了挑战自己、提升自己，她换了一份又一份的工作，却感觉自己好像还在原地，目前的状况让她失去了方向，不知道该何去何从。

通过阅读本案例，请回答：

1．请问吴小姐的工作经历对你有何启示?

2．运用职业生涯管理的相关知识加以说明，并对吴小姐的现状给出相关建议。 案例三

目前，无论是国内还是国外企业，为招聘和留住优秀员工，都会在各种场合对媒体宣传自己的企业如何考虑和保护员工的切身利益，尤其大谈特谈如何为员工设计其职业生涯规划。某跨国公司，它有着极其丰富的企业管理和人力资源管理经验，并以为员工设计职业生涯规划，同时又提供相应的培训而自居。在这个企业的技术研发部门，有一位技术水平较高的工程师，是公司的技术骨干。从工作上来讲，他只是热衷于技术开发工作，没有丝毫的想从事管理的意识。因此，公司组织的有关提高管理技能以及提高专业技术水平的培训，对这位工程师来讲也就失去了意义。他没有参加的要求，公司也就没有考虑给他安排这类的培训。两年多以后，这位工程师，开始感觉不平衡了。因为其他的工程技术人员，享受着公司为其提高管理及技术水平所要支付的培训费用，同时又可以占用上班时间。经过思考后，这位工程师向公司的培训部门提出了培训需求，因其喜欢做饭，要求公司在该方面对其进行相应的培训，或者提供相应的培训机会。公司负责培训的部门在拿到该员工的培训需求后陷入了 尴尬的境地。

通过阅读本案例，请回答：

1．这其中究竟发生了什么问题?

2．企业与员工的职业生涯规划到底是一种什么关系呢? 【案例一

1．从这个案例中可以看出，如何规划自己的职业生涯是许多人面临的难题，而且职业生涯规划对处于任何职业年龄的人来说都十分重要，特别对步入社会不久的年轻

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人，良好的职业生涯规划将会帮助你重新认识自己，并对你的职业发展起到重要的导向性作用。

2．运用本章节中关于个人职业生涯规划的相关内容以及职业生涯发展的相关理论(如职业生涯发展的四个阶段、霍兰德人格类型理论中的六种职业倾向)等，结合案例中该先生的经历，给出相关建议。 案例二

1．从吴小姐的经历中可以看出，职业生涯规划因人而异。吴小姐是一个工作能力较强的人，但由于本身的性格特征，促使她不停地去换工作，这说明她在不断地寻找适合自己的工作岗位，只有这样才能尽可能地发挥自己的潜质。可以结合本章所谈到的霍兰德的人格类型理论来加以说明。

2．吴小姐可以到相关机构或部门做一个个人测评，充分了解自己的性格特征以及适合自己的职业方向，然后对自己的职业生涯做出一个科学合理的规划。 案例三

本案例中的问题在于公司和员工没有充分理解职业生涯管理的内涵，职业生涯管理是指管理部门根据组织发展和人力资源规划的需要，在组织中制定与员工职业生涯整体规划相适应的职业发展规划，为员工提供适当的教育、培训、轮岗和提升等发展机会，协助员工实现职业生涯发展目标。它包含两个方面的含义，一是自我职业生涯管理；二是组织职业生涯管理。两者是相互补充、相互促进的。

在本案例中，企业忽略了作为组织应主动为员工制定相应职业生涯规划的职责，而员工也误解了企业为员工提供相应职业生涯发展机会的目的。职业生涯规划是双方共同的责任，而且必须将企业目标和个人目标相统一，这也是职业生涯管理的一大特征。

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