第8章 日本式管理

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第8章 日本式管理

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日本需要学习西方的管理方式吗？70-80年代，西方管理大师们争相为“不具竞争 70-80年代， 力的”日本工业提供建议。 战略管理大师迈克尔·波特在《 战略管理大师迈克尔·波特在《日本还有竞争 力吗？》 力吗？》中说，日本公司需要通过定位于利润、 制定明确的战略和加强雇员激励来创造竞争优 势，也就是接受西方的“战略性思维方式”。 在美国《商业周刊》眼中，法国人卡洛斯· 在美国《商业周刊》眼中，法国人卡洛斯·戈 恩因拯救日产汽车公司Nissan而成为“日本民 恩因拯救日产汽车公司Nissan而成为“日本民 族英雄”,他的成功源于抛弃日本的传统做 法——放弃按资历支付薪酬和升迁的日本方式、 ——放弃按资历支付薪酬和升迁的日本方式、 为员工提供股票期权和奖金、划分明确的责任 并赋予经理直接管理权。

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在上个世纪80年代，日本被认为是 在上个世纪80年代，日本被认为是 世界上最具竞争力的工业强国 当时，人们讨论日本企业管理的语 气与现在完全不同。它的工厂以惊 人的高效率生产着高质量的产品， 大量的美国经理人飞越太平洋去丰 田和索尼“朝圣”。 1981年出版的《 1981年出版的《日本企业管理艺 术》是当时最畅销的商业书之一。

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西方人眼中的日本企业管理方式日本式管理在二战之后形成的， 日本式管理在二战之后形成的，日本人迅速 接受戴明和朱兰的质量管理观点而建立起强 大的日本现代工业。 大的日本现代工业。戴明和朱兰在日本大受 欢迎， 欢迎，部分归功于他们的观点正好符合日本 文化传统。 文化传统。 80年代的美国通过重新发现戴明迎头赶上并 80年代的美国通过重新发现戴明迎头赶上并 再次领先，现在又轮到了日本在后面追赶。 再次领先，现在又轮到了日本在后面追赶。 80年代最热门的管理时尚——日本企业管理 80年代最热门的管理时尚——日本企业管理 年代最热门的管理时尚—— 方式：精益生产，全面质量管理， 方式：精益生产，全面质量管理，连

续改进，适时制造 。 续改进，

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大前研一的看法日本企业的学习能力是一流的，而且日本 企业有着将逆境转变为优势的天赋。 日本惟一具有全球影响力的管理大师大前 研一则有着不同的看法，他曾经致力于向 西方阐释日本工业的成功，他的观点传播 很广，却可能从未被西方人接受—— 很广，却可能从未被西方人接受—— 日本的成功之处在于其战略思想的特点， “有创造性、富于直觉、合于理性”。

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大前研一Kenichi 大前研一Kenichi Ohmae早稻田大学理工系毕业后，获得 东京工业大学硕士学位，麻省理 工学院博

士学位。加利福尼亚大 学洛杉矶分校研究生院教授，斯 坦福大学商学院客座教授。被英 国《经济学家》杂志评选为“全 经济学家》 球五位管理大师”之一，“日本 战略之父”。 是少数获得国际肯定的东方管理 大师。大前曾经准确的预测了前 苏联的解体、日本经济的泡沫化 等等。

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大前研一的著作最著名的《战略家的思想》 最著名的《战略家的思想》、《没有国界的世 界》。还有： 《日本商业：障碍和机会》(Japan Business: 日本商业：障碍和机会》 Business: Obstacles and Opportunities), Opportunities), 《三位一体的力量：环球竞争将要到来的形态》 三位一体的力量：环球竞争将要到来的形态》 (Triad Power:The Coming Shape Of Global Power: Competition), Competition), 《超越国界》(Beyond National Borders), 超越国界》 Borders), 《民族国家的尽头》(The End Of the Nation 民族国家的尽头》 State)。 State)。 《China Impact》 Impact》 《专业主义》 专业主义》 《M型社会》 型社会》 《中国，岀租中》 中国，岀租中》

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8.1精益生产与改善 8.1精益生产与改善精益生产可能是日本式管理最重要的贡献， 它在丰田汽车公司还有另外一个名字——丰 它在丰田汽车公司还有另外一个名字——丰 田制造系统，丰田是50年代最早尝试精益生 田制造系统，丰田是50年代最早尝试精益生 产的公司。 精益生产基于这样的假设：时间的浪费是由 不得不修复次品导致的，而资源的浪费则是 由保留非必需的巨大存货引起的。

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精益生产的精华1,只生产所需的东西——适时生产而不 只生产所需的东西—— ——适时生产而不 是生产大量产品以防万一； 是生产大量产品以防万一； 把每个人都变成质量检查员， 2,把每个人都变成质量检查员，有责任 随时纠正错误； 随时纠正错误； 3,按照从供应商到客户的价值流向看待 公司，而不是把产品和生产过程孤立起来， 公司，而不是把产品和生产过程孤立起来， 由需求拉动生产，也就是按单制造。 由需求拉动生产，也就是按单制造。

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精益制造包含及时响应 (Just-in-Time, JIT)、约束理 (Just-inJIT)、约束理 论 (Theory of Constraints, TOC)、精益生 TOC)、精益生 产及敏捷制造的概念，同时也与以减少错 误为目的的六标准差 (Six Sigma) 互相补足。 精益制造主要专注在客户的增值项目上、 减少生产的废弃物以及提倡不断改进生产 过程的方法。

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8.2 连续改进或改善(Kaizen) 连续改进或改善(Kaizen)连续改进或改善(Kaizen) 是日本式管理的另 Kaizen) 一特点。 改善的关键是在问题变得严重之前发现它们。大 前研一也强调利用持续改进开发新产品的日本方

式，日本企业对产品的功能和质量持续改进，不 断推出新型号、各种产品快速更替。 持续改进的观点与精益生产非常契合，灵活、弹 性的生产线使日本企业能很容易适应产品型号的 快速变动，将创新包括进去。

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管理者的成功 源于将寻常的事情做得不寻常地好精益生产和改善在整个80年代大行其道，汤 精益生产和改善在整个80年代大行其道，汤 姆·彼得斯在《追求卓越》中推崇着与日本式管 彼得斯在《追求卓越》 理非常类似的观点——“ 理非常类似的观点——“管理者的成功源于将寻 常的事情做得不寻常地好。” 1980年，在名为“如果日本行，那我们为什么不 1980年，在名为“如果日本行，那我们为什么不 行？”的电视节目中，年届80的戴明才被美国企 行？”的电视节目中，年届80的戴明才被美国企 业界重新发现。其后，全面质量管理成为不断更 迭的西方管理流行时尚最新的一种。 在质量管理方面，美国公司迅速赶上并超过日本， 譬如摩托罗拉创造了著名的“六西格玛”,并把 质量标准提得更高。

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8.3 日本式管理的另一面 ： 共识型领导方式和注重长期目标在《日本企业管理艺术》中，理查德·帕斯卡尔 日本企业管理艺术》中，理查德· 和A·阿索斯总结了“7S结构”—— 和A·阿索斯总结了“7S结构”—— 战略(Strategy) 战略(Strategy) 结构(Structure) 结构(Structure) 技能(Skills) 技能(Skills) 人员(Staff) 人员(Staff) 共享价值观(Shared Values) 共享价值观(Shared Values) 体制(Systems) 体制(Systems) 作风(Style) 作风(Style)

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日本企业的成功主要是 因为它们重视软性的“S”日本企业注重软性的“S”——作风、共享价值观、 日本企业注重软性的“S”——作风、共享价值观、 技能和人员， 西方则将注意力集中在硬性的“S”上——战略、 西方则将注意力集中在硬性的“S”上——战略、 结构和制度。 日本工业的成功促进了人们对软性“S”的关注， 但日本企业的共识型领导方式并未被西方企业像精 益生产那样效仿，而诸如终身雇佣制等促进员工忠 诚度和团队凝聚力的方式则几乎被认为是完全错误 的。 现在人们开始尝试着去认识这些独特的日本管理方 式的价值。

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日本公司领导方式的特点是寻求共识

在领导方式上，西方公司更像军 队，有明确的命令线，在经理层 和其他人之间有明确的界限； 日本公司更像村镇公社，所有成 员都是平等的，它更强调达成共 识和共同决策。

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美国公司的老板显得傲慢与咄咄逼人，日本公 司的老板则温和而又缄默； 美国人生来是进行决策，日本人则更愿意让决 策决

定自己。 日本人喜欢把领导力和空气做类比——它们对 日本人喜欢把领导力和空气做类比——它们对 生命都非常重要，但都不可见和不重要。 在日本企业的会议中，领导者可能完全保持沉 默，而让他的部下争论某项决策的优点和缺点。 在日本企业中，领导的艺术是遵从集体的意志， 而不是用个人魅力领导组织 。

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寻求共识的领导方式使得日本企业 以独特的方式形成长期战略在西方，公司战略通常都很清晰与明 确，它们由专业的战略设计师进行规 划，形成正式的计划； 在日本，战略则随意得多，它由整个 组织共同形成，以愿景和使命的方式 表达，通常没有写在纸上的、精确的 计划。 大前研一认为日本企业这样的战略形 成方式是与其终身雇佣、职位轮换制 等管理模式一致的。

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8.4 终身雇佣终身雇佣使得核心员工能与公司的长期目标一 致； 管理人员晋升之前需先在各种不同职位经过多 年的轮换，这使他们能进行全局性思考，对变 动的抵触性也更小； 每个人都必须从最基层做起的惯例使得高层主 管清楚地了解企业基层的运行。 这样的战略形成方式也使得日本企业不像那些 美国大型企业一样拥有大批战略计划人员。

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8.5日本企业的非正式团体和非正式交流 8.5日本企业的非正式团体和非正式交流 是达成共识、制定决策的基础 在日本，员工每天在下班后一起去喝 酒是再正常不过的活动，周末员工常 常到郊外开“策略会议”,实际上可 能一起泡温泉。 傅高义曾说，这些非正式团体的活动 比强调得更多的禀议书决策制定系统、 终身雇佣等对日本企业管理成功的作 用更大。

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8.6 由银行、供应商和相关领域公司组成 的复杂关系网络 ——被认为是其成功的另一关键因素。 ——被认为是其成功的另一关键因素。 日本企业间大量交叉持股，形成所谓的企 业联盟，企业有着稳定的长期所有权结构。 这种关系网络虽然有利于协作与竞争成功， 但是由于缺乏来自股东的压力，日本企业 “往往无原则地维持非盈利业务，而不是 把资本重新配置到更具生产力的用途上 去”,现在它已由推动力蜕变为发展的障 碍。

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某种意义上，商业世界正变得更像日本现在，即使最成功的西方公司也无法完全控制整个 市场，新产品获利的时间越来越短，它们迅速被更 新的产品取代。 最好的日本企业早已习惯过度拥挤的市场和快速的 模仿，日本企业一直生存在过度竞争的世界。 迈克尔· 迈克尔·波特则从另外的角度分析日本式管理的潜 力：“未来美国经济的繁荣最终将受到诸如教育系 统的落后、组织忠诚度的下降、解决问题的对抗性 意见、基础研

究中赞助的减少以及商界与政府中的 短期行为等棘手问题的挑战。具有讽刺意味的是， 这些领域正是日本所擅长的。”

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