商业银行领导力实践

商业银行中主管的领导力

领导力不仅仅是组织的最高层领导才需要的，在商业银行中表现尤其如此，业务部门负责人、分支机构行长、产品经理、一线团队经理都需要这一能力来完成他们的工作。 力也不仅仅是种艺术，它必须成为众多经理人所掌握和运用的工具。明确的行动步骤和领导流程，能够帮助众多经理人迅速在他们的商业实践中运用领导力。

商业领导力是成长的需要

目前大陆的银行业已经呈现出前所未有的局面。一方面银行业的发展蓬勃繁荣，其中一个表现就是区域商业银行努力拓展地理空间，开设异地机构，设立新的分行或支行。对新机构的行长们来说，有众多的工作要完成：在新区域里选定合适的目标客户群，进行有效的推广和集中的突破；设立明确的整体与各项业务的经营目标；规划业务实施的策略和打法；推动团队做不出懈的努力去实现既定方针；激励士气，鼓舞干劲……而另一方面，所有这些要完成的工作却面临着空前的内外部压力，概括而言有三个集中表现：经营环境变化剧烈，同业以及非同业竞争几近肉搏，内部资源严重不足。

如何能够跨越业态的艰难去实现成长的雄心和前述的任务呢？商业领导力是答案之一，这些都需要强有力的商业领导力来支撑。简而言之，商业领导力就是一名经理人带领团队达到商业目标的能力，这种能力决定了一名分/支行长能够领导的团队的大小，决定了能开创的事业的规模、决定了业务的品质、决定了团队成员的战斗力。

商业领导力是经历不断碰撞后寻找到的、能够为业务成长提供支撑的、不多的有效努力之一。 高质量地完成规定动作

一谈起领导，人们往往想起的是领袖们的非凡之举，比如政治家、军事将领、宗教领袖、社会活动家，还是企业家或经理人……他们的那些非凡之举被概括为“领导艺术”，广为传颂，备受赞誉。艺术有这样的特点，特别在意与众不同，特别需要唯一性。比如蒙娜丽莎，你来它个一千份，那是印刷品，谁印的都不行。别说印刷一千份不行，就算你花上三个月照样画一份也不行，说好听的叫临摹，说清楚了就是赝品。

对领导力不能只见高深不见浅显、只见精彩不见平实、只见激情不见冷静，特别是在商业环境下，除了著名企业家外，更多的是“非著名”人士在带领着团队和他的下属为业务成果、为企业成长而战。领导力对他们来说同样重要，他们的表现也同样精彩。所以，领导力不应该仅仅是非凡领袖们的艺术。必须对领导力非艺术的部分给予充分的重视，这一部分具有普遍适用性，可以验证、可以复制，更重要的是决不因为你是“非著名”的阿三阿四就歧视你。

商业领导力实践中既需要科学也需要艺术，科学是基础，艺术在领悟。商业银行的组织规模要求其中的众多经理人具有运用领导力带领团队的实践能力，沿着领导力科学性的角度，更容易达到组织开发领导力的期望。规范的流程、标准和工具是商业领导力上升到艺术的开端，熟练运用领导流程、高质量地完成领导力的规定动作，是有效提升经理人职业水准的必由之路。 读中学的时候有一次在武警军营中待了一天，无聊之极的我大半天都在看一队战士练一种简单之极的无聊拳法，就那么几下。心中那种强烈的失望至今印象深刻——就凭这也能格斗？许久的后来经明白人拆解才知道，武警战士练习的是扑伏拳，确实就那么几个规定动作，简单但有效。再后来发现，还有比扑伏拳更简单但同样也威力巨大的，如程咬金的三板斧、中国乒乓球队的前三板……

同样，从事经营的经理人并非时刻在随心所欲，更多时候是在按规范做事、在完成规定动作。卖油翁的名言确有道理“无他，但手熟尔”，规定动作同样威力无穷。

商业银行领导力的实践流程

正如驾驶汽车，车不一样、路不一样、英国和中国的规则也不一样，但车的开法基本差不多。就商业银行中众多经理人来说，他们每个人带领的团队不同、负责的业务内容不同、所处的内外部环境也不同，但如何有效地实施领导却有可遵循的共同流程。比如，带领一个团队，不论其规模是大是小，都要下一步下一步地展开行动：

首先为分/支行或业务建立使命，让每个人都了解我们这个团队存在的意义与所做工作的价值。兴业银行一位负责信贷审核的经理这样谈到他的团队的使命：“我们是银行资产投放的过滤器”棗团队工作的意义和价值跃然纸上，它激发了每个成员的工作热情。人没有办法为不知道为什么的事进行持久地努力，所以使命是领导力的基石；

其次创建工作的准则，使得团队及成员在为使命而战的过程中有所遵循。没有规矩不成方圆，团队一定要有判断是非、轻重的标准，尤其是根本性的标准，比如企业的价值观；

第三确定目标，描绘未来前进的方向。能够引发团队切实行动的是清晰的目标，它确定了事业成长的里程碑。在此基础上，为团队描绘未来的美好愿景，展现出目标实现后的动人图画，激发团队行动的愿望；

第四为目标和愿景做行动的规划和安排。取得经营成果和业绩，有许多工作要做，必须耐心细致地进行扎实有效的规划和计划，这是开展各项工作的直接依据。事业的成功仅仅靠激情是远远不够的；

第五经理人通过有效的领导活动，推动团队将前面的规划赴诸行动，而不是让计划只是停留在纸上。这中间作为领导者有众多工作要做，个人的领导技巧或领导艺术有很大的发挥的空间，但目的只有一个，就是领导团队不断取得期望的成果，向目标迈进；

最后不断回顾和改进前述这一过程，进行持续的优化，使得团队的执行力和经理人自己的领导力不断提升，为下一个任务奠定更好基础。只有不断地改进才能带来进步，领导流程的威力发挥缺少不了这一步。

领导力实践流程的价值就在于，让领导力从科学对艺术的20：80，转变为80：20。 商业银行的经营任务赋予了经理人“领导者”的角色，要扮演好这一者角色要求经理人不能完全按自己的本色去行为，而是首先要完成领导力的规定动作。就个人而言，这是经理人职业性的体现；就银行整体而言，则是迅速培养、复制领导力的途径。不仅仅是银行，对于其他金融机构比如证券公司，也是同样的局面和解决思路。

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