员工激励十大工程（时代光华）

第一讲 激励概述

什么是激励

（一）激励的定义

我们所说的激励就是为了达到企业目的，通过满足员工的生理、愿望、兴趣、情感等需要，有效地启迪员工的心灵,达到挖掘员工潜力的管理手段。换句话说，激励就是为了让某一个人更好地去做好某事，而这个某事肯定是与企业的目标相关联。

激励具体包括：薪酬激励、权限激励、目标激励、参与激励、培训激励、晋升激励、情感激励、荣誉激励、榜样激励、挫折激励。从范围上来讲，它分为两个部分：

? 一类是硬性激励，像平常做的很多系统性的工作，包括：薪酬、目标管理、晋升等； ? 一类是软性激励，包括：情感激励、荣誉激励、榜样激励等。 二者的区别在于：硬性激励是一种工具和做事的原则，我们可以利用别人硬性激励的平台，去实施自己的激励手段和方针；而软性激励是情感激励，很难被模仿与实施，只能是作为参考，或感悟到别人的某个成功之处，然后结合自己公司现实当中的管理行为，去产生另外一种特有的行为，这样才能产生价值。

（二）激励的本质

激励的本质是双赢，也就是说，让激励的主体（企业管理者）和激励对象（员工）能实行双赢，这种激励才是比较有效的。

另外，还要弄清楚激励与操纵并不一样。（见图1-1）

图 1-1 激励与操纵的区别

为什么需要激励

（一）组织的需要

因为，一个企业要想发展，必须满足以下三项行为要求： ? 不仅要吸引人们加入企业，而且要使他们留在企业里； ? 在分工与合作的前提下，员工必须完成本职工作任务； ? 人们在工作中应该表现出创造性和革新精神。

正激励能有效地在这三项行为中起到润滑剂的作用，从而帮助企业发展。

（二）管理者的需要

管理者在平常的工作过程中，总是有意无意地打击了员工的工作热情，因此，激励对于管理者来说也是必不可少的一门学问。

当然，真正能激励员工的不是主管,而是员工本身,组织和各级主管只能给员工提供一个自我激励的环境。

【自检1-1】

为什么新员工的工作热情高，而老员工则普遍相反呢？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1－1

（三）个人的需要

满足不了个人的需求，不会有激励作用！所以个人的需求要不断地去满足。如图1-2：正是个人需求引起人们做事的动机，这种动机又会支配人的行动，最后这种行动得到很好的激励，就会满足他的需求。

图1-2 个人需求与动机和行动的关系

三、 激励的难点

（一）管理者不知如何下手

激励部属是管理者的职责之一，例如：刘邦打仗不如韩信，策略不如张良，武功不如萧何，他之所以能够得天下，是因为刘邦的激励工作做得好。但是，在实际工作中，有许多的管理者解决工作进度、质量、成本、技术等问题尚可，但是对看不见摸不着的员工激励，却常常感到无从下手。

（二）员工的需求太个性化

很多企业家都犯了概念分析的错误！他们总是认为，只要加工资，员工就会好好干活，其实，这是在浪费钱做吃力不讨好的事情。因为，加工资只能保证员工不辞职，它只是一种保健因素。

例如，某人在公司里当了十二年人力资源部经理，公司给他的工资加了若干倍。但是，这是完全没有必要的！因为，当一个人在处一个平稳的位置时，他往往更看重职位本身而不是加工资。所以说，要在同样的职位下激励他，未必就需要加工资。相比之下，单独给他一间办公室，或者将空间稍微增大一点也许会起到意想不到的效果！

因此，从表1-1中可以看出，上司认为的员工的需求和员工实际的需求，是存在差异的。只有管理者真正明白员工的需求，采取相应的措施，才能起到真正的激励作用。

表1-1 员工需求比较表 上司认为下属最想获得的 1.好的薪水待遇 2.工作保障 3.升迁机会 4.良好的工作条件 下属最想获得的 1.口头称赞 2.对事情的参与感 3.主管体恤的态度 4.工作保障 5.有趣的工作内容 6.管理层的支持 7.完善的训练 8.口头称赞 9.主管体恤的态度 10.对事情的参与感 5.好的薪水待遇 6.有趣的工作内容 7.升迁机会 8.管理层的支持 9.良好的工作条件 10.完善的训练

（三）激励的手段像一团云雾

激励的手段像一团云雾，所以难以激励。同样一个人，以同样的语速，对不同的人说同样的话，产生的影响可能是不同的。

例如：领导派两名员工去听课，员工甲认为：先不管自己学到了多少知识，要对上司心存感恩，这说明上司看重自己，才派自己来学习。员工乙却认为：难道就没有别人去吗？为什么非要自己去呢，自己还想趁周末出去玩呢。这就说明上司给予两名员工的培训机会，在员工身上所起的作用是不同的。

第二讲 激励的平台

激励的平台

激励是一种软性的工作，一定要建立在硬件的基础上。也就是说，如果失去人力资源管理这个平台来谈激励，那只能是无效的激励。

人力资源管理平台包括如下的工作（见图1-3）：

图1-3 激励的平台

（一）规划体系

规划体系包括企业文化、组织沟通、指挥体系、职能划分、架构设计、人力规划、战略分解。其中，需要着重指出的是：

1.组织架构的设计

已经设计好的公司未来两三年内的组织架构各画一张，并且张贴出来，让员工都可以知晓。

2.部门间职能的划分

要弄清部门间职能的划分，就要从公司整体的产业价值链出发来考虑各自部门所处的位置，以及它与上下游部门的衔接问题。

西方企业强调打破部门的壁垒，淡化行政部门概念，但这并不适用于中国。因为，西方在工业文明下已经搞了两三百年的企业管理，而中国真正引入企业管理的概念才二三十年。因此，我们不应该只是追逐表面的概念，采取混沌的管理模式，而应该强调在做事情的时候，要数据化、条理化、流程化，这正是工业文明的特点。因为事物发展的规律总是从混沌到清晰再到混沌的循环过程。

（二）岗位体系

岗位体系包括岗位设置、工作分析、职责描述、人员编制、岗位评价、任职要求。其中，需要着重指出的是：

1.岗位设置

岗位设置是通过岗位架构图来体现的，它的作用在于：使每一个员工明白他的上司和下属是谁。

2.职责描述（岗位说明书）

有些公司的岗位说明书写得很模糊，例如，中山市的一家公司，财务部经理的岗位说明书上有一句话：“认真管好公司财务管理的各项工作”。这样的岗位说明书没有起到职责描述的作用，遇到问题时，就容易产生责任不清的现象。

【案例】

遇到客户退货时，就会出现各部门踢皮球、不愿负责的难题。

经理找到品管部，品管部会说：“质量是制造出来的，我们品管只是检验，质量又不是检验出来的”。制造部说：“我是严格地按照研发部的图纸设计和工程部的工艺流程制造的”。研发部会说：“如果是我们的责任，前三批就有责任了，现在已经是第十批生产了”。大家似乎说得都有道理。

这就是说，失去一个很明确的指挥链，对领导来说也就没有激励可言了。

3.人员编制

要想有人员编制，就一定要有岗位编号，这样有利于统计和控制，否则，人员随便加入，将无法控制。

（三）绩效考核体系

绩效考核体系包括促进体系、改善体系、考评体系、授权体系、目标体系。

1.考评体系

绩效管理体系是企业必不可少的管理环节，即使是定性的考核体系，也比没有强。并且，上司还要定期地与员工就其绩效情况进行沟通。

【案例】

广东某公司工程部新招来一位研究生。在试用期考核完了之后，研究生手捧着最低的分数，很委屈地去找总经理。一进门就说，我觉得我们这个考核很不公平，只给我打了20分。

老板接过考核表看了看说：“大家没有冤枉你！你的?能?和?技?都打了5分，你是研究生么，工作能力和技术强是正常的；你的?德?打了3分，?勤?打了4分，说明你在这两个方面有做得不好的地方。以后要改进。”

2.授权体系

授权体系是绩效考核体系中不应该忽略的部分，因为授权的情况有时候也直接影响到绩效，影响到对员工的激励。

【案例】

这个案例讲的是老板对人力资源管理人员的授权与激励的问题。 事件1：

国庆节如何放假的事情，老板不做声，人力资源部经理在查看了有关资料后建议：前面调几天，后面调几天，中间是几天，加起来共几天。并且，起草了文件，交给老板签字。但是，老板看过之后呢，也没签字，眼看过两天就是国庆节了，是否放假，如何放假，还没一个明确的答复。

到了9月底，老板把那张人力资源部经理起草的文件交给总经办主任。主任看完之后，考虑到老板的心思，马上重新起草了一份：因为工作业务繁忙，国庆节暂时不放假，不过国庆节当天晚上不用加班。老板一看，马上签名发出去了。

事件2：

老板发现人力资源部做的绩效考核方案，与财务数据有密切的关系，因此，决定让财务部来做绩效考核方案。

结论：

这样的事情如果继续下去，人力资源部经理的积极性就会被彻底地破坏。

（四）人员体系

包括人才测评、劳资关系、员工招募、人员配置、员工培训、职业规划。

（五）薪酬体系

包括福利体系、奖励体系、工资体系、社会调查、成本分析。

第三讲 薪酬激励（上）

薪酬的激励元素

马克思在《资本论》中，曾对人性进行过剖析：在商品社会的各项活动中，不可否认的是，经济利益是一切商品活动的第一推动力。

所以，首先谈一下薪酬对员工的激励作用。

设计薪酬有两个目标，一个是对内的公平性，一个是对外的竞争性（见图2-1）。这也是要达到薪酬激励目的而进行薪酬设计时的一个基本原则。需要明确的一点是，薪酬本身的多少只能影响一个人是否离职；只有薪资结构的科学性和合理性，才是真正的激励元素。也就是说，同样是一千块钱，用不同的方式分配给员工，会带来不同的结果。

图5-3 上下级之间承担改善责任的六个步骤

【案例】使用合适的方式解决没有完成的任务

某公司的人力资源部领导给其中的一名员工布臵了两项任务：首先，一个月内，把公司全部员工的纸卡档案换成IC卡，卡中既要包括员工的档案，还要包括考勤记录、用餐费用以及在公司所开的店中购物的费用支出情况；其次，把所有员工的档案输入计算机，实行计算机管理。到了月末的时候，领导发现这个员工没有完成任何一项任务。此时，人力资源部领导并没有追究此员工的责任，而是采取了以下措施来改善。

首先，确认一下问题的具体表现形式。具体而言，首先弄清楚还有多少人的纸卡档案没有换IC卡，有多少人的档案没有输入计算机。接着找来这位员工，请求他帮助自己完成任务，而不是让他承担失败的责任。因为这位领导知道，员工完成任务，是自己完成任务的基础；所有的人都喜欢帮助别人，而不喜欢接受别人的支使。第三步，领导和员工一起，寻找没有完成任务的原因。结果发现，IC卡没换完是因为卡的质量出现了问题，不得不推迟更换；而档案没有录入完，是因为人力资源部的电脑不够。问题找到之后，领导接着就和员工一起，寻找解决问题的方法。领导亲自去借电脑，还借调了一些人员帮助录入；对于没有及时更换完IC卡问题，责任由领导承担了下来，让该员工给剩余的员工继续更换。最后一步，领导和该员工约定要检查的项目和时间，以保证任务的按时完成。

第八讲 参与激励与培训激励（下）

民主决策制

1.制度执行不力的真正原因 很多公司的政策、制度制定部门会埋怨公司的执行力很差，因为他们制定的很多政策贯彻不下去。事实上，执行力差往往是这些部门推托政策制定方法错误的借口。因为，他们在政策制定过程中通常采用一厢情愿的方法，闭门造车也就是说很少与相关部门进行沟通。正确的方法应该是民主决策制，即在推行新制度、新管理方式和管理手段的时候，尽可能地让更多的人来参与。

2.民主决策制的三个关键环节

采用民主决策制之所以能够提升制度的可执行力，原因是在制度的制定过程中，让尽可能多的人参与了进来。具体地说，就是在制度制定之前、之中和之后发扬民主之风，让更多的人参与讨论。参见图5-4。

制定前讨论 ◆原则性问题 ◆核心性问题 ◆较大争议的问题 制定中讨论 ◆实施细则 ◆意见的再统一 ◆是否与现行有冲突 生 制定后讨论 ◆执行成本 ◆与现状的衔接 ◆预见问题的发◆责任分工 ◆可执行性 期 ◆确定再讨论日

图5-4 民主决策制的关键环节

? 制度制定之前，应该召集制度涉及的部门和员工就一些原则性问题、核心性问题以及存在较大争议的问题进行讨论，并明确各自的责任分工。

? 在制度的具体制定过程中还会有很多的细节性问题需要讨论，所以，在制度的具体撰写过程中，还需要相关人员对实施的细则进行讨论，再次统一各方的意见，分析制定的制度是否与现行的制度有冲突、制度是否具有可执行性。

? 制度制定出来之后，并不意味着大功告成，还需要讨论制度执行的成本、制度与现状的衔接问题、制度执行中可能出现的问题等，并确定再次讨论的日期，以便完善和增强制度的可执行性。

【自检5-1】

用民主决策制制定制度是增强制度可行性的重要方法，请以这种方法为指导，描述一下岗位说明书的制定过程。

_________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ 见参考答案5—1

过程参与而不是结论执行

在实际的管理中，经常会出现本位主义，也就是说很多部门领导或员工只站在自己部门和自己工作的角度思考问题，对其他部门或其他员工提出一些要求。比如，销售部门在接订单时不考虑生产部门的生产能力等。这样，就会导致企业的上下工序或者流程之间出现协调不力，从而影响企业整体经营的问题。而解决这一问题的最好的方法，就是让企业的上下游之间参与过程的决策，而不再仅仅是执行结论。比如，让生产部门参与订单的评审。这也是参与激励的一种重要方法。

【案例】运用过程参与，解决部门矛盾

在我国南方，有一个生产五金工艺品的企业，它的产品基本上都是出口到美国、欧洲。工艺品的一个典型特征就是它的质量标准多是以目测为标准的，而不是用游标卡尺、千分尺等仪器测量的。该公司的业务流程有两个：

首先是客户来样。即客户拿来一个样品，要求公司研发部根据这个样品做一个手版，客户在看了手版之后签单；

其次是自己开发。即公司研发人员通过资料收集，做出少量的手版，将手版交给销售部，销售部再将手版推荐给客户看，对方满意后签单。

这两个流程都是在得到客户签单之后，研发部才会将两个手版品分别交给生产部和品管部。本来这两个部门是互相制约的，但是当客户验货出现问题时，他们就会联合起来，找研发部门理论，怪他们在签单时没有考虑生产的可行性问题。

为了解决这一问题，公司采用了新的管理方法：让与生产有关的部门，如研发部、工程部、生产部、品管部等，都参与到产品的签单过程中来。也就是在签单之前，让相关部门的负责人先一起看看，大家一起决定是否能够按手版生产出来。如果不能，哪些地方不能，并找出解决办法。这样，大家共同制定游戏规则，然后一起遵循这一规则。这一方法的采用，有力地解决了部门之间的本位主义问题。

培训激励

1.培训中常见的问题

很多公司将培训作为员工的一种福利，在实际的实施中，遇到了很多的问题。 ? 外部培训课，员工不愿意听，往往借参加培训之名，出去游玩；

? 内部培训课，员工会找各种借口，不参加。实施内部培训师制度，却找不到愿意做培训师的员工。

总之，由于激励措施的缺乏，很多公司的培训成为了一种形式，没有起到应有的作用。

2.建立内部培训师的激励机制 与外部培训相比，用内部培训师进行培训具有针对性强、易于课后交流和改进提高的优点，所以，内部培训师制度成为很多企业采用的主要培训制度。但是，这种制度在实施中遇到了缺乏培训师或者培训师专业性不强的问题。因此，建立内部培训师的激励机制，成为了此项制度实施成败的关键。

很多企业内部培训师队伍的组建依靠的是强制加物质奖励的方法。比如，规定公司哪些岗位的领导每年必须上多长时间的课，不同的人上课的价格为多少，或者请公司中优秀的员工和某一方面的专家进行授课并按小时给予报酬。这些方法往往因为强制性不够或者激励性不强，实施的效果并不好。

正确的方法应该是实施评选制，并结合一套特有的激励机制，如图6-1所示。 多数管理者并不愿意担任公司内部培训讲师，为什么？

图6-1 建立内部培训师激励制度

参加外部培训

外部培训是一种重要的培训方式，赋予外部培训以激励作用对于提升培训效果具有重要意义。因此，在实施外部培训时，需要注意以下几点。

? 第一，如果成本允许，可以让员工到一个具有吸引力的地方接受培训。

? 第二，必要时考虑将培训、休闲和旅游相结合。比如，在华南地区，很多企业将两天的培训安排为上午培训、下午玩。同时玩的时候，让员工思考一些问题。

? 第三，采用申请制，只有申请的员工才能参加。

? 第四，要求参加培训的员工要带着问题去。在申请表的一边一定要写出你的问题。 ? 第五，参加完培训要写心得报告，并在内部讲解。

? 第六，要求培训公司的讲师给学员打分，并寄回公司。 ? 第七，内部宣传报道，重点在于培训后的行为

参观外部优秀企业

让员工参观优秀企业或者上级单位，对员工而言，具有很大的激励作用。 在接待参观的过程中，被参观企业通常展现给参观者的是优秀的一面，如果老总能够带领员工参观一些优秀的企业，员工会对参观留下深刻的印象，参观也会成为他们引为自豪的话题。

比如，很多参观过海尔的员工，都对海尔的管理留下深刻的印象，这些印象成为了他们谈论的话题和改进工作的航标。

如图6-2所示，提升参观外部优秀企业的激励作用有四个步骤： ? 确定资格人员或条件

? 尽可能地让老总带队 ? 回来后作报告

? 报道改善行为的结果

图6-2 参观外部优秀企业，激励员工

给学员颁发证书并公布

大多数人都喜欢追求成就感。对于参加培训的员工而言，发给他一个培训证书也许对找工作并没有多大作用，但是这个证书往往成为他们引为自豪的东西，因为这些证书给了他们成就感。实际在找工作过程中，很多人喜欢用证书证明自己，就是对这一作用的很好说明。

此外，还应该对学员参加的培训进行统计，并在企业内公布。（如图6-3）

图6-3 给学员颁发证书并统计公布

把听课者拍摄进去

每个人都喜欢看看自己，特别是在一些特殊的场合。所以，在拍摄培训课堂时，摄影师不应该仅仅拍摄培训师，最好将参加培训者也拍摄进去，让他们也看看自己。

将培训与考核/晋升关联

将培训与考核/晋升关联，对于受训者具有很大的激励作用，做起来并不难。但是如果操作不好，往往会出现很多负面效应。具体实施过程中需要注意以下事项：

? 规定不同职务类别、职务等级必须要完成的培训课程或受训课时； ? 将受训课程或课时完成状况作为晋升的重要条件之一；

? 即使晋升后也必须在规定的时期内补修没有完成的课程或学时，否则试用不合格； ? 年终综合考核时加入受训情况的分数。

【自检6-1】

培训是对员工进行激励的有效方式，请列出培训中产生激励效果的几种做法，并说明每种做法的注意事项或步骤。

_________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ 见参考答案6－1 1.内部培训师的激励

不要指定而是评选和聘请； 颁发董事长签名的聘书； 单独接受PPT等专业训练； 大力宣传并张贴他们的资料；

用人单位向培训师提交试用报告； 给足其他只有培训师才有的待遇； 授课能力与课时与晋升相关联。 2.参加外部培训

如果可能，可考虑到外地去接受培训； 必要时可考虑培训、休假和旅游相结合； 由本人申请，否则宁可让基层员工先去； 一定要带着问题去；

回来要写心得报告，尽可能到内部再讲； 由培训公司的讲师给学员评分并寄回； 内部宣传报道，重点在于培训后的行为。 3.参观外部优秀企业

确定资格人选或条件； 尽可能让老总带着去； 回来后作报告；

报道改善行为结果。 4.给学员颁发证书并公布 5.把听课者拍摄进去

6.将培训与考核/晋升关联

规定不同职务类别、职务等级必须要完成的培训课程或受训课时； 将受训课程或课时完成状况作为晋升的重要条件之一；

即使晋升后也必须在规定的时期内补修完没有完成的课程或课时，否则试用不合格； 年终综合考核时加入受训情况的分数。

第九讲 晋升激励

晋升激励就是企业领导将员工从低一级的职位提升到新的更高的职务,同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。晋升激励需要做好以下几点。

规范晋升途径

1.规范晋升途径的含义

晋升激励的第一步，是规范晋升的途径。也就是说，为每一个员工指明他所在的岗位应该朝哪个方面晋升。这个晋升不是指个人的晋升，而是指这个岗位未来的晋升方向。比如，你现在是文员，那么这个岗位的下一步晋升方向是高级文员；你是一般工程师，这个岗位的晋升方向是主任工程师。规范晋升途径，就是将所有的岗位分为几个岗位群，每一个岗位都

能在自己所在的岗位群中，从下到上、一步一步地上升。很多企业晋升激励存在的问题是没有晋升途径，一个员工在每一个岗位干了十几年，除了工资稍有上升外，其他的都没有变。

具体的晋升种类可以分为三个： ? 行政职位晋升； ? 技术职称晋升； ? 专业等级晋升。

2.常见的几种岗位类别

一般地说来，企业里面可以分为以下几个大类： ? 管理类；

? 行政事务类； ? 工程技术类； ? 营销类； ? 制造类；

? 制造辅助类。

建立晋升的阶梯

1.晋升阶梯的含义 在规范了晋升的途径，即指明什么岗位从哪个路径上升之后，接下来就需要建立晋升的阶梯，也就是说，要指明这条路径上有多少岗位，分布如何。

如表7-1所示，指明管理人员走行政类、营销人员走销售类、工程师走技术类、文员走行政事务类，即是规范了晋升的途径。以销售类为例，具体规定出销售人员的岗位分为客户主任、高级客户主任、客户经理和高级客户经理，并对每个岗位进行分级，则是建立了晋升的阶梯。作为销售人员，就可以在这个途径上，一个岗位一个岗位地、一级一级地通过考核不断地得到晋升。

表7-1 某公司职务晋升等级表

2.晋升阶梯的作用

规范了类别途径，建立了晋升的阶梯，就为员工的职业生涯打通了道路。这样，员工就可以目标明确地通过努力不断地得到晋升。就像一滩水一样，水还是这么多水，如果你让它不断地在旋转，在流动，哪怕在内部流动，这个水就是活水。同样，通过绩效考核、能力考核和不断的晋升，员工就可以被激活，他们就能够不断地提高自己的业绩，提升自己的能力，企业也因此而得到持续的发展的机会。

制定晋升标准

1.晋升所需达到的三个标准

规范了晋升途径、建立了晋升阶梯，并不意味着员工只靠工作年限就可以自然地晋升。也就是说岗位并不是轮着坐的，它是有一定的标准的。具体而言，这一标准应该包括三个部分：

? 第一，岗位的任职资格要求，具体包括：学历、专业、专业年限、同行年限、同等职务年限等；

? 第二，岗位的能力要求，即适应这一岗位所需要具备的能力； ? 第三，绩效要求，即晋升这一岗位所需达到的绩效标准。

2.晋升以标准为依据，双向流动

在实施晋升激励的过程中，应该严格按照标准进行。此外，晋升不应该仅仅是正向流动的，也应该有负向的流动。也就是说，晋升标准应有两个，一个是向上晋升，一个是向下流动，从而做到员工有升有降。对于符合晋升标准的要给予晋升，对于符合降级标准的要向下降级。

表7-2 某公司岗位标准表

晋升体系的应用

1.晋升体系要有相应的薪酬相对应 由于我国的经济发展仍然比较落后，与欧洲一些高福利的发达国家相比，挣取工资仍然是工作的主要目的，因此，晋升只有与薪酬相对应，才能更好地发挥晋升的激励作用。

此外，在薪酬设计中，有一部分是针对个人的，而不是针对岗位的，这一部分被称为资历工资，也就是说随着资历的增长，虽然员工的岗位没有变化，但还是可以拿到这部分不断增长的工资。在一些企业，由于发展的限制，岗位设置有限，很多员工进一步发展的机会也受到了限制。为了挽留管理者，企业就随着他们工龄的增长，而改变他们的头衔。比如，把人力资源部的经理变为人力资源部总监，但是，他们的岗位在组织架构上的位置并没有改变，权限以及管理的人员也没有改变，惟一改变的是工资，也就是说公司将头衔的晋升与薪酬挂起钩来，这样员工就从晋升中得到了激励。

2.晋升标准必须明确 将晋升的标准明确化、公开化对于晋升体系的应用具有重要的意义。因为，明确了标准，就意味着明确了努力的方向。

以高级经理的晋升为例：晋升标准规定经理在13项考核指标中，如果连续七年有八项达到A,那么就可以晋升到高级经理。在13项指标中，有一些是能力指标，有一些是业绩指标。对于经理们而言，如果能力指标能够连续4年达到A，那么就说明能力是没有问题的，

因为能力是相对稳定的。所以在接下来的三年里，能力指标就不用担心了，只需要努力完成易变化的业绩指标就行了。同样，如果明确了业绩指标达到A所需要的分数，并明确了每个指标的分数构成，那么经理们就可以通过抓住考核的关键因素，来提高自己的分数，从而使自己达标。所以，明确标准对于明确员工的努力方向，增强员工对结果的可控性，从而增强晋升体系的激励作用具有重要的意义。

3.晋升体系要注意应用头衔

我们经常看到一个公司里有很多的经理，级别较高部门的负责人称为经理，级别较低部门的负责人也称为经理。在名片上，很多人的职务也都注明了经理。这就是应用头衔提升晋升体系激励性的一种有效方式。因为人都比较爱面子，换句话说，人都有交往和受到尊重的需要，头衔往往有利于满足这种需要。因此，晋升体系要充分地应用这一工具，因为它是最廉价的。在某种程度上，可以代替或者帮助节省人工成本支出，因为有很多人为了头衔愿意拿较低的工资。当然，如果将头衔与工资恰当地结合起来，效果会更好。但是，需要注意的是，这种应用要有一个度，不可用滥了。

表7-3职务等级与津贴对应表

【自检7-1】

根据所学内容，为人力资源管理者设计一个晋升途径和晋升阶梯。

____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 见参考答案7—1 答案7-1

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专业类 3级 高级人力资源经理 2级 1级 3级 人力资源经理 2级 1级 人事主管 3级 2级 1级 3级 人事主办 2级 1级

第十讲 情感激励和荣誉激励

员工互助基金委员会

人人都需要帮助，另外，帮助双方也可以通过帮助得到各自的满足，增加彼此的感情。所以，对于企业而言，有必要建立员工互助基金委员会，使互助活动组织化，一方面可以使那些需要帮助的职工，通过企业解决困难，从而增加对企业的感情；另外，也使众多的员工有了家的感觉，对公司有了更多的感情。

图8-1 建立员工互助基金委员会需要注意的四点

生日/婚礼庆祝会

生日和婚礼对于一个人而言，非常具有纪念意义，人们也比较重视它。如果企业给员工举办生日或婚礼庆祝会，就表明企业对员工的关心与重视，员工从关心和尊重中也会得到激励。

图8-2 举办生日/婚礼需要注意的事项

记录员工的愿望

每个人都有理想，都有自己的愿望，实现愿望是每个人的追求。所以，记录员工的愿望并帮助他们实现，将对他们产生巨大的激励作用。因此，企业非常有必要采用这种方式，对员工的愿望进行管理。

图8-3 记录员工的愿望并帮助其实现的步骤

给员工写个人评语

小学的时候，老师们经常给学生写评语，以鼓励学生。学生从中获得了前进的动力。上司给员工写个人评语，有利于员工认清自己，从而找到自己努力的方向，也有利于加深双方之间的感情。鼓励性评语，也给了员工更多的前进动力。因此，适当的时候，不要吝啬自己的笔墨，给员工写个人评语，是非常有意义的。

给员工父母写信/寄礼物

母子、父子之情是人世间最珍贵的感情，而父母的教导也是孩子们最乐意听的，因此，公司可以通过给员工父母写信或者寄礼物，体现公司对他们的尊敬和关心，从而感动员工父母。员工的父母，会将这份感动转化为夸奖员工所在的公司，教导员工努力工作；而员工也会从父母的欣慰和教导中得到激励，从而更加努力、忠诚地为公司工作。

图8-4 给员工父母写信/寄礼物

【案例】

1995年的冬天，广东特别的冷。杜邦公司那时生产了一种无纺布，这种布很薄，但是很保暖。杜邦公司的客户就用这种材料做成手套，带起来感觉非常好。杜邦公司的领导就从这个客户那里买了一箱手套，然后，由经理给公司内部所有员工的家长寄一双，并且附上感谢他们培养优秀子女的信。开始员工并不知道，但是，当员工回到家之后，就听到了父母对公司的称赞，收到了父母的叮嘱：“这个公司不错，一定要好好地干。”

实践证明，这种方式非常有效，激励效果很好，特别是对于刚刚毕业的学生。公司通过员工的父母，教育了自己的员工要遵守纪律，要好好地工作。

关心员工而不只是工作

我们在一些公司的饭堂看到过这样的标语：“谁知盘中餐，粒粒皆辛苦。”而在另外一些公司的饭堂，则看到这样的标语：“你的健康就是公司的财富”、“吃完饭别忘了喝汤！”、“吃好、喝好、心情就好”等。很明显，后者的作用要好于前者，因为后者表明了企业对员工的关心，更多地体现了以员工为本的理念，凝聚了更多的感情因素。人不仅是经济人，更是社会人，感情在管理中具有非常重要的作用，管理无定式，但是感情是不可缺少的。

图8-5 关心员工而不仅是关心工作的做法

【自检8-1】

情感激励是一种重要的激励方式，请列举出情感激励的几种方式，以及需要注意的事项。

_______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________ 见参考答案8—1

荣誉激励

优秀员工的评比

1.中国企业评比活动的缺陷 在很多企业，都有类似于年度优秀员工评比这样的活动，但我国的企业评比存在着项目少、内容笼统、针对性不强、个性化较弱的问题。一般企业大多数奖项是诸如优秀管理者、优秀员工、先进单位、先进企业、员工满意单位等，在国有企业更多的是信得过单位、先进党组织、优秀党员、先进单位、先进集体等综合类项目。这些活动，一方面奖项较少，另一方面给人以“华而不实”的感觉，更重要的是对个人的激励性不大，所以急需改进。

图9-1 我国企业评比存在的问题

2.NBA和奥斯卡的启示

我们经常看NBA比赛，对奥斯卡获奖影片也不陌生，但对两件事可能会不理解： NBA明星中为什么有那么多人有荣誉称号呢？比如，最佳助攻手、最佳三分扣篮手、篮板王、MVP、最佳新人、最佳第六人等，究竟哪个人是最佳的呢？

奥斯卡究竟有多少奖项呢？比如，最佳导演奖、最佳舞台灯光效果奖、最佳服装设计奖等。但是，虽然有这么多的奖项，却一点也没有“虚”的感觉，因为它们的名字比较实在。

从NBA和奥斯卡的奖项设置中，可以总结出这样一个道理，即奖项并不怕多，但一定要实在，要有针对性。所以，我国的企业在设奖项时，最好不要用优秀员工、优秀党员、优秀干部等词语，应该针对性强些，实在些，比如，用最佳质量奖、最佳销售奖、成本降低最佳奖、最佳焊接手、最佳裁剪标兵等词语。但需要注意的是，这些奖项的设立要像NBA和奥斯卡一样，要具有惟一性，不可滥用。

图9-2提升企业评比活动激励性的措施

非业绩性竞争荣誉

“经常提起别人的长处，可以让他更优秀。”这个道理是实践证明了的行之有效的激励方式。所以，利用非业绩性荣誉来激励员工提升业绩，是一种很好的激励方法。

图9-3 用非业绩性荣誉激励员工

【案例】

胡老师1991年曾经在松下公司工作过。当时和胡老师一块工作的一个人，是做塑料建筑的。这个人是当地人，所以工作很不认真，下班早早地就溜人，上班的时候找不到人。如果不是松下规定不炒人，他可能早被炒掉了。

令人不可思议的是，一次元旦唱歌比赛，改变了他。他非常善于唱歌，元旦比赛他得了一个松下歌王的称号。从此以后，他好像换了一个人，工作起来比原来认真了许多倍。这件事说明，头衔是一种荣誉，人们往往为了维护荣誉，而改变自己，努力地工作。

颁发内部证书或聘书

证书代表着一种认可，是一种荣誉。人都比较注重荣誉，这是他的需要之一，所以颁发证书或者聘书，也成为激励员工的一种有效的方法。证书的种类和名称一般不受限制，关键是要让员工感受到一种认可和尊敬。

图9-4 利用证书和聘书进行激励

荣誉墙和企业年鉴

辉煌的历史值得永久记忆。如果自己的辉煌历史受到了认可、宣传和珍藏，那么主人翁将受到很大的激励。借助公共场所里的荣誉墙和精美的企业年鉴记载、宣传、珍藏员工的优秀事迹，将对员工产生很大的激励作用。

图9-5 借助荣誉墙和企业年鉴激励员工的操作指南

以员工的名字命名某项事物

用人名命名某项事物，在科学史上，已经成为惯例，这是公认的对科学家的最好的纪念，比如诺贝尔奖等。社会历史事件中，这种做法也很多，我们经常看到用人名命名的地方或者道路，比如张自忠路、左权县等，以此纪念这些革命家、社会活动家为社会做出的贡献。在企业界，这种做法正在被推广开来。为了纪念员工在某个方面做出的贡献，企业常常用员工的名字来命名某项事物。这种方式，也产生了很好的激励效果。

图9-6 利用员工的名字命名某项事物

【自检9-1】

荣誉激励是一种成本低、效果好的激励方式，企业应该很好地应用。请列举几种荣誉激励的方式，并指出具体事项或操作步骤。

___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ 见参考答案9—1

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1.优秀员工评比

公布评比流程与标准；

个性化的奖励名称，如：最佳质量奖、销售业绩第一名、成本降低最佳奖、最佳焊接

手、裁剪标兵；

重视奖品的珍贵性，淡化奖金。 2.非业绩性竞争荣誉

多开展一些非业绩性奖励，以丰富员工的生活和获取多种荣誉；

也可以将各项活动与公司的主要经营活动相结合，如：“顾客第一”主题征文大奖赛；

“ 质量是制造出来的”辩论赛；“爱厂爱家”歌唱大赛。

3.颁发内部证书或聘书 4.荣誉墙和企业年鉴

在大厅里建造荣誉墙，将优秀员工的照片与事迹贴在墙上； 连续四个季度“墙上有名”者将永久张贴，直到离职；

编写一本《企业年鉴》放在走廓或会客厅里陈列，让人可以阅读； 年鉴列出优秀员工的工作与生活照片和事迹介绍； 将年鉴做成精装本发给其中介绍的优秀员工珍藏。 5.以员工的名字命名事物

某个组织、奖项、设备、地点、动作都可以用来命名。

第十一讲 榜样激励

图11-1有效处分的六个步骤

必要的处置与处分这条和第一条有点类似，两者的区别在于：第一条只是简要复述一下，指出起激励作用的批评方式的思路，而第二条则把如何进行有效批评的方式及步骤详细地列了出来，为具体运用提供了工具。

可控前提的岗位轮换

很多人只是强调自身的利益而忽视其他部门与公司整体的利益，因此，在可控前提下的岗位轮换，对于增进部门间的了解和理解，促进部门间合作，都有一定的作用。

什么时候应该对员工进行岗位轮换呢？就是当有一方自以为是，不顾上下游困难时。而所谓的可控前提就是：确保换岗后绩效不会明显下滑。另外，还要注意轮岗后员工的心态变化与业绩的进步。

【案例一】派计划部门人员到生产现场

做生产计划的人员，往往不考虑产量是否能真正完成，只是一味地按照理想状况制定计划。而在实际工作当中，时常会有物料不到位、设备损坏、员工请假、车间停电等情况。到考核期，如果计划没有完成，这些一线的人员还要遭到计划部门的指责。这样，使得计划部门的人很容易形成一种自我意识的膨胀，这时候，就应当适当地让他受挫。

【案例二】派开发部人员到销售现场

销售部和开发部也经常有矛盾。这是因为，开发部人员认为他们开发出来的产品无论从功能、性能，还是质量方面都是最棒的，可是，销售部连这么好的产品也卖不出去。

而销售部的人却认为他们设计的产品和顾客的口味不同，是产品不行。

这时，就需要派开发部人员到销售现场去体验一下什么是顾客真正喜欢的产品。

给他明升暗降的闲职

什么时候要给某人明升暗降的闲职呢？有以下三种情况：

（一）员工不执行决策，或者是执行不力时

这种情况常发生在正确的决策不能有效实施和传递的时候。比如，公司实行新的薪酬考核制度，将部门整体工资发给部长，具体每人的收入，由部长自己来决定。有的部门的部长并不满意这种状况，不愿意执行公司的这一决定。这时，就可以考虑采取明升暗降的方式，给他一个闲职，找真正有执行力的人来做部长。

（二）员工能力有限，却还不断抵御新事物

有的员工尽管经验丰富，但是却不愿意接受新事物，而公司的发展，往往离不开不断的学习；况且，市场环境在不断地发生变化，不进则退，因此，不愿意接受新事物的员工，将不利于公司的发展。这个时候，也可以采取明升暗降的方式，给他找一个闲职。

【案例】

有一家做衬衣的企业，他们的衬衣设计得很有特色，销量也不错，因此，这家企业的研发部的部长也很有地位和声望。

但是，后来因为衬衣行业的竞争过于激烈，公司决定在保不住衬衣市场份额的情况下，尽快向T恤等过渡。

由于衬衣和T恤的面料和做工都不同，为了公司战略转型和获得新的发展，公司就必须设计新的产品。但是，这时，曾经立下汗马功劳的研发部部长却不愿意改变，而老板考虑到他们曾一起创业，也不忍心炒掉他，于是，又成立了研发二部，另找了一个研发工程师负责。

过去，老板不在时，研发部部长就是最高领导，很多的图纸资料、设计的工具，都要从研发部部长那里去领，而现在他却拒绝不给，使得新来的工程师很难开展工作。后来，为了改变这种局面，老板专门设立了研发总监一职，把这位老研发部部长挂起来，只让他指点挑剔别人，而不用他做研发。看似官职大了，实际权威却小了。

（三）恃才傲物不合作者

还有的员工自命清高，这种人在企业中屡见不鲜。无论这样的人是否有才华，他的清高及不合作态度，都会影响团队合作。更为不好的是，这种人有可能影响团队其他人的工作积极性和整个团队的文化氛围。对待这类人，也不妨采取明升暗降的方式。

打消他们的过分自信

当某个员工过分自信，从而影响到本部门内部其他员工，以及部门之间的合作时，就应当采取一些方法打消他过分的自信。

比如，可以参考下列三种方法：

（一）让他犯一个可以弥补的错误

有些人不犯错误，是认识不到自己的不足的。对于这类过分自信的人，就要给予他犯错误的“机会”，但是，打击终归不是目的，因此，这个错误还不能是使他“致命”的错误，而是一个可以弥补的错误，这样他就会将功赎罪，来想方法弥补这个错误。

（二）想办法让他承担不是错误的错误

有的时候，不想给过分自信的员工“没事找事”，那就让他承担一些不是他的错误的错误。让他从这些不得不承担的错误中感受挫败感。

（三）借用第三方力量给予打击

另外，当你作为过分自信的员工的直接上级，对他的威慑力不够的时候，你也可以借助第三方来打击他。比如，可以通过更高的上级，或者借用客户的力量。

【案例】

有一位新进公司的员工做报表时，上司劝他说单纯的罗列信息不行，应该加一些表格和数据，但是，这位新员工很不以为然。于是，上司就没有管，当新员工把报表交给老板看的时候，老板自然很不高兴，批评他说，你像是在写长篇小说，一篇报告八十多页都没有看到一个数字，整个一个书呆子……

【自检11-3】

在某个公司，曾经发生过这样一件事情。

销售部的管理者每次都不能接受公司内部的意见。某个大客户提出了一个要求，研发部和技术部站在专业的角度进行了研究，认为这个要求是不太合理的，并且也无法做到，但是，销售部经理就是不听他们的劝告。

请问如果你是研发部和技术部的人员该如何处理这个矛盾？

见参考答案11－3

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研发部和技术部就先按照销售部的要求试做几个，然后让客户去检查，结果客户说不良，对销售部门生气，这样让他们有一种挫败感。

（四）安排难度较大的工作给他

过分自信的人通常其心里就认为自己的能力超过任何人，妄自尊大。因此，对症下药的方法就是安排难度较大的工作给他，让他意识到自己的能力也有限。

【案例】

在一次人才市场的招聘现场，有一位读人力资源专业刚毕业的学生，他要求工资一万二，低的免谈。 当时已经到了下午，人也不多，招聘他的人想灭一下他的锐气，就给他提了一个非常刁钻古怪的问题。 问题是这样的：某公司老板让一位采购经理去购买某个指定的供应商的材料，这个供应商正是老板的小舅子。这位采购经理犯愁了，因为他每次从那个供应商处采购回来的材料质量都是不良的，不买是违抗老板命令，买了的话就一定遭到老板批评：“你每次买来的材料质量都不好，而且价格还那么贵。”请问你作为人力资源顾问师，你如何与老板协商这个问题。

应聘青年说：“这个问题书上好像没有讲过”。

招聘者说：“的确，书上确实没有讲过，但读书并不是惟一解决问题的有效途径，做顾问也没你想像的那么容易，经验对我们来说，是非常重要的。”

应聘青年惭愧无语……

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