现代企业全面预算管理 - 图文

全面预算管理

一、全面预算管理的必要性

股东大会信（任）－（委）托关系董事会委托－代理关系母公司委托－代理关系事业部事业部事业部委托－代理关系A公司B公司C公司D公司E公司F公司公司治理结构

?委托－代理关系

–信息不对称

?逆向选择?道德风险

–代理费用

?委托人监督费用?代理人担保费用?剩余损失

集团公司财务控制的理论依据

?现代公司在产权安排和内部治理中存在的缺陷

–两权分离所产生的多层委托－代理关系–信息不对称性和败德行为

–委托代理关系所产生的利害冲突和代理成本

?投资者的对策

–母公司作为出资者必须作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本

代理关系、控制与约束机制

?委托－代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效激励与约束的机制。

–约束机制

?公司法、公司章程、

?市场约束：资本市场、劳动力市场、产品市场?会计约束：GAAP、CPA、内部审计

代理关系、控制与约束机制

–激励机制

?斯蒂格里茨认为：

–将部分股权售予高层管理人员–使报酬更富刺激性

–加强业主对经理人员的监督

–建立所有者与经理人员的长期合作关系

二、确保集团公司战略目标一致性:

战略控制、管理控制与经营控制

股东大会董事会公司战略集团公司经营战略事业部事业部事业部产品战略A公司B公司C公司D公司E公司F公司战略控制管理控制经营控制全面预算管理：管理控制不可或缺的一环

战略与目标管理控制系统员工激励预算评价与适应计划与资源配置全面预算管理的作用

?公司战略执行的有效工具?资源合理配臵的手段

?业务流程的行为规范?绩效管理的依据

优势劣势威胁行业和公司战略有效执行的工具机遇资源能力管理队伍外部环境公司战略战略预算年度预算预算实施预算分析与奖惩战略制定预算制定预算实施与评价

公司战略C产业战略B产业战略A产业战略组织预算保证预算分析全面预算编制反馈管理预算报告预算执行调整薪酬计划?没有预算支撑的公司战略是空洞的战略?没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值。

2. 资源合理配置的手段

公司战略战略目标行动计划预算预算实施战略地图流程：运营管理主题：地面周转利润和RONA收入增长减少飞机目标指标平衡计分卡目标值行动计划行动方案预算·盈利性·收入增长·减少飞机·吸引和保持更多的客户·航班准时·最低票价·快速地面周转·市场价值·座位收入·飞机租赁成本·回头客数量·客户数量·FAA准时到达率·客户排序·降落时间·准时起飞·30êGR·20êGR·5êGR·70%·每年提高12%·第1名·第1名·30分钟·90%·实施CRM系统·质量管理客户忠诚项目·周转期最优化·地面员工培训·$×××·$×××·$×××·$×××吸引和保持更多的客户服务准时最低票价快速地面周转·开发必要的技能战略工作舷梯管理战略系统员工安排地面员工协调一致·开发支持系统·地面员工与战略协调一致·战略工作准备度·信息系统可用性·战略意识·地面员工持股比率·第1年70%第3年90%第5年100%·100%·100%·100%·$×××·完成员工安排系统·沟通项目·员工持股计划·$×××·$×××·$×××预算总额$××××资源合理配置的手段

?预算是与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系（价值指标为主体）

?以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。

3.业务流程的的行为规范

?全面预算管理是在公司治理结构下委托－代理双方之间的“游戏规则”之一。

?通过预算明确双方各自的责任和义务，规范各自的权益与行为。

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法人治理结构中的权力分层与预算管理

股东大会审议批准董事会制定预算监事会CEO组织实施财务经理1）股东大会

?第一百零三条股东大会行使下列职权：

–（一）决定公司的经营方针和投资计划；

–（二）选举和更换董事，决定有关董事的––

报酬事项；

决定有关监事的报酬事项；

–（三）选举和更换由股东代表出任的监事，–（四）审议批准董事会的报告；–（五）审议批准监事会的报告；

1）股东大会

–（六）审议批准公司的年度财务预算方案、–决算方案；–（七）审议批准公司的利润分配方案和弥补–亏损方案；

–（八）对公司增加或者减少注册资本作出决议；–（九）对发行公司债券作出决议；

–（十）对公司合并、分立、解散和清算等事项–作出决议；

–（十一）修改公司章程。

2）董事会

?董事会对股东大会负责，行使下列职权：

–（一）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；–（二）执行股东大会的决议；

–（三）决定公司的经营计划和投资方案

–（四）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；–（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

3）高层经理人员

?第一百一十九条股份有限公司设经理，由董事会聘任或者解聘。

–经理对董事会负责，行使下列职权：

–（一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董–

事会决议；

–（二）组织实施公司年度经营计划和投资方案；–（三）拟订公司内部管理机构设臵方案；–（四）拟订公司的基本管理制度；

–（五）制定公司的具体规章；

企业中的游戏规则

?《公司法》?《公司章程》?公司预算

《董事会专门委员会实施细则》?董事会下设专门委员会：

–战略委员会–提名委员会–审计委员会

–薪酬与考核委员会

整改线预警线预算线预警线整改线10%5%-5%-10%4.绩效管理的依据

愿景公司应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里？战略我们需要在哪些方面做得成功？关键成功因素我们用什么样的指标来评估？财务维关键成功驱动力顾客维流程维成学长习维

预算管理体系框架

???

市场流程与?环境?战略?KPI战略?BSC?战略控制??目标／考核指标业务计划?3-5年）?目标数据主要流程KPI?执行措施（业务流程、成本、效益、KPI、负责人等）??编制预算?差异?未来3个季度预算分析（1年）?业务管理的滚动预测??根据商业环境和内部能力制订公司战略?将战略转化BSC

?根据BSC具体为目标和考核指标

?为实现战略目标和考核指标确认必须执行的措施，包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门

?根据确认的执行措施编制预算?执行

?将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正

?对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析，找出问题的原因从而加以改进。?流程改进

（三、中国企业预算管理中的问题

?轻预算的观念?预算制定问题?预算执行问题

全球最佳实践设计分配资源的程序企业内部资源分配上的竞争是不可避免的，企业必须设计资源分配的程序以支持企业的主要战略。预算与企业战略相联系预算编制与公司的发展战略目标和公司在各具体方面的基本策略为编制原则，以良好的组织架构自上而下、自下而上相结合的方式、明确的职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础。设计有弹性的预算设计弹性预算，并及时对差异进行分析调整，从而使企业能够更好的对市场的变化作出迅速的反应，如设计多情景预算等，但一般不频繁调整预算，并应解释调整的原因。协调与绩效考核的关系预算执行情况通过绩效考核体系中的相应指标来反映，预算的执行情况将会纳入绩效管理体系，但单纯实现企业预算目标并不一定实现企业效益的最大化，以企业绩效考核指标为首选目标，预算目标为第二位的目标。预算是关于企业在一定时期内经营、财务等方面的总体业务管理的预测降低预算的复杂度和周期降低预算的复杂度和周期将大大降低预算制定所需的时间和成本，并降低对企业正常经营所造成的影响。结合成本控制设计预算精确的成本信息是预算的基础，大量精确的、容易得到的成本信息将大大提高预算的准确性和预算制定的速度。预算制定全球最佳实践借鉴

预算制定全球最佳实践?预算制定与公司战略相联系?设计战略性分配资源的流程?将激励机制与绩效指标相联系?将成本控制与预算相联系?降低预算的复杂性及预算制定周期最佳实践公司?制定预算中要考虑的变化因素四、预算的性质与作用

1.预算的性质

?经营目标的数字化?行为指南?权限委让明细化?中长期计划具体化?经营姿态的镜子化

预算的意义与功能

?预算是将未来某一期间的工作计划以数字的形式表示出来的管理制度，由主管与部属双方经由磋商确定而得。

?预算的目的在于表达企业的主要目标，以及执行工作计划的各种活动与必需的支出。

预算的作用

?涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范；

?预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照；

?预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。

?有计划是人在推事，无计划是事在推人?预算是“管理之母”

?对影响企业盈亏的重要收支项目做好事前规划

五、年度经营计划的重要性

?规划的种类?规划的过程?规划的特性

?战略规划的影响因素?战略规划的模式?有效的年度经营计划

战略计划－全面业务计划的基石

?战略计划

–通过一组综合的定性和定量指标来,经各层面高级管理人员协商后确定的。

?战略计划的制定：

–将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分解到各业务群的战略目标的过程。

?定性、定量目标举例：

–定性的目标：拓宽产品组合、建立战略联盟等目标–定量的目标：

?“自由现金流增长10%”、“占有25%的市场份额”或“员工流失率减少到到15%”等

?战略计划流程:

–需要提出4到6个目标:在总部层面可向下追溯的。

?总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能分解到各业务部门(这就是被称作“至上而下”的目标分解法)。

–战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的自身的战略目标。

?业务群经营管理层必须参与总部战略计划工作，取得他们的对总部战略目标的认可，推动总部目标在集团范围内的沟通与目标分解。

规划的性质

?规划（Planning)是指企业管理当局清楚地界定出企业为现实未来一定时间的经营成

果而应采取的行动方案（途径）。?规划的数字或文字表达式，即为“计

划”(Plan)。

6、经营计划－战略计划和预算的桥梁

?经营计划目的:

–战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标

?对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标能够紧密相连。

?经营计划重点：

–选择确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之间的差距–通过

建立经营目标(不仅仅是财务目标)，将目标与激励机制连接起来

经营计划－战略计划和预算的桥梁

?经营计划结果:

–为业务群经理们提供了一个有效的、有目的、有步骤地管理自己业务的指导

?经营计划的执行必须纳入正式的执行进展审阅与

回顾，通过关键进度节点(里程碑)、计划假设以及各类风险的比较与分析，评估业务经理执行经营计划的情况。?监控和持续性地检查和修正经营计划

?经营计划的作用：

–协调各业务群建立总体业务计划，并将业务部门有关的计划任务分配到每一个业务单元。

?在业务群的总体业务计划完成并批准后，各业务群下属业务单元的具体目标(具体到足以控制更低一层次)只需在总体计划完成后进行。

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