上海宝山移动通信工程有限公司员工绩效考评体系设计研究

上海工程技术大学毕业设计（论文）上海宝山移动通信工程公司员工绩效考评体系设计研究

目 录

摘要???????????????????????????? 1 ABSTRACT?????????????????????????? 2 0 前言??????????????????????????? 3 0．1研究的背景及意义 ??????????????????? 4 0．2研究的现状??????????????????????? 6 0．3研究的内容??????????????????????? 8 0．4研究的框架 ?????????????????????? 8 1 绩效考评相关理论概述??????????????????? 10 1．1绩效的含义??????????????????????? 10 1．2绩效考评对企业的意义?????????????????? 10 1．3绩效考评的常用方法??????????????????? 11 1．4绩效考评结果的运用??????????????????? 11 1．5国内企业员工绩效考评现状???????????????? 12 1．6国外企业员工绩效考评借鉴???????????????? 13 2 上海宝山移动通信工程公司员工绩效考评现状????????? 16 2．1工程公司背景?????????????????????? 16 2．2工程公司实施绩效考评的意义??????????????? 16

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2．3工程公司现行的绩效考评制度??????????????? 17 2．4工程公司员工绩效考评存在的问题????????????? 22 3 公司组织环境分析????????????????????? 26 3．1企业经营战略理解???????????????????? 26 3．2企业价值链分析????????????????????? 28 3．3企业制度环境分析???????????????????? 28 3．4企业文化分析?????????????????????? 29 3．5企业人力资源管理状况分析???????????????? 29 4 公司员工绩效考评体系的设计???????????????? 30 4．1组织绩效目标设定???????????????????? 30 4．2职能设计与工作分析??????????????????? 32 4．3员工绩效考评体系的设计????????????????? 33 5 工程公司员工绩效考评的实施与总结????????????? 42 5．1工程公司员工绩效考评的实施??????????????? 47 5．2工程公司实施绩效考评方案的总结????????????? 47 6 结束语?????????????????????????? 51 7 参考文献 ?????????????????????????53 8 附录??????????????????????????? 55 9 译文??????????????????????????? 60

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摘 要

进入21世纪，企业间的竞争是核心竞争力的竞争。人是企业获得和保持竞争优势与最关键的资源。人力资源管理系统的基础是绩效考核体系，而作为企业大多数员工的绩效考核，则是企业绩效考核体系的重要组成部分。

长期以来，国内企业由于缺乏有效的绩效管理体系，造成员工工作积极性不高生产效率低下，员工流失率高，严重影响企业竞争力的提高，企业如何利用人力资源管理来提高竞争力是现代企业面临的重大课题。

本文以某公司现有的绩效考核体系为研究对象，以绩效考核的理论为指导，根据人力资源管理以及绩效考核现状，对现有的考核制度进行全面系统深入的分析，找出其存在的问题，在此基础上设计岗位价值评估模型，在进行工作分析与职位说明以后进行绩效考评方案的改进设计，期望可以通过改进以后的考核方案促进员工与企业的共同成长，进而提高公司的整体绩效以及企业的核心竞争力。

本文通过对案例企业的绩效考核方案的研究，根据企业实际情况指定适合的企业绩效考核改进设计方案，从而对同类型企业制定符合自身情况的绩效考核方案提供了借鉴实例。

关键词：绩效，绩效管理，绩效考核，绩效方案设计

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Study of the Standard for Keeping the Textile Safe and Healthy

Abstract

China has joined the WTO, our country enterprise with international standards to become a kind of urgent need. Performance evaluation of the improvement of the enterprise and the performance of the employee the important tool is becoming more and more important. Performance assessment is the basis for promotion and training work. Through the regular check, also can make your employees understand what has been improved, in what aspects and inadequate. Performance evaluation for the organization of all kinds of personnel to provide a speak freely opportunity, a chance to reveal the low efficiency work behavior can also help strengthen existing employees the correct behavior. Performance evaluation or the reasonable basis for reward. In reality, many enterprise performance evaluation all became \not put the performance evaluation role plays out, even moved towards its opposite. Therefore, to our country enterprise performance assessment work for analysis, and proposes the countermeasure and the set of scientific performance evaluation system is not only feasible but also is necessary.

Keywords: performance, performance management, performance evaluation

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沈恺亮 Y31102020

0前言

随着经济全球化和我国加入WTO,电信企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争,特别是人才的竞争,这对我国电信企业的人力资源管理提出了巨大的挑战。谁能更重视人力资源开发,重视保持员工需求与电信企业目标的一致,谁就能在激烈的市场竞争中取胜。本文阐述了电信企业人力资源绩效考核的内涵和作用，以及绩效考核中存在的问题和原因分析。本文也讨论了克服绩效考核误差对人力资源管理的影响，包括绩效考核误差产生的根源和提高绩效考核结果的准确性，以及加强人力资源绩效考核,提升电信企业核心竞争力的途径。其中包括科学分析，制定合理的绩效标准,选择合理的考核方法，合理地选择考核者和多方面获取考核信息，对考核者进行必要的培训，进行绩效沟通和绩效反馈，建立规范完善的绩效考核体系，建立申诉等审核制度。

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程 。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方

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法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。

绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。

0.1研究的背景及意义 0.1.1研究的背景

随着我国全面推进社会主义市场经济，各项制度不断完善，人们已经越来越认识到，人力资源是最活跃的生产力，是第一生产力，对人力资源的人事已经有了全新的理念，特别是国家提出建立创新型社会，盘活人力资源，激发人力资源的能量，一切都以人力的创造力为各项事业发展的原动力，因此，企业都把人力资源提升到企业战略高度来考虑，人力资源管

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理成为企业管理的核心。

人力资源管理正是为了发现和鉴别企业员工的能力、开发和激励员工的潜能、培育员工自我完善、指导员工职业发展、评估员工工作成果，从而达到优化配置，实现企业战略目标。而员工绩效考评正是人力资源管理中最核心的问题。绩效考评是员工晋升转岗或解聘、奖励或惩罚以及培训等一些人力资源管理活动的基础和参考依据，因此，绩效考评作为触动员工切身利益的管理活动，有其复杂性和敏感性，一个企业员工绩效考评的好坏，合理与否深刻地影响着企业能否稳定，人才能否留住，事业能否迅速向前发展，所以员工绩效考核既是一个过程的结束，又是一个新的阶段的开始。因此，如何科学的制定一个企业的绩效考评体系，有效的运用，激励员工而最终实现企业的战略目标，使得企业在激烈的市场竞争中持续稳步、健康、高速发展，就成为企业最关心的问题。

上海宝山移动通信工程有限公司目前现行的一套绩效考核体系，已经阻碍了公司的进一步发展，严重阻碍了在外部优越条件下公司乘势而上，在激烈的通信工程市场竞争中尽快提升自身水平，领立于市场前列。 0.1.2研究的意义

为工程公司建立一套科学有效的绩效管理制度打下坚实的基础，实用、操作性强，真实客观地考核员工绩效，通过激励，提高员工的满意度和归属感，从而推进公司的战略目标圆满实现。因此，本课题旨在通过对员工绩效考评体系的研究，结合本企业员工绩效考评现状，运用理论与实践相结合的方法，探索一条适合本企业特点的绩效考评的可行方案，为本企业管理层提供决策的手段和依据。本课题研究的实际意义在与：

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通过对员工绩效考评体系的重要性的阐述，转变公司管理层对员工绩效考评体系的重新认识，全体员工进一步解放思想，树立全新的员工绩效考评理念。

通过新的员工绩效考评体系的改进与实施，能够增强管理人员与员工之间以及部门之间的沟通与合作，有利于激发员工的潜能，共同推进本企业目标的实现。由于公司现行的员工绩效考评体系没有员工的潜能，共同推进本企业目标的实现。由于公司现行的员工绩效考评体系没有发挥应有的作用，必然造成管理松散疲软，缺乏考核，奖惩兑不了现，员工容易养成惰性，信息不畅，资源浪费，管理成本居高，从而出现管理层与员工、员工与员工缺乏应有的沟通，部门之间缺乏信任和合作。所以，只有利用员工绩效考核这跟“纽带”，才能激活这一盘棋。

通过所有员工绩效考评，可以建立起相应的员工激励模式并制度化，为有效激励企业员工提供有益的思路和可靠依据。

通过针对公司员工的绩效考评的改进与实施，能为以后逐步完善全公司所有员工绩效考评提供宝贵经验。

0.2研究的现状

0.2.1国内研究的现状

我国绩效考核的发展起步较晚，十一届三中全会后，国家的工作重心转到了经济建设方面，绩效考核在企业管理中开始发挥重要作用。但是，考核的标准和收入的分配没有建立科学的匹配关系，在实践和理论上，企业管理工作都相对落后于发达国家。毕竟中国大多数企业缺乏丰富的经验和系统的理论知识，对绩效考核的研究仍然处于起步阶段，而且不少的研

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究成果也只是局限于国外经验的介绍和国内企业绩效考核的初步研究，其任重而道远。

国内已有很多学者和咨询公司在研究绩效管理，并且不少专家和咨询公司也在为企业提供绩效管理建设的咨询服务，但总体上看，国内绩效管理理论绝大多数都是沿用的西方绩效管理理论。对KPI、BSC、360度考核等考核方法和理论的探讨经常见诸报端，然而真正的创新却少之又少，能把西方绩效考核理论和中国的文化与人文实际结合起来的理论或探索更加少见。

在20世纪90年代初，企业开始制定较完善的绩效考核体系，综合考察员工的多个方面，存在指标还不够明确，尺度难以把握，重点也不突出等问题。90年代中期，企业开始用目标管理进行绩效考核。这种方法强调采用客观、量化的指标进行业绩考核，用预定标准与员工实际工作绩效比较，找出差异，分析并提出解决对策，从而提高员工业绩和组织绩效。不足之处在与目标如果设置不合理，会导致员工个人业绩和公司绩效相脱节现象。

西方绩效考核理论引人中国后，国内研究方向就是通过定性和定量的方法，明确各种考核指标的标准，使得考核更加科学合理，通过多种绩效考核方法和技术的运用，形成科学有效的绩效考核体系，提升企业的绩效管理水平。

就企业实践而言，随着市场竞争加剧，内外部环境的剧烈变化，很多本土企业已经意识到绩效管理的重要性。为加强管理，提高业绩，有些企业已经建立了自己的绩效考评体系，员工和企业的绩效也有了一定的改

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善，但总的来看，运转良好的绩效管理体系并不多，大多只和目标及薪酬挂钩，却与晋升和员工发展脱节，员工职业生涯发展更无从谈及。不少企业正在尝试建立绩效考评体系，但是由于缺乏经验和系统的知识，不知从何处着手。

0.2.2 国外研究的现状

国外企业绩效考核有着悠久的历史，美国军方于1813年开始采用绩效考核，到1842年美国联邦政府开始对政府公务员进行绩效考核。关于绩效内涵的研究，学术界普遍认同并赞赏的主要是campbe11等人提出的观点：绩效是员工控制自身与组织目标相关的行为。 对考核指标进行明确地研究是自20世纪30年代开始的。

C．e．schneier，r.in.beatly,c.s.baired（1987）等人在论述“如何构建成功的绩效考核系统”时强调指出：最重要的是把握工作的本质，绩效评价的目标是减少评价时的主观性所产生的偏差。为了更加明确地澄清绩效考核中的不确定性和模糊性，加拿大学者从可测量的角度提出了六条选择考核指标的标准，分别是确定性原则、可能性原则、客观性原则、非污染性原则、排他性原则和可验证性原则。

绩效的内涵决定了绩效考核工作是一项艰巨的管理任务，所以管理者必须根据企业的实际情况，潜心研究企业的现状并进行有效实施。同时考核方法的选择、指标的选取及其权重的确定、考核的标准和程序等都是影响其工作效果的重要因素。一直以来，绩效考核的研究总是国内外人力资源管理领域的热点，经过多年的发展虽然取得了丰硕的研究成果，但是不可否认，其理论实践和方法研究在很多具体领域仍然是空白，依然存在着

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争议，需进一步研究。 0.3研究的内容

本文以上海宝山移动通信工程公司员工绩效考核为研究对象，从理论分析着手对其进行系统的研究，阐述绩效管理的理论，分析该公司员工绩效考核的现状，找出其存在的问题，按照具体问题具体分析、可行性与实用性、定性与定量、模糊性与准确性相结合的原则；根据综述的绩效考核的理论和方法技术的优劣及应用环境，提炼合适的有知道意义的相关部分运用于研究工程公司员工绩效考核体系改进，然后提出解决问题的改进方案，指定出一套切实可行的员工绩效考核管理体系。 0.4研究的框架

提出文本研究课题 构建各类员工绩效考核指标体系综述绩效考核理论 及考核方法 管理人员绩效考核具体方案 设计人员绩效考核具体方案 施工人员绩效考核具体方案 分析工程公司员工绩效考核 维护人员绩效考核具体方案 提出问题所在 提出改进方案 方案实施策略 实施改进方案 方案保障策略

图 论文研究框架

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第一部分是第一章绪论，主要是研究的背景，课题的提出，明确研究的目的和意义，综述绩效考核相关理论与方法，确定研究的思路框架、主要内容、方法。

第二部分是第二章上海宝山移动通信工程有限公司员工绩效考核现状及问题分析，主要介绍了工程公司的基本情况和组织结构、员工的分布组成，目前现行的员工绩效考核体系的情况和实施中的方法、问题总结。

第三部分是第三章上海宝山移动通信工程有限公司员工绩效考核体系的改进方案，针对第二章中提出的问题，综合运用绩效考核理论，整合绩效考核理论和技术方法，构建工程公司员工绩效考核体系改进方案。

第四部分是第四章论述上海宝山移动通信工程有限公司员工绩效考核改进方案的实施，列举了影响实施的一些因素，提出客服影响因素的实施保障措施。

第五部分是结论，对本论文研究的总结。

1 绩效考评相关理论概述

1.1绩效的含义

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。

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绩效考核（Performance appraisal），又称绩效考评，绩效评估，就是收集分析和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程，是人力资源管理的核心职能之一，绩效考评作为评价每一个员工工作结果及其对组织贡献的大小的一种管理手段，每一个组织都在事实上进行着绩效考评。在一个人力资源管理已经得到越来越广泛重视的今天，绩效考核也就自然成为企业在管理员工方面的一个最核心的职能

1.2绩效考评对企业的意义

绩效考评可以为组织制定人力资源政策提供依据。组织通过进行绩效考评可以比较全面掌握员工的有关工作状况。并根据其掌握的情况制定出适合组织的人力资源管理政策。如借助对员工的绩效或技能考核，及时发现组织中人力资源缺失的情况。从而做出正确的招聘计划。同时通过绩效考核使组织充分了解员工对各岗位的胜任程度和发展潜力做出符合实际情况的员工岗位调配、职位升迁和解聘等重要决策。充分发掘现有的人力资源，使组织的人力资源使用达到最优状态。

反之，可以想象不进行绩效考核，组织必然对员工的状况不甚了解，其制定出的人力资源管理政策必将不合理。其非但不能对组织的人力资源进行合理管理，而且往往会抑制员工才能的发挥，导致组织绩效低下，人力资源浪费、员工流动率大等不良后果。 1.3绩效考评的常用方法

常用的绩效考核方法严格说只有两种：KPI和BSC。360°考核其实并不是、或者说不能算是绩效考核的方法，而更应该算是一种考核逻辑。

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KPI是最简单的绩效考核方法，但难点首先在于KPI的选取是否合理。多数企业习惯于用经验法来选取KPI，这并不不妥，但如果企业退出了新产品/新服务或者进入一个新兴市场，需要增设新的KPI时，就会面临KPI如何选取的问题了。

目标体系

(Object)

评估体系 (Assessment)

激励体系 (Incentive)

1.建立关键业绩2. 设定业绩目标 3. 绩效回顾 4. 绩效评估 5. 结果运用 图1.1 KPI三部分5环节的构成体系

BSC确切的说是一种战略管理思想，卡普兰和诺顿发明BSC的时候，其立意是为了打通从战略到行动的链接，但随后被学术界和企业界给引申延展，发展成一套比较成熟的绩效考核模型。但是，在BSC的四个维度里，还需要将相应维度的KPI往里面填充。这样才能够使用，否则只有BSC的话是无法考核的。

1.4绩效考评结果的运用

对全体员工进行考核以后，管理者可以根据最终的考核结果采取各项有效措施，对绩效目标能起到助推的作用。如何发挥绩效考核助推器

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的作用？实现公司与员工的双赢是绩效管理的关键所在。考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用，是提高制度化管理水平的关键。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此必须重视考核结果的运用。只有及时合理地将考核结果运用于管理工作的各个环节，健全激励机制，增强员工自身压力和危机感，才能调动和扩大员工的工作积极性。

对于企业而言，通过绩效考核结果，能够发现企业中存在的问题并不断改进，在提高绩效的同时，增加人力资源价值；能够做出正确的用人决策，使正确的人做正确的事情，并且能够奖励及留住表现最好的员工。

对于员工而言，绩效考核结果不仅能够使自身获得参与目标设定的机会，获得对技能及行为的反馈，不断改进学习，获得讨论及计划个人发展及职业生涯的机会，增加认同感，而且还与个人利益密切相关。 1.5国内企业员工绩效考评现状

我国企业实施绩效考核制度已经多年，真正通过绩效考核达到预期目的的企业较少，绩效考核实施过程存在不少问题。 （一）领导不重视

领导不重视。部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要工作来完成，只是简单应付了事。 （二）考核者对绩效考核这一工具理解不透

许多考核者认为考核只是人力资源部的事，自己只是在完成人力资源部布置的任务，对考核工作敷衍了事，执行过程中机械执行。 （三）员工对绩效考核工作的不了解

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绩效考核总是显得有点力不从心，员工存在较多的抵触情绪，因为他们对绩效考核工作的不了解，不少人总在担心绩效考核结果会对自己不利.

（四）绩效考核的标准设计不科学

大多数的绩效考核标准设计，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。 1.6国外企业员工绩效考评借鉴

最近20年，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视。从20世纪90年代初期开始，随着企业流程再造（BRP）和全面质量管理（TQM）等活动的风起云涌，绩效评估的观念和制度也发生了很大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升。在考核方法上，对个人考核大都采用目标管理法和360°测评法，对组织考核大都采用关键业绩指标法（KPI）和平衡记分卡法（BSC）。据Gartner Group调查表明：《世界财富》前1000家大企业中，70％的公司使用平衡记分卡法；Bain Company调查也指出，北美55％的企业、欧洲40％的企业在使用平衡计分卡法。另外，国外专家研究开发的以心理学理论为依据，以人格特征和能力趋向为测量准度，并通过严格的定量分析设计的绩效管理软件和绩效诊断软件，已经在发达国家企业中得到了广泛的应用，管理者可以直接从软件中得到说明员工绩效的优点和不足的总结性报告。同时，这些软件还会对员工信息进行分析，然后向管理者提供可供参考的解决绩效问题的办法。

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设计问卷 选择评价者和评价者培训 实施360度绩效考评 结果统计 考评结果反馈

图1.2 360度绩效考评程序

人们对一些大公司的研究发现，他们除了具有以上特点外，还有许多自己独特的地方：例如Temple-inland公司采用的是将员工的工作业绩与薪酬直接挂钩的绩效管理制度。哈里斯电力系统公司引入了全面质量管理的思想，把焦点集中在员工绩效的不断改善和对顾客需求的不断满足上。克莱斯勒公司采用了由下级进行评价的特殊做法。丰田公司将绩效评价制度、薪酬制度和能力开发制度结合起来，以员工个人的能力开发为基本目标。对评价结果的运用分3种：一是对工作非常努力的人提高工资，二是对高绩效的员工给予奖金和绩效工资，三是对有能力的人给予晋升。GE公司对管理人员的绩效要求是4E，即精力（energy）、激励（energize）、决断力（edge）和实施（excute）能力，使用360°评估法及被杰克·韦尔奇称为活力曲线的强制分布法，即把员工分为A、B、C类。A类为激情满怀、勇于任事，不仅能提高企业的生产效率，还使企业充满情趣的人，占20％，公司将给予大量的股票期权和晋升；B类属于中间，这部分人约

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占70％，公司也会给予工资的提高；C类为最差，这部人员约占10％，通常要受到解聘。韩国KOLON商社为了提高评价的客观性和可接受性采用了详细的职务分析和目标管理法。通过职务分析做成职务说明书、岗位一览表和任职资格表把整个企业的任务进行整理和分类，然后再将任职资格表与部门和个人对应起来，并结合年初制定计划时分解的各个部门及个人的年度目标，制定个人任务分担表。分担表中明确了任务是什么、什么程度、什么时候、怎样完成，使每位员工对自己所要完成的任务有具体的认识，并赋予绩效评价以客观性。为了加强可接受性，除了年初制定任务分担表进行实施外，每年8月份在评价的基础上还进行一次修订，确保目标的可行性及可接受性。

对憧憬和战略加以阐明和实施 ?阐明憧憬 ?达成共识

传播和联系 ?宣传和教育 ?确定目标

?把奖惩与业绩联系

战略学习和反馈

平衡记分卡

?制订共同设想 ?提供战略反馈 ?帮助进行具有战略意义的反馈和学习

制订计划和确定目标 ?确定目标 ?资源分配 ?战略倡议的衔接 ?建立里程碑

图1.3 平衡记分卡管理

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2 工程公司公司员工绩效考评现状

2.1上海宝山移动通信工程公司背景

上海宝山移动通信工程公司（以下简称工程公司）成立于1999年8月，他源于邮电分营。根据上海市邮电管理局有关文件精神，由上海市邮电规划设计院无线通信设计人员和上海市邮电建设工程局移动通信设备安装施工人员划分到移动通信企业的人员组合而成。成立之初员工78人，设计人员只有11人，施工人员16人，其他为管理人员和非技术人员，在当时来说，人员素质、资产价值均远远低于上海其他电信企业，管理人员和技术人员严重缺乏，员工年龄偏大、技术、文化等综合素质偏低。

工程公司成立之初，主管单位上海市宝山区移动通信有限责任公司（以下简称市公司）就明确指定全区移动通信工程设计和施工业务全部归口到工程公司，由于国家政策、市场需求、行业垄断、加上自身的努力拼搏，工程公司发展一路高歌猛进，工程设计、施工、维护已成为公司三大主营业务，人员、资产、业务市场、收入利润等均呈爆炸式增长。 2.2工程公司实施绩效考评的意义

1 对广大职工的评价更公平和理，避免了主观偏见或以点概面（因一个方面不好，而整个人被否定）；

2让表现优秀的职工得到适当的提薪、晋升和奖励； 3使广大职工能清楚的知道公司是如何要求自己的；

4通过评核统计，可以使公司了解广大职工需要哪些方面的培训和辅导

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2.3 工程公司现行的绩效考评制度

从1999年分营到2006年，公司没有形成一套科学有效的员工绩效考核体系，公司员工工资收入分配体制一直沿用原邮电部的分配体制，按照工龄和职位职称机械套用级别，公司的绩效考核管理工作比较粗放，所有正式在册人员均按照“德能勤绩”评定法，此绩效考核评定法见表2.1上海宝山移动通信工程公司员工月考核打分表（1999年-2006年）。

按照“德能勤绩”评定法,员工绩效考核表从德、能、勤、绩四个方面着手，每个方面设置一些考核指标，随着员工岗位不同而大同小异，不同之处主要体现在工作业绩的考核内容上，如设计人员的工作业绩考核本月完成的项目个数及完成项目的质量和进度，工作效益指完成的设计费及成本情况；如施工人员的工作业绩考核本月完成的施工基站数量及完成的质量和进度，工作效益完成的施工费及成本情况；维护人员的工作业绩考核本月完成的维护数量和质量，工作效益指完成维护任务的成本及产生的利益；管理人员的考核就比较模糊了，主要是职能办公室主管考核本部门员工日常工作和领导安排的临时性任务完成情况。工作进度主要是指工作完成的时间性要求。员工自评后再由员工直接主管评定，最终主管的评定作为员工的月考核结果和年度考核结果，人力资源部绩效考核员将汇总考核结果作为员工月奖金和年终奖金发放的依据。这种“德能勤绩”评定法，简单粗糙，特别是没有对评分标准和细节进行规定，使得考核者评分随意性大，也没有对员工岗位上最重要的目标和业绩做出实质性的评价。

随着移动通信事业的飞速发展，工程公司的经营规模迅速扩大，员工数量急剧增加，使得公司组织及管理体制改革势在必行。原来的人事劳资

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的管理办法久而久之导致大部分员工工作积极性和责任感不强，对公司进一步发展造成了一定负面影响。根据中国移动通信集团公司和省公司“做世界一流的通信企业”的战略发展要求，2006年上市公司移动通信有限责任公司建立了一套基于KPI模式的绩效考核体系，工程公司2007年起参照市公司的绩效管理模式也制定了一套绩效考核体系，主要是KPI关键指标考核。绩效考核管理关键流程如下：

（1）依据公司上年度总结和本年度工作目标及部署，从公司战略目标层面出发，人力资源部年初组织部门副经理以上的管理人员和职工代表展开充分讨论，讨论公司目标实现的可行性、有效性、挑战性；各部门主管结合本部门的工作职责、工作任务内容、工作目标及其具体要达到的定性定量指标对公司目标进行分解，行程部门工作目标和关键业绩指标，生成部门KPI绩效考核表，并经过部门经理和主管领导签字生效，由人力资源部绩效管理员保存。于本年度一季度（一般是春节后的一个月）进行签署，于下年一季度人力资源部针对各部门签署的部门KPI绩效考核表组织考核，最终生成部门绩效，只作为部门评优和奖励的依据。部门年度考核分为关键绩效指标与工作目标两部分，其权重分别为60%和40%，关键绩效指标设置目标指标和挑战指标，评分为1分代表未实现目标指标，2分表示实现目标指标，3分表示实现调整目标。相关表格模板参见附录B工程公司部门年度绩效计划及考核表（2007年模板）。

（2）根据生成的部门KPI绩效表，部门经理与员工沟通，根据岗位职责要求进一步把部门目标分解成为员工关键绩效目标和工作目标，形成员工年度目标KPI绩效考核表，双方确认签字生效，交人事绩效管理员保

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存。于本年度一季度进行签署，于下年一季度人力资源部组织各部门主管对本部门员工进行考核，最终生成员工年度绩效，作为员工评优和年终奖的依据。其考核方式同于部门年度考核方式，相关表格模板参见C工程公司员工年度绩效计划及考核表。

（3）员工每月初（一般是每月5号前）提交上月工作小结和本月工作计划表，同事提交员工月绩效考核打分表，由员工自评、直接主管评分和上级主管领导打分进行权重分配综合，打分主要是工作计划、工作完成结果、劳动纪律、文明办公安全生产四个方面，最后由人事绩效管理员统计综合得分并计算出员工月奖。打分表中不体现KPI指标。相关的表格参加附录D工程公司员工月工作小结和月工作计划表，附录E工程公司员工月绩效考核打分表（2007年版）。

绩效考评前期准备 部门绩效考评 元工资我考评 考评结果运用

图 2.1 公司现行绩效考评体系

目前公司实行的员工绩效考核包括月考核和年度考核。这套绩效考核体系的主要内容包括：

1.考核的目的。

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目前公司实施的这套员工绩效考核体系主要目的是从反映员工的日常工作状况和业绩表现，为员工获得报酬等奖励提供依据，另外也为检查员工工作质量、进度及改进提供依据，但主要考核目的偏重于员工薪酬方面。如月考核为了发放员工月将，年度考核为了发放员工年终奖。 2.考核对象。

考核对象为公司所有的在编正式员工及公司各职能部门，而公司招聘的劳务公司派遣的员工不做绩效考核，只执行岗位管理和项目管理的形式来引导劳务派遣员工的业绩。从事设计和施工的劳务派遣员工的收入包括基本工资和从完成的项目提取的项目奖，维护类和其他类的劳务派遣员工的收入包括岗位工资和效益奖。

3.考核周期。

每月进行一次员工绩效的月考核，主要是员工对月度工作计划和工作表现情况检查；每年进行一次员工年度绩效考核和部门绩效年度考核，结合公司总体年度目标完成情况，对年初制定的年度绩效计划进行KPI指标考核。

4.考核方法。

员工月绩效考核首先由被考核者自评，然后由直接主管考核评分，再由主管领导评分，其中自评占20%，直接主管的考核约占60%，上级主管领导考核约占20%，形成一个综合分，交由人事绩效管理员统计出最终结果。月考核打分来源二个依据，一是员工月工作小结和月工作计划表见附录D，一是部门主管对员工日常劳动纪律与安全生产的抽查情况，员工的直接主管根据其月工作计划完成的工作情况打分。年度绩效考核时，人事

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绩效管理员下发年度制定的员工和部门年度绩效计划及考核表，对照KPI指标的计划值（目标指标和调整指标值），根据完成情况评分；年度考核分为关键绩效指标与工作目标两部分，其权重分别为60%和40%，关键绩效指标设置目标指标和挑战指标，评分为1分代表未实现目标指标，2分表示实现目标指标，3分表示实现挑战目标。员工先自评，再由直接主管评分，员工年度绩效评分最终以直接主管评分为准；部门年度绩效由部门经理评分，再由主管领导评分，并最终以主管领导评分为准。年度关键业绩指标数据来源智能管理部门的数据统计，如市场经营部统计的顾客满意度、技术质量部统计的工程设计施工项目合格率和优良率、基站故障率、平均估值修复时长、人力资源部统计的员工培训完成率和合格率、骨干员工流失率、财务部统计的营业收入、销售回款率等等。

5.考核工具。

所有正式员工都应用同一种绩效考核表，表格模板见附录C、D、E；所有部门都应用同一种年度绩效考核表，表格模板见附录B。

6.考核的内容。

员工月考核的内容主要从四个方面考核，采取百分制，即员工月工作计划（20分）、月工作完成结果（60分）、劳动纪律（10分）、文明办公与安全生产（10分）；员工年度考核的内容为关键绩效指标即KPI指标和完成的工作目标，关键绩效指标来源公司和部门目标指标对应岗位上的分解，工作目标考核主要依据岗位工作职责工作任务达到的目的和状态，其中关键绩效指标权重60%，工作目标权重40%，不同的职能部门和不同岗位均设置相应的KPI指标，并赋以不同的权值。

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7.考核的组织实施。

人力资源部负责绩效考核相应制度的制定、修缮及解释，负责全公司绩效考核工作的组织实施、归档、协调和处理有关投诉，成立由公司领导、部门经理和绩效管理员组成的绩效考核小组，人力资源部归口管理，各部门经理为员工绩效的直接考核人，主管领导为上级考核人，公司总经理为副总经理的考核人，总经理由上级主管部门考核。

这套员工绩效考核体系经过两年多来的运行，在大程度上改善了以前的弊端，提高了员工的工作积极性和责任心，对加强企业目标的实现取得了一定的积极作用，但同时也暴露了不少问题，如考核体系自身的缺陷，考核指标、权重设计不合理，考核方法不准确，个人因素过重、缺乏绩效指导等等，导致考核工作流于形式，完成任务式的做法。公司管理层对员工绩效考核理解片面，考核结果应用单一，在绩效计划评估、沟通、培训、员工晋升、转岗、能力评估、能力再提升等方面作用近乎零，使得绩效考核缺乏系统性和有效性，从而久而久之就会挫伤员工工作积极性和创造性，将严重影响企业目标的实现。因此，目前公司的员工绩效考核体系需要进一步加以改进和完善。

2.4工程公司员工绩效考评存在的问题 2.4.1 仍受计划经济体制机制的影响

公司成立的前几年，绩效管理人员力量薄弱，虽然在不断建立和完善制度，但公司的管理重点放在市场业务和技术质量上，因此公司员工绩效考核管理是沿袭原国有邮电企业的做法。特别是又有上级主管部门的政策

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管制和约束，公司管理层均为原邮电的老职工，人为因素过重，公司行事必将谨小慎微，行事必有章可依，有文可查，有政策可循，实际上还是受到计划经济体制机制的影响，如前几年实行的“德能勤绩”员工绩效考核方法。虽然多年的绩效考核实践至今，公司现行的绩效考核体系在一定程度上推动了公司的发展，在绩效管理方面也积累了一定的经验，但不适宜的体制机制、观念、方法还没有完全改善，如表现在聘用员工绩效考核方面等。面临公司人员结构发生巨大变化，公司内外经营环境发生巨大变化，现有的绩效考核体系存在诸多的局限，越来越不适应公司的发展。 2.4.2 考核目标不合理和考核方式及内容过于简单

考核目标的定位是绩效管理的核心问题。考核目标的定位问题实际上就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核目标如果不合理将会对整个考核体系产生影响。绩效考核的终极目标在于保障企业经营战略目标、管理目标和员工个人成长目标的实现。而目前工程公司运行的这套绩效考核体系太注重于员工奖金的分配，没有很好地体现公司战略目标并通过绩效考核来促进和保障公司战略目标的实现。由于考核目标存在不合理，也使得绩效管理目标不明确，导致在考核执行过程中公开不足，没有员工的充分沟通和渗入，员工对绩效目标不明确，也就谈不上运用绩效考核来促进员工工作能力、工作业绩的提升和潜能的发挥。因此，在改进考核体系时要注重考核目标明确，从公司战略目标来进一步确认和精选关键绩效指标。

在考核标准方面也是显得模糊，有待进一步量化。员工月绩效考核虽列出了四个方面的考核项目，但显得简单粗放，没有响应的考核内容和标

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准，评分标准非常模糊和笼统，感觉随意性很大，这样就会使得考核人不好把握扣分尺度，不能精确的评分，人为主观因素就会过重。因此，考核指标能定量的一定要尽量量化，不能定的指标也要详细的说明评分标准，才能在操作过程中公平公正，且操作性强。员工年度绩效考核中也有些指标有待进一步量化。

考核周期单一化。绩效考核周期，也叫绩效考核期限，指多久时间对员工进行一次绩效考核。工程公司对正式员工实行每月一次的月绩效考核，每年一次的年度绩效考核，其规定笼统。有些员工的月考核有走过场现象，容易使员工产生重视短期效益而忽视长期效益的结果，单纯为考核而考核，也使得考核不公而影响员工积极性，这也等同于增加了大量的管理成本。如设计和施工员工，特别是项目经理，都会参入项目管理全过程，而往往一个项目管理由于衔接性连贯性强、时间跨度长，一个项目周期有时几个月甚至要跨年度，实行月考核过于频繁，其月考核的内容也显得牵强。

考核方法单一化，工程公司员工绩效考核方法单一表现在月考核所有员工均使用同一张考核表，考核实际上是对月计划完成情况的考核，从月考核表上看不出任何主要的考核指标和标准，年度考核所有员工应用KPI关键因素法，特别是对公司中高层及项目经理的绩效和方法单一。如何可以考虑公司高层即副总经理、总经理助理以上人员应用述职、KPI关键指标法及BSC平衡计分卡方法等综合的方法；可以考虑公司中层干部、关键岗位如项目经理等管理人员用360度绩效考核评估法和KPI关键指标考核法等相结合的方法。综合应用考核方法，达到比较全面的真实地考核关键

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员工的绩效，并作为关键员工个人发展的依据。

2.4.3 没有对各类人员制定相应的考核办法及考核对象不完整 公司从成立以来至今就只对正式员工绩效考核，并且没有对各类岗位人员制定相应的考核办法和形成制度化文件；从没有把聘用的所谓劳务派遣员工纳入绩效考核管理。随着公司员工数量大量增加，招聘员工成为岗位工作骨干，并成为公司生产技术的主力军，对这部分员工的绩效考核甚至比一般岗位上的正式员工显得更重要，应该形成统一管理，统一考核，充分调动所有员工的积极性和创造性，增加员工的凝聚力，只有提高了所有员工的绩效才能更好地实现公司的战略目标。

2.4.4 认为因素过重及缺乏互动与沟通和考核人缺乏有效的指导

绩效考核真正的目的是要提高员工工作业绩，管理者要对员工提高业绩和发展提供良好地引导，并承担责任，知道员工做好绩效，要与员工全过程沟通，不断改进和提升，绩效考核才会起作用。在指定员工年度绩效考核的指标、权重时，绩效考核管理者与员工是充分沟通的，共同商定而签署的，但在月工作计划、月绩效考核中就缺乏应有的良性互动和充分沟通，因此考核管理中势必考核人的主观意识较严重，如直接主管评分和主管领导评分时对扣分的地方少有与员工反馈就直接交到认识绩效管理员。这样忽视员工参与和对员工有效地指导，员工没有归属感，对绩效管理各环节无法认同，有感被压被欺，对员工而言绩效考核只能说是眼前利益的短期绩效，而非长远利益的长期绩效，也只能反映最终结果，而不能反映关键过程。

2.4.5 绩效考核与人力资源系统管理模块缺乏协同作用

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工程公司绩效考核只作为员工月奖金、年终奖和评优的依据，绩效考核变成为了员工奖惩的工具，成为分配奖金的手段，绩效考评作用较单一，势必造成员工只追求短期效应。基于能力发展的人力资源系统有诸如员工岗位职能及任职资格体系、员工绩效管理体系、潜能评估开发体系、薪酬管理体系、培训开发体系、员工职业规划与人力资源规划等多个业务链模块，而绩效管理体系在人力资源系统中起到中枢核心和关键的作用，绩效考核就是最基础、最重要的一环，必须基于员工岗位任职资格制度，对员工的价值创造活动以及适应岗位要求的能力综合分析和评价，判断员工是否符合任职资格要求，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、晋升制度的等来体现对员工的激励，引导员工不断提升岗位能力和工作业绩水平，从而使员工谋划好自己的职业生涯。只有这样，才能人力资源这盘棋下活，绩效考核对员工才能起到真正的激励作用。因此，根据绩效管理的内涵与作用，应该与人力资源系统中的其他管理模块相互联系，协同作用，充分发挥绩效考核的有关作用，并对员工不断提高绩效水平，评估员工创造的价值和合理分配，这种价值分配不仅仅只包括物质利益，还包括员工培训、精神激励、晋升及员工自我价值实现的其他形式。

3 工程公司组织环境分析

3.1企业经营战略理解

在集团公司和地方公司的正确领导下，工程公司坚决贯彻落实“一个中国移动”的理念，坚持科学发展，坚持“依托主业、服务主业”，为主公司做好全面技术支撑位企业的发展方向。

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在企业发展上：做行业一流通信服务企业，以做精做强为战略发展方向；做一流的移动通信设计企业；服务主业，成为移动通信价值链上的重要环节。

在企业品牌上：做移动通信服务的专家，专注移动通信建设和网络。 业务发展上：优先发展设计业务，加快发展施工业务，稳步发展维护业务。

总经理 副经理 副经理 副经理 综合部财务部源人力资技术质量部 维护中心第一施工部第二施工部网络设计室无线设计室图3.1 上海宝山移动通信工程公司组织结构图

3.2企业价值链分析 1.公司资产增长情况

公司成立初，仅有电脑10台，车辆3台。通过八年的努力，硬件设施实现了质量和数量上的飞跃，现有电脑470台（台式电脑280台，便携式电脑190），各类车辆有91辆，设计施工维护等各类用仪器仪表272套，投资200万元建立了一套先进的文字印刷出版系统。公司2002年投资

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2000万元建了智能化综合办公大楼，建立了先进的企业局域网和信息管理系统，有力的支撑了公司管理、技术、生产的发展需要。公司的发展带来了资产的巨大增长。 2.公司目前业务市场情况

工程公司的主要业务市场是上海北部移动通信工程建设领域的工程设计、施工、维护，由于政策和行业保护，宝山区移动通信工程建设的绝大多数业务由工程公司承担。2008年开始发展区外移动通信工程设计业务，以及与业内通信著名企业如摩托罗拉、中兴、华为等合作的工程业务。 从业务收入及人均利润的逐年变化来看，主要是得益于公司与市上市公司的关联交易逐年增加以及公司开拓市场、不断调整业务结构，进驻施工维护高附加高利润业务。单从收入和人均利润分析，工程设计业务收入比重最大，施工次之，维护最小；人均利润设计最多，施工次之，维护最少 3.3企业制度环境分析

从1999年分营到2006年，公司工资收入分配体制一直沿用原邮电部的分配体制，按照工龄和职位机械套用，公司虽有考核，但很不完善，没有形成一套绩效考核体系，也没有形成有效的激励机制，公司成立之初员工有新鲜感和激情，久而久之导致大部分员工工作积极性和责任感不强，对公司进一步发展造成了负面影响。随着移动通信事业的高速发展，工程公司根据中国移动通信集团公司和市公司的要求，建立现代企业制度，实施精细化管理，加快提升企业综合素质：认真实施市公司提出的“3+2”工程，即争创三个一流，努力建设一流设计、施工企业，打造一流维护品牌；实现两个突破，即创新能力、管理质量取得新的突破，确保企业和谐、

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持续发展。从2006年起工程公司建立了一套人财务管理制度，相应形成了一套绩效考核体系，经过三年多的实践，公司现行的绩效考核体系在一定程度上推动了公司的发展，在绩效管理方面积累了一定的经验，但由于体制问题、观念问题、上级主管的政策问题，特别是公司管理层均为原邮电的老职工，人为因素过重，面临公司人员结构发生巨大变化，公司内外经营环境发生巨大变化，现有的绩效考核体系存在诸多的局限，越来越不适应公司的发展。 3.4企业文化分析

企业文化理念体系的核心内涵是“责任”和“卓越”，体现了本作为企业、本企业员工作为社会中的一员，将以成为“负责任”和“最优秀”的企业和个人作为自己的追求。企业文化理念体系立足于核心价值观、使命、愿景，凝结了移动人缔造辉煌历史的精神精髓，表达了企业对未来的美好憧憬和对事业的坚定信念。这一理念体系的提出，必将凝聚和激励全集团上下一心、同心同德，共同实现新的跨越！ 3.5企业人力资源管理状况分析 1.公司人力资源状况

截止到2008年12月底，工程公司员工共492人，其中合同制员工113人，占员工总人数23%；劳务派遣人员379人，占员工总人数77%，占公司员工四分之三以上。本公司合同制员工是指中国移动集团公司在册的有编制的员工，即所谓的“正式员工”，公司合同制员工分布在领导层、职能管理层、生产一线的管理层和生产技术骨干。劳务派遣员工是指公司聘用的中长期用工（3-5年）、短期临时用工（1年以下）这些员工归口于

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劳务公司管理，劳务派遣员工分布在生产一线层，主要从事设计、施工、维护生产技术，目前劳务派遣员工中长期聘用的员工已发展成为公司的生产技术骨干，是公司的生产技术中坚力量。公司员工492人，其中管理人员59人，设计人员123人，施工人员133人，维护人员152人，其他人员25人。

公司所有员工分为五类：管理人员、设计人员、施工人员、维护人员、其他人员。在岗合同制员工中，80%以上具有大中专以上文化程度，76%有专业技术职务任职资格，劳务派遣员工中，90%以上具有大中专以上文化程度，平均年龄不到30岁。公司现有高级工程师12人，工程师35人，助理工程师35人；工业与信息化部认证概预算证74人，住房与城乡建设部备案国家一级建造师8人，项目经理19人，施工企业安全管理员证21人；设备厂家安装资格认证摩托罗拉82人、华为36人、中兴30人、北电4人、西门子2人。

4 工程公司员工绩效考评体系的设计

4.1组织绩效目标设定 4.1.1绩效目标设定的原则

工程公司员工绩效考核的目的是实现公司的战略目标，引导员工良性发展和打造公司的核心竞争力，因此各级管理者包括绩效考核人不仅仅是员工绩效和能力的评定者，更要作为员工、部门、公司业绩改善和提高的推动者。绩效考核工作是一个逻辑性工作，所有的行为都应该遵守企业最核心的原则，这个原则也是企业价值核心的体现，再设计绩效考核体系之

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初就要清楚了解这些基本原则。根据工程公司的实际情况及企业管理特点，提出对现有员工绩效考核体系改进时，主要应遵循以下原则：1.文化主导原则 2.目标导向原则3.公开公正公平与开发原则4.可行性与实用性的原则

4.1.2绩效目标设定的方法 几类典型绩效目标设定方法

1.量化指标：以数值为衡量目标，关注递进依据 如：签约额、回款、达成率

阶梯：80%（保障）、100%（合格）、120%（挑战）

2.产出导向明确的关键行动：以完成行动且产出为主要的衡量目标 如：市场活动、实施项目、招聘

阶梯：完成行动（保障）、完成行动且实现基本产出（合格）、完成行动且实现额外产出（挑战）

3.产出导向不明确的关键行动：以差错、内外评价为主要的衡量目标 如：前台、IT服务

阶梯：基本的履行职责（保障）、不出差错（合格）、客户满意度（挑战） 4.1.3 工程公司绩效目标的设定

根据工程公司现阶段情况及企业战略目标地位，员工绩效目标在以下几个方面。

1.明确员工的工作目标，保障公司战略目标的实现

通过员工绩效的考核让所有员工都十分清楚各自的工作标准、工作目标，让员工清楚的知道该干什么，怎么干，怎样达到工作标准实现工作目

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标。我们知道，企业的总目标要分解到各部门形成部门目标，部门目标还要进一步分解为员工具体的工作目标，并引导员工把工作目标和个人目标有机结合，充分调动员工工作主动性、积极性、创造性。而从完成企业目标来看，只有员工工作目标完成了，才能完成部门目标，每个部门完成了部门目标，才能完成企业总目标，也使得员工在岗位工作中实现个人价值目标，因此在员工绩效考核中考核指标和标准的确定都是围绕这个目的来实现的。

近十年的发展，工程公司现在已经建立了各项规章制度和出台了各项事务管理办法，并在企业运行中逐步改善，但在员工绩效考核管理方面仍有不尽人意之处。正是考虑到员工绩效考核的良好运作需要大量配套管理制度的支撑，反过来员工绩效考核的良好运作必定促进大量配套管理制度的不断完善，是一个相辅相成的作用，一个作用于反作用的过程，共同提升的过程，笔者认为要狠狠抓住员工绩效考核管理这根主线来不断触动各管理环节，不断提高各环节的管理水平，因此，通过改进员工绩效考核体系，设计出适宜实时、目标性强、可操作性强、务实性强的考核体系，都会帮助公司实现科学规范的管理。 2.以人为本，提升员工满意度

以人为本，是企业科学发展的本质要求，人的发展和企业的发展，是一个辩证统一的关系，相互联系相互促进，有机结合和谐发展。建立一套公平、公开、公正有效的员工绩效考核体系，就能够保证员工所有的赏罚有理有据，所有的培养进修、晋升、降职有法可依，这样才能最大限度保证整个认识绩效体系的公平性，使员工自觉提高工作的积极性，从而提升

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员工满意度，这就是企业以人为本的具体体现。

4.2职能设计与工作分析 4.2.1职能设计

合理的员工绩效考核组织机构设置及明确的职责分工是工程公司员工绩效考核体系良好运行的总要保障。在绩效考核体系中有制度的设立者改进者、有绩效考核指标的制定者、考评组织者、考核者、被考核者、考评监督者等众多角色，为了考核工作有序有效的运行，就必须设置考评组织机构，并对涉及的各个角色定位，明确规定其工作职责、工作范围、工作能力和效力等，只有这样，才能保证各伺其职，各尽其责，不会相互推卸责任。根据工程公司的实际情况，需进一步完善员工绩效考核实施的组织机构及相关工作职能，组织机构要有权威性和代表性，员工绩效考核工作由人力资源部牵头，总经理领导，人员由公司领导、人力资源部员工绩效主管和绩效考核员、各职能部门和生产部门主管，关键岗位员工代表组成，成立绩效考核办公室，负责绩效考核指标及权重、考核标准的修订以及关键指标、重点工作、工作目标完成情况的核查工作，负责员工沟通反馈与申诉、绩效改进计划工作等。而公司高层的绩效考核一年只考核一次，采用关键指标与平衡计分卡相结合的综合评价法，由上级主管一至二名，聘请外部人力资源专家顾问一至二名，公司中层干部和员工代表组成考核小组。

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4.3员工绩效考评体系的设计 4.3.1绩效考评的定位

企业或多或少对绩效考核抱有一种功利的思想，要么期望绩效考核解决工资分配的问题，使员工的收入拉开差距，要么期望绩效能帮助企业对员工进行排名，进行企业所需要的末位淘汰，要么期望员工能感受到压力，努力工作，加强对员工的监督。

这些思想和念头都曾在企业老总的头脑中闪过，并通过人力资源部得到实施。而这种被短期利益掩盖了的绩效考核，就失去了本身的功能，或者功能不健全，无法发挥作用。就像一些黑楼盘进行野蛮施工一样，一些企业的绩效考核也被野蛮操作，比如突然宣布在某一个时间要进行绩效考核，而员工对于考核的内容、考核的标准却根本不知情;比如由人力资源部制定一些标准模糊、格式统一，与员工的工作没有什么联系的考核表格，发给直线管理者填写;比如考核结束之后，根本不与员工进行面谈反馈，就强制员工签字，以向人力资源部交差;比如，考核指标制定完成之后，就不再关心绩效考核，既不与员工沟通绩效指标的进展情况，也不对员工进行必要的辅导，甚至当员工表现好的时候，也从来得不到任何反馈信息。

这实际上都是对绩效考核的定位不准确的后果，所以，笔者以为，要想使绩效考核摆脱流于形式的尴尬，就须在操作绩效考核之前就给绩效考核一个准确的定位，并且贯穿绩效管理过程的始终。 一、绩效考评概念的定位——总结

1.对过去一个绩效周期内管理者与员工的工作进行总结

这些总结包括：制定考核指标和考核标准的时候，员工是否参与?员

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工的意见是否得到了充分的表达?双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致?在绩效周期内，管理者是否主动与员工沟通绩效问题?是否提供了必要的帮助和辅导，影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别，并被及时清除?员工是否主动与管理者沟通绩效问题，管理者提出的建设性改进意见是否得到了执行?等等。

2.对过去一个绩效周期内员工的绩效指标达成情况进行总结

在进行考核的时候，管理者不是对员工打一个分数，把表格交给人力资源部就完成任务了，其实，管理者还有比打分更重要的工作要做，那就是与员工进行一对一的绩效面谈。

绩效考核要想发挥作用，绩效面谈必须做。在绩效面谈中，管理者要将自己对员工的表现的打分情况告诉员工，并将每项内容员工的具体表现告诉员工，这当中，既有好的表现，也有差的表现，这两种表现都要反馈。 3.对绩效管理体系的运行进行总结

一个好的绩效管理体系一定是一个不断完善和提高的管理体系，一定是一个不断螺旋上升的管理体系，而要做到这一点，管理者就不能被动按照考核的体系的要求亦步亦趋，就一定要在其中发挥积极作用，对绩效管理体系的运行情况进行总结。 二、绩效考评目的的定位——改善

企业为什么要实施绩效考核?实施绩效考核会给企业带来什么收益?很多企业对这一点没有清醒的认识。很多企业认为实施绩效就是为了解决工资发放的问题，这是企业实施绩效考核目的的焦点所谓，不夸张地说，至少80%的企业都是抱着这个目的去操作绩效考核的。

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实际上，通过实施绩效考核来解决工资发放的问题，破除平均主义，这种想法本身没有错误，但是如果把实施绩效考核的目的仅仅定位于这一点，把所有的努力都指向这一点，就有问题了。

抱着这种目的，会使员工从关注绩效改善转向关注自己的口袋，关注工资卡的上的数字，那么员工就会想方设法获取高分，而不会把精力放在长远的绩效改善上。

作为操作绩效考核的人力资源部和各级直线管理者，也会只是把绩效考核当作企业实施相关人事决策的工具，而不是去关注如何通过绩效考核改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。

所以，要想使绩效考核发挥作用，还原本质，企业必须把绩效考核定位在绩效改善上

三、绩效考核作用的定位——系统

最后，用一点笔墨谈谈绩效考核作用的定位。正如前面所讲很多企业只是把绩效考核的作用定位于发放工资，这是不完整的，甚至是功利的。所以，我们必须系统地看待绩效管理的作用。

对绩效管理作用的定位有以下几个方面：1.改善员工的绩效 2.为员工培训提供信息 3.为员工的职业生涯管理提供信息 4.为员工的薪酬管理提供信息

4.3.2绩效考评的实施原则 1.公平原则

公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

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2.严格原则

考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。 3.单头考评的原则

对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 4.结果公开原则

考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。 5.结合奖惩原则

依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。 6.客观考评的原则

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