自考库存管理（二）完全版

第一章 库存管理概述

第1节 库存管理的基本概念 一、库存理论的产生与发展

库存理论研究在什么时间，以什么数量，从什么来源补充库存，使得保持库存和补充采购的总费用最少。 二、库存的定义

库存(Inventory)是指暂时闲置的用于将来目的的资源。一般情况下，人们设置库存的目的是防止短缺，就象水库里储存的水一样。库存无论是对制造业还是对服务业都十分重要。

制造性库存是指生产制造企业为实现产成品生产所需要的资源，如原材料、产成品、备件、低值易耗品以及在制品。在服务业中，库存一般指用于销售的有形商品以及用于管理改服务的耗用品。 在制造业和仓储业中，库存分析的目的是为了规范以下两个问题：①应该什么时候进行订购；②订购量应该为多少。 三、库存的作用与弊端 （一）库存的作用

1．库存使企业能够实现规模经济 2．库存能够平衡供给与需求

3．库存能够预防不确定性的、随机的需求变动以及订货周期的不确定性 4．库存在供应链中起缓冲器的作用

5．能够消除供需双方在地理位置上的差异。 供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、指导最终用户链成一个整体的功能网链结构模式。 图1-1 供应链中的库存 （二）库存的弊端* 1．占用大量资金 2．发生库存成本

3．带来其它一些管理上的问题 ，如：掩盖供应商的供应质量、交货不及时问题、生产过程中以及销售过存在的问题。 四、库存管理的基本目标

库存管理的目标就是防止超储和缺货，以最合理的成本为用户提供所期望水平的服务，即在达到顾客期望的服务水平下，尽量将库存成本减少到可以接受的水平。 三、库存的分类

（一）按其在生产过程和配送过程中所处的状态分类 1．原材料库存 2．在制品库存 3．维修库存 4．产成品库存

（二）按库存的作用分类 1．周转库存 2．安全库存

3．调节库存 4．在途库存

三、库存成本的构成

库存成本是在建立库存系统时或采取经营措施所造成的结果。库存系统的成本主要有购入成本、订货费用、保管（储存）费用及缺货成本。 （一）购入成本 两种含义：

当物品从外部购买时，购入成本指单位购入价格与购入数量的乘积； 当物品由企业内部制造时，指单位生产成本与生产数量的乘积。 单位成本始终要以进入库存时的成本来计算。对于外购物品来说，单位成本应包括购价加上运费。对于自制物品来说，单位成本则包括直接人工费、直接材料费和企业管理费用等。

（二）订购成本（或称订货费用）

订购成本是从需求的确认到最终的到货，通过采购或其它途径获得物品或原材料的时候发生的费用。订购成本包括提出订货申请单、分析货源、填写采购订货单、来料验收、跟踪订货等各项费用。

（1）内部各部门人员的费用，如采购、财务、原材料控制与仓库管理人员的工资等。

（2）管理费用，如办公用品，电话，计算机系统的应用。 说明：

①订购成本的主要特征是和采购次数直接有关，而与订货量的大小几乎无关。 ②不同公司的平均订购成本相差很大。 ③确定订购成本并不是一件容易的事情。 （三）储存（保管）成本

物品在仓库储存过程中所发生的各种成本，包括收货、存储和搬运费用等。 （1）存储费用 （2）人员费用

（3）库存记录的保存费用 （4）安全与保险

（5）库存物品变质、损坏和过时所发生的成本 （四）缺货成本*

缺货成本是由于外部或内部中断供应所产生的成本。 当企业的用户得不到他们的全部订货时，叫做外部缺货；而当企业内部某一个班组或一个部门得不到它的全部订货时，叫做内部缺货。外部缺货可导致延期付货成本、当前利润损失和未来利润损失。内部缺货则可能导致停工待料损失和完工日期的延误。

第3节 库存管理的主要内容 一、库存系统的性质* （一）需求

（二）补充订货（或补充生产） （三）约束

图1-2 间断出库 图1-3 连续出库 二、库存管理与控制问题分类 (一) 单周期与多周期库存

单周期需求：偶尔发生的对某种物品的需求，仅仅发生在比较短的一段时间内。 多周期需求:在足够长的时间里对某种物品的重复的、连续的需求，其库存需要不断地补充。

(二)独立需求库存与相关需求库存

1．独立需求库存：用户对某种库存物品的需求与其他种类的库存无关，表现出对这种库存需求的独立性。

2．相关需求库存：与其他需求有内在相关性的需求，是一种确定性的需求。 (三)确定型与随机型库存

确定型：指物品的需求量是已知和确定的，补充供应的前置时间是固定的，并与订货批量无关。

随机型：指物品的需求量和补充供应的前置时间至少有一个是随机变量。 三、库存控制系统要素 1．仓库所在的地理位置 2．订货批次和订货数量 3．运输 4．信息 5．管理

四、库存管理的过程

（一）确定需求——需求识别与需求预测 （二）存货识别与编码* 1．存货识别与合理化 2．存货编码 （1）编码的内容

（2）编码方法 ①组码 ②条形码*。 （三）订购批量与订购时间的确定 （四）服务水平与安全库存的确定 1．服务水平 2．安全库存 （五）采购提前期管理

条形码是由一组规则排列的条、空以及对应的字符组成的标记。“条”指对光线反射率较低的部分，“空” 指对光线反射率较高的部分。这些条和空组成的数据表达一定的信息，并能够用特定的设备识读，转换成与计算机兼容的二进制和十进制信息。现在有很多种条码，每种条码有它自己的特征。一个完整的条形码符号由两侧静区、起始字符、数据字符、校验字符和终止字符组成，其排列方式如图1-5所示：

图1-5条形码结构示意图 无论订货数量多少，从订单发出到接收物品总有一个延迟的时间，这就是采购提前期，包括识别库存、确认补充库存，与供应商联系，签订订单，催交货以及到货和验货时间。

①由供给和需求活动得到的库存曲线 ②收到供应货物的时间和数量 ③订货的时间点

④防止供应和需求不确定性的安全库存

⑤缺货的时间点

（二）库存控制基本决策

① 确定相邻两次订货的间隔时间。 ② 确定每次订货的订货批量。 ③ 确定每次订货的提前期。

④ 确定库存满足供货的服务率，如满足用户需求的服务水平的控制。 库存控制决策的目标是在企业现有资源约束下，以最低的库存成本满足预期的需求。

图1-7 订货量变化对平均库存水平的影响

（三）影响库存控制决策的因素*

1．需求特性因素：需求分为确定需求和非确定需求，需求还分为有规律变化需求与随机变化需求，需求也分为独立需求与相关需求。 2．订货提前期：是影响库存控制决策的另一重要因素。 3．服务水平：其高低对库存控制决策将产生重要影响。

六、库存管理与控制的意义

1．顾客要求七个“合适” 。随着市场需求的日益多样化，顾客会不断在更广泛的选择范围内寻求更有特色的库存服务，对库存管理提出了更高的要求，也为企业通过加强库存管理来提高竞争力提供了极好的机会。

2．库存管理对于企业以及整个供应链上的企业联盟大幅度降低成本具有极为重要的意义。 3．在世界经济逐步趋于一体化的大趋势下，越来越多的企业开始面向全球经营，全球生产运作。这种全球生产运作离不开库存管理的支持，而且使库存管理面临许多新的挑战。这些挑战不仅增加了库存管理的重要性，而且对库存管理提出了更高的要求，进一步促进了库存管理理论的发展。

4．良好的库存管理可以为企业大幅度降低总成本，以更低的总成本为顾客提供更多的时间或服务价值，从而为企业增强竞争优势作出相当的贡献

第二章 库存需求预测

第1节 预测 一、预测及其分类 （一）什么是预测

所谓预测，就是人们对某一不确定的或未知事件的表述 （二）预测的意义

预测就是要从变化的事物中找出事物发生变化的规律，去揭示事物未来的面貌。要从复杂的、瞬息万变的世界中找出不变的固有规律，去揭示事物未来的面貌。 预测的基本观点：全局性、关联性、最优性、综合性和实践性。 需求预测的作用可归纳为两个方面: (l)需求预测是库存管理的基础 (2)需求预测是库存决策的依据 （三）预测的分类

预测的分类：1，按主客观因素所起的作用分类，定量方法：时间序列分析法、季节性预测、因果联系分析、模拟模型，定性方法：一般预测、市场调研、小组共识、历史类比、德尔菲法。 二、需求预测内容 （一）数量

可以用精确的数字来表达，也可以表达为一个范围，或一个概率 。 （二）时间

指的是预测的时间跨度，预测数据必须与一个时间跨度相联系。 （三）频率

频率是指在特定的时间内满足需求的次数 (一次或几次)。 （四）范围

范围是指需求数量的变化区间范围 （五）可预测性

需求或消耗率可能是与历史数据相同，或者与历史数据有联系，或者与历史数据毫无关系。需求模式一般可以分解为趋势(Trend)、季节性(Seasonal)和随机性(Random)因素。

三、影响需求预测的因素 商业周期，产品生命周期。 四、预测步骤及应注意的问题 1，确定预测的目的和用途。

2，选择预测对象，分析决定、影响需求的因素及其重要性。 3，决定预测的时间跨度。 4，选择预测模型。

5，收集预测所需的数据。

6，考虑和设定无法预测的内外预测。 7，验证预测模型。

8，判断并做出结论，然后做出需求预测。 9，将预测结果进行实际应用。

10，根据实际发生的需求对预测进行监控。

预测应注意的问题：1，判断在预测中的作用；判断在选择预测方法中的作用、在辨别信息中的作用、在取舍预测结果时的作用。2，预测精度与成本。3，预测的时间范围和更新频率。4，稳定性与响应性。 第2节 定性预测方法 一、一般预测 二、市场调查

优点：1，预测来源于顾客期望，较好地反映了市场需求情况。2，可以了解顾客对产品公优缺点的看法，有利于改进与完善产品，开发新产品。

缺点：1，很难获得顾客的通力合作；2，顾客期望不等于实际购买，而且其期望容易发生变化；3，由于顾客知之不多，调查时费时费力。 三、小组共识

优点：1，简单易行；2，不需要准备和统计历史资料；3，汇集了各主管的经验与判断；4，如果缺乏足够的历史资料，此法是一种有效的途径。 四、历史类比 五、德尔菲法

第3节 定量预测方法 一、时间序列分析法 （一）简单平均法

利用一定时期库存数据的平均值，作为下一时期的预测值。计算公式为： Ft= （2-1）

式中：

Ft——为预测值；

Di——为i时段的需求数据值； n——为观测时段的个数。

（二）加权平均法

当需求模式可能呈现出某种趋势，在进行预测时需要更注重使用最近的需求数据，也就是说，近期的数据要比远期的数据对下一时期的需求影响更大。计算公式为：

Ft=w1×D！+w2×D2+??+wn×Dn （2-2）

式中：

Ft——为预测值；

Di——为i时段的需求数据值；

wi——为i时段的需求数据的权重值。 （三）简单移动平均法

简单移动平均在简单平均模型里，用最新观测值代替最老观测值。其预测公式为： Ft= 式中：

Di——为i周期的实际需求数，i=t-1,t-2,t-3,??t-n； n—为移动平均采用的周期数; Ft——为t周期的预测值。 （四）加权移动平均法*

加权移动平均法的计算公式为： （2-4） （2-5）

（五）指数平滑法*

简单指数平滑的公式如下： Ft=Ft-1+α(Dt-1-Ft-1) (2-6) 式中：

Ft ——新一期的指数平滑预测值; Ft-1——上一期的预测值; Dt-1——上一期的实际需求; α ——平滑常数（0≤α≤1）。 公式（2-6）可写成： Ft=αDt-1+α（1-α）D t-2+α（1-α）2D t-3+??+α（1-α）nD t-n (2-7)

二、季节性预测*

季节性指数法是把历史数据综合在一起，并计算出不同季节（或时段，时段也可以是月或周）周期性变化的趋势，即每一时段的预测量占整个周期总量的比例。 利用这个比例系数进行季节性预测，即：

预测值=趋势预测值×季节系数

三、线性回归分析* （一）相关与回归

变量间的确定性关系又称为变量间的函数关系。

变量间非确定性的相关关系不能用精确的函数关系式唯一地表达，但在统计学意义上，它们之间的相关关系可以通过统计的方法给出某种函数表达方程，这种处理变量间相关关系的方法就是回归分析方法。

回归分析预测法是通过大量收集统计数据，在分析变量间非确定性关系的基础上，找出变量间的统计规律性，并用数学方法把变量间的统计规律较好地表现出来，以便进行必要的预测。

（二）一元线性回归预测法

变量间最简单的相关关系，就是线性相关关系。

线性回归是指变量呈严格直线关系的一种特殊回归形式。线性回归方程为： Y=a+bx (2-8) b=

a= -b 式中：

Y——要求解的因变量; a——y轴截距； b——为斜率；

x——自变量，在时间序列分析中，x代表时间单位。 四、预测模型与技术*

统计模型与技术可以识别这些形式与趋势。如时间序列分析可以研究消耗量的趋势以及影响其趋势的季节性或随机性变化。回归分析可以达到同样的目的，这个技术特别的是可以在一个变量 (如库存消耗量)与另一个变量 (如时间)之间建立数学关系(如果存在这种关系)。

统计模型与技术可以识别这些形式与趋势。如时间序列分析可以研究消耗量的趋势以及影响其趋势的季节性或随机性变化。回归分析可以达到同样的目的，这个技术特别的是可以在一个变量 (如库存消耗量)与另一个变量 (如时间)之间建立数学关系(如果存在这种关系)。 第4节 预测监控 一、产生误差的原因 误差可能有多种来源，一种常见的来源是将过去的趋势外推至未来的过程，而很多预测人员却往往没有意识到这一点. 误差在预测中是不可避免的，通常将实际值与预测值之间的差别定义为预测值的误差，表示为

ei=xi-xi' (2- 14) 式中:

xi ——第i时刻的实际值; xi'——第i时刻的预测值; ei——第i时刻的预测误差 二、误差精度测量 （一）平均误差

记为MD，其计算方法为： MD=

（二）平均绝对误差

记为MAD，其计算方法为： MAD=

（三）相对误差平均值 计算方法为：

(四）相对误差绝对值平均值* （五）均方差 （六）标准差 计算方法为 三、预测监控*

检验预测模型是否仍然有效的一个简单的方法是将最近的实际值与预测值进行比较，看偏差是否在可以接受的范围以内，另一种办法是应用跟踪信号(Tracking signal，TS)。 跟踪信号，是指预测误差滚动和与平均绝对偏差的比值，跟踪信号(TS)可用预测偏差的算术平均值除以具平均绝对偏差计算得出：

TS=RSFE/MAD (2-23)

即，跟踪信号= REST/ MAD=∑（第i期实际需求-第i期需求预测）/ MAD

RSFE表示考虑误差性质后的预测误差总和(例如，负误差项抵消正误差项，反之亦然)；MAD表示全部预测误差的平均值(不考虑偏差为正或为负)，它是绝对偏差的平均值。

正的跟踪信号说明实际需求大于预测值，负的则说明实际需求小于预测值。

第三章 库存控制模型

第1节 固定订货量系统 一、固定订货量系统的运行机制 每当库存余额小于订货点时，就发出固定批量的订货。固定订货量系统又称为连续系统，因为在这种系统中，要随时将库存余额与订货点作比较，决定是否发出订货。

表3-1 固定订货量系统常见的问题 二、固定订货量系统模型

固定订货量系统：是订货点和订货量都固定的库存控制系统。

图3-1连续检查控制方式下的库存变化示意图一个企业采用连续检查控制方式

后，其库存控制存在如下特点：

(1)每次订货批量通常是固定的，批量大小选择时主要考虑总库存成本最低的原则；

(2)每相邻两次订货的时间间隔通常是变化的，其大小主要取决于需求量的变化情况，需求大则时间间隔短，需求小则时间间隔长；

(3)订货提前期基本不变，订货提前期是由供应商的生产与运输能力等外界因素决定的，与物资的需求情况没有直接的联系，故通常认为是一个常数，用符号L表示。

三、固定订货量系统模型的应用范围 （一）应用范围

(1) 所储物资（存货）具备进行连续检查的条件。 (2) 价值虽低但需求数量大的物资以及价格昂贵物资。 (3) 市场上易于采购的物资。 （二）采用方法 (1) 收发卡片法。 (2) 双堆法。

图3-2双箱（堆）库存系统示意图 图3-3 单箱库存系统示意图 图3-4 三箱库存系统示意图 第2节 固定间隔期系统 一、固定间隔期系统的运行机制 每隔固定的时间就检查库存，决定库存余额并发出订货，订货量等于最高库存水平与库存余额的差。这种系统的检查期固定，订货量、需求率和订货点(检查时的库存余额)是可变的。用这种系统进行控制，可以对多种物品规定同一长度的检查期，但要对每一物品规定最高库存水平。 二、固定间隔期系统模型

图3-5固定间隔期系统的库存变化示意图 优点：

① 一次办理多种物品的订货，订货费用低，

② 一次订货的金额大，易于获得供应商按一次订货总金额提供的价格折扣； ③ 订货量大使运输工具得到有效、经济地运用，运输成本低。

三、固定间隔期系统的应用范围

(1) 需要定期盘点和定期采购或生产的物品。 (2) 具有相同供应来源的物品。

(3) 供货渠道较少或供货来自物流企业的物资的库存管理系统。 四、最大最小系统

每隔固定的时间就检查库存并确定库存余额，当库存余额小于等于订货点时就发出订货，订货量等于最高库存水平和库存余额的差。该系统由检查期T、最高库存水谁E和订货点R三个变量所完全确定。当经过时间间隔t时，如果库存量降到订货点及以下，则发出订货；否则，再经过时间t时再考虑是否发出订货。 图3-6最大最小系统的库存变化示意图

第3节 随机型库存控制系统* 一、假设条件

1，需求率和提前期为已知分布的随机变量，且在不同的补充周期，这种分布不变。

2，补充订货在同一时间交付。

3，允许晚交货，即供应过程中允许缺货，但一旦到货，所缺货的部分必须补上。 4，已知年平均需求量。

5，已知一次订货费，单位维持库存费，单位缺货损失费。 6，无价格折扣。

二、随机型库存系统模型 图3-6随机型库存问题

三、描述需求函数的常用概率分布 (一)正态分布 图3-7正态分布 (二)泊松分布 (三)负指数分布

第4节 一次性订货量系统* 一、一次性订货量系统的特点

一次性订货模型研究在一个时期内仅仅采购一次或仅能安排一次批量生产的物品的库存控制问题。

普通的库存控制系统(固定订货量系统和固定间隔期系统)不适于对一次性订购物品的库存进行控制，其原因有如下几点： (1) 一次性订购物品的需求量不连续；

(2)不同时期一次性订购物品的需求量可能有很大的变化； (3)由于陈旧和易腐使一次性订购物品的市场寿命非常短促。

典型的一次性订货问题， 不必考虑订货成本，储存成本也不重要。 为了确定最优的订货量，考虑两种成本，即超储成本和机会成本 处理一次性订货的关键是确定或估计需求量 采购提前期

二、一次性订货量系统的分类 ①已知需求量，已知提前期； ②已知需求量，可变提前期； ③可变需求量，已知提前期； ④可变需求量，可变提前期。

（一）已知需求量，可变提前期 表3-3某物品的采购提前期的统计值 （二）可变需求量，已知提前期；

三、一次性订货量系统的适用范围

（1）确定每个订单的优先权 （2）向每个加工中心发出计划表

（3）随时更新在制品的加工情况，同时还需要跟踪订单在机器设备之间的运动 （4）对所有加工中心进行投入-产出控制

（5）评价加工中心的人工和机器的效率、利用情况和生产率。 （二）甘特图

图8-3 某车间的5台设备的甘特图 图8-4 控制活动的示意图

第3节 限额发料 一、物资消耗定额

（一）材料消耗的构成

（1）构成产品或零件净重的材料消耗 （2）工艺性消耗 （3）非工艺性消耗

（二）物资消耗定额的制定

工艺定额包括产品或零件的净重和工艺性损耗。

供应定额是在工艺定额的基础上，加上一定比例的非工艺损耗构成。 工艺定额是物资消耗定额的基础，供应定额是核算材料需要量的依据。

1．制定物资消耗定额的基本方法 ①技术计算法 ②统计分析法 ③经验估计法

2．物资需要量的确定 ①直接计算法 ②间接计算法

二、限额发料的作用与依据 （一）限额发料的含义和作用 限额发料：按材料消耗工艺定额、生产计划资料以及企业生产过程中发生的消耗反馈数据组织供料 积极意义：不仅仅是保障供给，更重要的是通过对物资投入量的控制实现现供给的计划标准和效益标准。限额供料定企业物资供应管理的一个重要环节，是验证物资消耗定额是否先进合理的具体手段，是物资供应部门管供、管用、管节约的重要措施

其主要作用有如下几方面:

①有助于进行经济核算，促进用料单位精打细算，合理使用材料 降低消耗，减少浪费，节约物资。同时，能够克服服用料无计划、管供不管用的偏向。 ②有助于建立健全供料核算的原始记录，借以监督与控制合理用料及非工艺性材料消耗，提高材料利用率，并为及时正确地编制物资供应计划和编报物资统计报表提供科学依据。

③有助于及时掌握物资的库存情况、生产车间用料情况和在制品情况，有效地做

好生产前物资保障的准备工作，以利于及时满足生产的需要。

④实行限额供料，通过开展备(下)料核算，可以验证物资消耗定额的先进性、合理性和准确性，及时反映物资消耗定额制定上存在的问题，加强物资消耗定额的管理，促进生产工艺的改进和操作技术的提高。

（二）实行限额供料应具备的条件和限额供料的依据 1．实行限额供料应具备的条件 ①具有先进、合理和齐全的物资消耗定额 ②实行集中下料

③建立必要的管理制度 2．限额供料的主要依据 ①材料消耗工艺定额资料 ②生产计划资料

③实际生产消耗资料

三、限额供料的组织方式* 1．毛坯供料方式 2．定额拨料方式

四、限额供料执行情况的对比分析* (一)实际单耗大于定额时的原因分析

1．生产过程中的各种试验加大了材料的损耗 2．供应条件不良增加了材料的损耗

3．生产过程中废品量增大增加了材料消耗 (二)实际单耗小于定额时的原因分析 1.材料定额偏大 2.在生产中有节约

第九章 供应链中的库存管理与控制

第1节 供应链中的库存 一、供应链中的库存概述 （一）供应链的概念 供应链（Supply Chain，SC）是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，并将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。 图9-1 供应链示意图 （二）供应链中的库存 （三）供应链中库存的作用

1，供应链中存在库存是因为供给与需求的不匹配，供给和需求之间的缓冲器作用是通过库存来实现的库存管理最根本的目的是要保证供给和需求的平衡。 2，供应链中存在库存是为了满足计划或期望的需求，这时需要建立预期库存。 3，供应链中存在库存是为了有效地开拓市场。

4，供应链中存在库存与生产和劳动力的稳定性以及设施的有效使用密切相关。 5，供应链中存在库存还可通过利用生产和销售过程中的经济规模来减少成本。 6，在供应链中，库存对供应链中的物流时间也有显著影响，同时，库存对供应链产出—产品销售给终端客户的速率，也有显著影响。 二、利用库存获得竞争优势 （一）物流环境变革与竞争焦点

1，缩短时间。2，客户服务期望。3，生产的全球化。4，供应商和客户的一体化。 （二）发展集成供应链 （三）库存在竞争中的作用

1，库存在许多公司的战略中扮演着重要的角色。 2，库存对支技公司竞争起着重要作用。 3，库存管理应与企业的经营战略相一致。 图9-2 决定收益率的5种力量

供应商—它们在行业中讨价还价的实力

潜在的进入者—新公司成为供应商的难易程度。 购买者—他们讨价还价的实力。

替代者—来自可替代的产品和服务的压力。 竞争者—行业内对手的数量和实力。

在模型中，从库存管理角度来看有两类活动： 基本活动(Primary Activities) 支持活动 (Support Activities)

基本活动包括：进货物流 (Inbound logistics)；作业(Operations；出货物流(Outbound logistics)；营销和销售；服务

支持活动包括：采购；技术开发；人力资源管理；基础管理

（四）库存在顾客服务方面的作用 图9-3 服务与成本的关系图 ①订货服务水平的计算 ②产品代码服务水平的计算 ③同线产品服务水平 ④单位服务水平

三、供应链中的生产库存 （一）生产库存的地点

图9-4 从供应商到客户的过程 图9-5 安全库存的出现示意图

图9-6从供应商到客户的基本结构的示意图 图9-7基本结构中的单个流程示意图 图9-8基础结构以及产品结构图 （二）减少进厂物料和零部件的库存 （三）减少生产过程中的半成品库存 （四）大规模定制在降低库存中的作用 第2节 供应商与客户的关系 一、如何选择供应商

（一）供应商选择标准 ① 质量—符合规格要求、保存期、便于使用以及其他标

准的要求。② 配送—按时按量交货。③ 能力—供应商维持和提高生产力、技术能力和管理的能力。 ④ 财务的稳定—要求供应商的财务状况良好。⑤ 供应地点—当高频率运送时，或要求对生产的变化快速反应时，供应地点越近越好。 （二）选择供应商时的评价因素 ①成长因素，也称发展潜力因素②经营因素 ③供应因素④地理因素

二、供应商一体化计划 （一）供应商一体化的特点 ①主要产品只有一个采购点，即仅有一个供应商。 ②送货频率高——每一生产班次中要求有几次送货。 ③排产计划整合——在订单受到后，供应商才开始制造产品。 ④供应商在客户附近的生产工厂设立仓库。 ⑤技术创新共享。 ⑥供应商的人员留在客户工厂中工作。 ⑦增加计划变更时的应变能力。

（二）评价供应商一体化所带来的绩效改善

（三）供应商一体化的局限性 1.当企业和供应商之间规模相差悬殊，不利于建立供应商一体化。 2.供应商一体化要求双方进行较大的公司文化调整。这是一个耗时耗力的过程。 3.出于历史经验，很多公司或说大部分公司心存疑虑。对于主要生产要素，很难实现单一供应商。 4.来自于主要供应商的压力并不因为建立比较紧密的关系而消减。 5.一体化过程中，有很多操作的困难，比如，信息系统不兼容。 6.尽管消费品零售中，需求预测和库存水平共享越来越普遍，但至今还几乎没有企业这样做。

（四）供应商一体化效益评估 1.所降低的库存成本。通过小批量多次送货以及减少前置期而使安全库存降低带来的效益； 2.减少由于产品缺陷而产生的损失； 3.减少报废的可能性； 4.更严格地控制成本上升。 例2：表9-3有4个供应商时的成本以及其他有关数据 表9-4 有1个供应商时的成本以及其他有关数据 表9-5 节省的库存价值与持有库存成本 三、客户链接

（一）客户链接的方式

1、使用销售电子点(EPOS)数据。 2、供应商管理库存。 （二）客户链接的优点

①零售商将能够减少配送中心的库存。

②制造商将减少产成品、半成品、原材料以及包装物等投入。 ③包装商将能够减少产成品包装材料的库存，以及原材料的投入。 ③配料生产商可以直到知道了产成品的需求才把基本原料混合在一起，从而可以降低库存。

四、零售物流的发展

（一）零售物流改进的核心和途径 1．改进零售物流的核心：缩短时间

①库存通过供应链移动得越快，库存占用的资金就越少 ②降低库存水平，可以带来存储设施的减少 ③一些产品生命周期变得越来越短 ④货架可得性是零售中的关键问题

⑤对需求变化的快速响应，需要制造商将前置期缩短

⑥在新产品开发中，时间压缩是竞争优势的主要来源

⑦零售补货过程中的时间压缩减少了对加工预测的依赖程度

2．改善零售供应链的途径 ①采用连续补货系统 ②采用流动系统 ③采用物流组织

④采用物流系统测量精确的绩效测量和一致的过程来指导所有供应链活动。

（二）牛鞭效应

图9-9 某供应链示意图 图9-10 零售商的库存曲线 图9-11 批发商的库存曲线 图9-12 经销商的库存曲线 表9-6 零售商的库存 表9-7 批发商的库存 图9-13 改善的供应链结构 图9-14 进一步改善后的供应链

（三）快速响应物流

1．快速响应（ Quick Response, QR）

供应商:①满足特定的订货循环次数 ②订货供应率 ③库存周转 ④信息流 零售商: ①提供及时精确的信息 ②供应商的产品有良好表现。 2．有效客户响应 (efficient consume response, ECR) （四）供应商和零售商的合作伙伴

第3节 供货商管理库存 一、供货商管理库存的涵义

VMI：就是由供货商管理在用户处的库存，或者代表用户持有库存，当用户需货时就运送过去。

二、VMI的原则和形式* （一）VMI的的原则

1．合作精神（合作性原则）。 2．使双方成本最小（互惠原则）。 3．框架协议（目标一致性原则）。 4．连续改进原则。

（二）供货商管理库存的形式

1．供货商定期为用户的仓库补充库存到一个预定的水平。

2．用户计算机系统的相关信息下载到供货商的计算机系统，通过电子数据交换或互联网，分析特定库存物品以便做补充决策。

3．供货商把他的一个职员派到用户处实际管理库存。在这种情况下，供货商监控库存，在需要的时候及时补充库存。另外，供货商已经参与制定产品稳定可靠

信息来源：1，公司肉质技术资料。2，行业出版物。3，专业杂志。4，公开账目。5，书籍及出版物。6，专业组织。7，特殊利益集团。8，咨询公司。9公认的行业专家。10，互联网。11，行业博览会。 （四）评价与提高 1．绩效差距

2．对现有流程进行评价和备案

三、标杆管理俱乐部 四、供应链标杆管理

（一）供应链标杆管理概述 表10-5 供应链活动中的标杆 （二）标杆管理供应链伙伴 （三）关键绩效指标

五、成功的标杆管理对企业的基本要求 （1）高层管理人员的兴趣与支持；

（2）对企业运作和改进要求的充分了解；

（3）接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度； （4）愿意与合作者分享信息； （5）致力于持续的标杆管理；

（6）有能力把企业运作与战略目标紧密结合起来；

（7）能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息； （8）有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力； （9）追求高附加价值；

（10）避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容； （11）不要向竞争者索要敏感数据； （12）未经许可，不要分享所有者信息；

（13）选择一个无偏的第三者在不公开企业名称的情况下来集成和提供数据； （14）不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。 第三节 通过变革改善库存绩效 一、定义顾客满意标谁的方法

1．100%地完成已订货的产成品配送。 2．在特定时间内 100%地履行订货配送，即有一个由供应商提出的比较切合实际的订单履行前置期。

3．100%的顾客满意度为：先配送订单中每一产品的大部分，短期内通过生产或采购来完成剩余部分。

4．以可比较产品类别方面的标杆竞争者的前置期为参考基础

二、有效物流部门的组织

（一）传统物流部门组织的不足 （二）组织目标应与顾客满意相一致

图10-3 以客户为中心的库存管理运作 （三）学习型组织

三、库存流程再造中的人力资源问题 （一）流程再造

1，常规调整 2，流程再造 （二）变革的阻力

（三）让员工接受变革

四、有关的管理技巧

1、业务或技术技巧：产品、服务技巧，处理技巧，财务技能。

2、人际关系或人际交往的需要：领导艺术，沟通技巧，发展技巧，授权技巧，团队组建技能，激励技巧。 五、团队对库存绩效的好处 1、单职能团队 2、多职能团队

3、假团队、潜在团队和真团队

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