点因素法职位评估体系

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岗位评估要素岗位评估要素职责大小 1 对组织的影响 2 管理对组织的影响 组织规模下属人数 下属的种类职责范围 3 职责范围 4 沟通工作独立性 工作多样性频率 能力业务知识内、外部联系工作复杂性 5 任职资格 6 问题解决 7 环境条件教育背景 工作经验创造力 操作性风险 环境

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岗位评估要素 1：对组织的影响（1） ：对组织的影响（ ）对组织的影响（ ） 对组织的影响（1）组织的首脑 程 度1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 - 受其他组织强烈影响的组织首脑 -受其他组织部分影响的组织首脑 - 组织首脑 - 组织首脑及董事会主席 （A- 级岗位） （注：多指企业首脑、包括企业 决策层、董事会、董事会成员）对整个组织有影响（B- 级岗位） （注：多指企业高 管、包括总经理、总 监、大部门部长等） -有限影响 -一些影响 -重要影响 - 主要影响或担任组织副 首脑 -对职能部门/业务单位 有影响（C- 级岗位） （多为企业中层管理人 员，包括部门部长、大 部门主管） - 有限影响 - 一些影响 -重要影响 -主要影响 -对工作领域有影响（D-级岗位及以下） （注：多为企业一般员 工及基层管理人员）专家影响 （注：多指需要专业性 技术和通过专业技术施 加影响力的岗位）- 某一领域有一些影响 -某一领域有重要影响 -某一领域有主要影响 - 对某一职能部门/业务单位 有一些影响 -对某一职能部门/业务单位 有重要影响 -对某一职能部门/业务单位 有主要影响 - 对组织的业绩有一些影响 -对组织的业绩有重要/主要 影响 对组织的贡献* 小于 10% 10 - 20% 20 - 30% 大于 30%程度- 极小的可以忽略的影响 - 小（边缘/边界）影响 - 有限影响 -一些影响 - 重要影响 - 主要影响 -1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15影响力的定义 有限 主要是协调性质 一些 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 重要 较显著，常具有一线或主导性质 主要 对完成主要业绩起到重要/显著作用 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位

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岗位评估要素 1：对组织的影响（2） ：对组织的影响（ ）对组织的影响(2)程度1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响 6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。 或执岗人对工作领域有重要影响。 （注：多为基层管理人员、跨部门协调者） 7 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 （注：多为小主管） 11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位 负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。 （注：多为大总监） 12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及 其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战 略等） 或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度 13 或 14）有主要影响的职能部门/业务单位负责 或担任组织副首脑（参见那些处于程度 14 有组织首脑的组 织） （注：多为副总、分子公司总经理） 3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负 责。 对工作领域有限影响 （注：多为普通办公室职员） 4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影 响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专 业工作。 对工作领域有些影响 （注：多为有一定专业技术要求的办公室职员） 8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职 能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） （注：多为辅助部门部长、大主管） 13 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及 其他组织的部分影响 （注：多为总经理）2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工 作被主管仔细但非持续地控制。 小影响 （注：多为后勤类一线员工）9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务 单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩 有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业 绩有重要影响） （注：多为支持部门部长）14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研 讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也 可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组 织产生产什么影响） （注：多为集团总裁）5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影 响的工作 （注：多指岗位在该部门很重要或为同类型岗位 引领者）10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务 单位或活动负责 （注：多为大部长、小总监）15 组织首脑及董事会主席 （注：多为董事长）

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岗位评估要素 1：对组织的影响（3） ：对组织的影响（ ）对组织的影响(3) 对组织的影响程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15规模 （销售额） 重要性2000 万以下2000 万5000 万1亿10 亿5 10 24 50 59 68 77 86 95 104 119 134 149 164 1805 10 28 62 73 84 95 106 117 128 147 166 185 204 2245 10 32 74 87 100 113 126 139 152 175 198 221 244 2685 10 36 86 101 116 131 146 161 176 203 230 257 284 3125 10 40 98 115 132 149 166 183 200 231 262 293 324 355

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岗位评估要素 2：管 理 ：管1 2理3 4程度下属种类 下属人 数（直接、 间接）程度下属中包括专业人员但不 包括管理人员 下属中既包括专业人员又 下属为担任同类或重复性 （此处所指专业人员指需 下属中既包括专业人员又包 包括高层管理人员（A 或 工作的员工 要 专 门 技 术 或 技 能 的 岗 括低层或中层管理人员 B 级岗位） 位，且该技术或技能不能 在短期内获得）1 2 3 4 5 6 7 8 90 1 - 10 11 - 50 51 - 200 201 - 1000 1001 - 5000 5001 - 10000 10001 - 50000 50000 -10 20 30 40 50 60 70 80 9010 25 35 45 55 65 75 85 9510 30 40 50 60 70 80 90 10010 35 45 55 65 75 85 95 105

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岗位评估要素 3：职责范围 ：职责范围程度 1 相同或 重复工作 2 3 一些同类 工 作 4 5 6 7 8 9 10 组织首脑， 全面领导销 售、制造或 研发部的主 要工作（决策者）多样性程度 独立性 职责清晰明确 持久受控（注：一直处于被监控状态） 职责位于有限的框架 步步受控（注：按照步骤来监督） 职责遵循常规的方法和实践 按检查点受控（注：只对工作过程关键点 进行检查） 职责遵循一般性的指导 完成后受控（注：授权一项工作，中间不 需要检查，关注结果） 职责追随战略目标 战略性受控（注：按要求目标自行制订计 划并实施，对结果负责） 职责追随组织目标 由公司的执行总裁控制（注：绝大多数工 （注：部分工 （注：单一任务 作单一，多为 作单一，多为辅助 普通办公室员 工作岗位，辅助 员工） 工或部分专业 员工和员工） 人员）多数同类工作一个职能领域 内的不同工作（注：多指专业类员 工）不同职能 的工作（注：多指基层 管理人员、主 管）组织首脑，领 组织首脑，领 领导 2 个或多个职 导销售、制造 导销售、制造 领导一个职能 或研发部等其 或研发部等其 部门/业务单位 能部门/业务单位 （经理或总监，即中层或高 中一个部门的 中至少 2 个部 （经理） 管） 主要工作 门的主要工作（总监或副总） （副总或总裁）1 25 1010 2020 3030 4040 5050 6060 7070 8080 9090 100320304050607080901001104304050607080901001101205405060708090100110120130650607080901001101201301407职责追随董事会目标，由董事会控制60708090100110120130140150程度 1 2 3 4 5业务知识 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及 或具备国际市场自身领域的一般知识 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及 或具备国际市场自身领域的良好知识 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 需要具备整个组织、加分 5 10 15 25 40

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岗位评估要素 4：沟通 ：沟程度 1通2 沟通能力 3程度 1 2 3沟通频率 偶 尔 经 常 持 续 10 20 30 内部普通 30 40 50 外部 30 40 50 内部重要 50 60 70 外部 50 60 70 内部极重要 70 80 90 外部组织框架（ 组织框架（内、外部性质） 外部性质） 程 度 沟通能力普通 重要 极重要 : 沟通需要基本礼仪和交换信息。 沟通需要基本礼仪和交换信息。 : 沟通有费力的性质，需要影响他人并 沟通有费力的性质， 与人合作。 谈判，面谈，销售和采购决定等。 与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。 : 对整个组织极重要的谈判和决定12 沟通频率偶尔 经常 持续121 组织框架2: 一月几次 : 有规律但非每天 : 每天内部 : 沟通主要在组织内进行 客户、消费者、 外部 : 客户、消费者、当局 （注：在同组织内的内部机构及其他业务 单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通） 单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）

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岗位评估要素 5：任职资格 ：任职资格程序 1 无需工作经验 2 3 4 5 6 7 8 从事该岗位需要相 需要经验处理比 较 关工作领域的经验 一项技术的专门经 深度和广度皆备的 极 深 和 极 广 的 职 熟悉标准化工作流 非 常丰富的 跨职 专业的事务和/或工 专业的事务和 或工 （ 从 广 度 和 / 或 深 经验或广泛的职能 职能经验或一些跨 能 经 验 或 大 量 跨 或会使用简 多指临时工、 （ 多指临时工 、 单 程 ， 和 /或会使用简 职能的管理经验 能管理经验 机器设备。 经验 具、机器设备。 职能的管理经验 度上） 度上） 一事物工种、 一事物工种 、 无任 单机器设备 多指企业顾问、 （ 多指企业顾问 、 公（多指核心部门管理 者 ， 核心技术人员、部 核心技术人员、 长） （多指部门总监、副 （ 多指企业负责人 、 认 专 家 、 大 企 业 首 总 ，创新性研发技术人 脑） 大组织负责人） 大组织负责人） 员）工作经验何技术要求的固定 （ 多指一般员工 、 辅助 （ 多 指 一 般 技 术 类 员 （多指高级专业技术员 工 、 职能主管、 一般业 工，一般部门管理者， 职能主管、 一般部门管理者， 工） 类员工） 类员工） 务人员） 务人员） 主管业务人员） 主管业务人员）程度1教育背景个月） （至少 6 个月）6 个月到 2 年（2—5 年） —（5—8 年） —（8—12 年） —（12—16 年） —16 年及以上初中1530456075901051202高中30456075901051201353年以上） （1 年以上）专业技术学校 多指中专、 （ 注 ： 多指中专 、 职业高中等专业技 术学校） 术学校） 年以上） （3 年或 3 年以上）大学 （注：包含大专、本科） 包含大专、本科）45607590105120135150460 5 博士75901051201351501657590105120135150165180

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岗位评估要素 6： 问题解决 ：问题解决程 度 1 问题界定清晰 日常性质 2 界定问题 有限难度 3 4 5 必须要界定问题 复杂 6 必须要界定问题 大部分问题很复杂 7 必须要界定问题 大量时间花在非常复杂 的多方面的问题上 经常性跨组织的充分分 析（高层）操作性/行政性 操作性 行政性通常需要界定 必须要界定问题 问题 有些困难 难程度创造性（指本岗位是否需要创新） 指本岗位是否需要创新）说明清楚（辅助员工、员 （员工） 工）需要若干分析需要一些分析（主管）需要分析和调查（主管）需要复杂的大量的 分析和详细调查跨组织的充分分析 跨组织的充分分析（ 主 管 、 中 层 、 部 分 高 （高） 层）1不需要创造和发展 事事有规范（不允许任何创新发明）10 2020 3030 4040 5050 6060 7070 802一般改进 基于现有方法（注：多指一般办公室人员）3对现有的方法和技术进行改进和发展 从先前内部的职能经验中获得帮助（注：多指部分专业人员、主管）304050607080904创造新方法和新技术 从先前内部的组织经验中获得帮助（注：多指经理或核心技术人员）4050607080901005创造新的多方面和复杂的方法和技术 从先前外部的组织经验中获得帮助（注：多指总监、创新性研发人员）50607080901001106带有显著发展的性质 全新发展， 全新发展，无任何先前的经验或应用（注：已上升至行业高度）607080901001101207高度科学发展（注：开创新学科、新技术）708090100110120130

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岗位评估要素 7：环境条件 ：环境条件环境活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束 疲劳的情况 活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况风险政策风险和工伤的风险程度 环境 程度 1 风险 普通1 普通2 艰苦10202高2030

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岗位评估点数与级别转换表岗位评估转换表总得分范围 51 76 101 126 151 176 201 226 251 276 301 326 351 376 401 426 75 100 125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425 450级别 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56总得分范围 451 476 501 526 551 576 601 626 651 676 701 726 751 776 801 826 475 500 525 550 575 600 625 650 675 700 725 750 775 800 825 850级别 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72总得分范围 851 876 901 926 951 976 1001 1026 1051 1076 1101 1126 1151 1176 875 900 925 950 975 1000 1025 1050 1075 1100 1125 1150 1175 1200级别 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86

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岗位评估表岗位评估表岗位所在部门： 岗位所在部门：岗位名称 因 素 组织规模 影响力 下属种类 下属人数 工作多样性 程度 点数 程度 点数 程度 点数 程度 点数 程度 点数1 2组织的影响 管 理3职责范围工作独立性 业务知识 能 力4沟 通频 率 内外部5 6 7任职资格 问题解决 环境条件总 分 备 注教育背景 工作经验 工作经验 操作性 创造力 环 境 风 险评估签名（签名）： 评估签名（签名）：日期： 日期：

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