集团化建筑施工企业管控模式的研究 - 图文

集团化建筑施工企业管控模式的研究

撰写人：Lumine 日 期：2011.9.21

摘要

本研究通过对国内集团化建筑施工企业的整体组织架构、集团公司总部结

构、资源整合方式及集团总部定位和功能的分析，总结出不同企业针对其不同的发展阶段，所对应的集团管控模式。通过对国有集团化建筑施工企业，中铁、中铁建、中国水利水电、中建的研究，总结国营建筑施工企业的管控模式。

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目录

§1 中国中铁股份有限公司-----------------------------------------------------3

1.1 企业简介------------------------------------------------------------3 1.2 组织架构------------------------------------------------------------5 1.3 发展路径------------------------------------------------------------7 1.4 集团管控模式-------------------------------------------------------8

§2 中国铁建股份有限公司-----------------------------------------------------11

2.1 企业简介-------------------------------------------------------------11 2.2 组织架构------------------------------------------------------------13 2.3 发展路径------------------------------------------------------------15 2.4 集团管控模式-------------------------------------------------------16

§3 中国水利水电建设股份有限公司------------------------------------------17

3.1企业简介-------------------------------------------------------------17 3.2组织架构------------------------------------------------------------19 3.3发展路径------------------------------------------------------------21 3.4集团管控模式-------------------------------------------------------23

§4 中国建筑股份有限公司----------------------------------------------------24

3.1企业简介------------------------------------------------------------24 3.2组织架构------------------------------------------------------------27 3.3发展路径------------------------------------------------------------29 3.4集团管控模式-------------------------------------------------------31 总结-------------------------------------------------------------------------------33

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§1 中国中铁股份有限公司

1.1企业简介

中国中铁股份有限公司（以下简称“中铁”。）成立于2007年9月12日，是由中国铁路工程总公司以整体重组、独家发起的方式设立的股份有限公司。中国铁路工程总公司的前身是1950年3月成立的铁道部工程总局和设计总局，后变更为铁道部基本建设总局。1989年7月，铁道部撤销基本建设总局，组建中国铁路工程总公司。2000年9月，中国铁路工程总公司与铁道部“脱钩”，整体移交中央大型企业工作委员会管理。国务院国资委成立后，中国铁路工程总公司自2003年4月开始归属国务院国资委管理。2006年11月，成为国资委首批国有独资企业董事会试点企业。

2007年1月，根据党中央、国务院关于进一步深化国有企业改革的精神，按照国务院国资委加快推进国有大型企业股份制改革、支持具备条件的企业实现整体上市的要求，中国铁路工程总公司开始推进企业整体重组并境内外上市的工作。经国务院同意，国务院国资委批准，中国中铁股份有限公司于2007年9月12日召开了创立大会，并办理完成了工商登记注册手续，中国中铁股份有限公司最终正式创立挂牌。

业务领域：中铁业务覆盖勘察设计、施工安装、工业制造、房地产开发、资源矿产、金融投资等多个领域，总资产3118亿元，净资产663.6亿元，是全球第二大建筑工程承包商，连续七年进入世界企业500强，2010年排名第137位。目前，中铁在中国企业500强中排名9位，在中央企业排名第6位。 经验与成就：成立60年来，中铁先后修建了64327 公里的铁路，占全国

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铁路总里程的三分之二以上；建成电气化铁路接触网35844 公里，占全国电气化铁路的95% ；参与建设的公路超过11065 公里，其中高速公路超过5834 公里，约占全国高速公路总里程的十分之一；参与建设了全国五分之三的城市轨道工程；修建了武汉长江大桥、南京长江大桥、东海大桥、杭州湾跨海特大桥等9000 多座大桥，总长达5675 公里；建成秦岭隧道、太行山隧道、厦门翔安海底隧道、武汉长江隧道等长大隧道，共计4707 公里。公司建设者八次远征南极，承担了我国中山站、长城站、昆仑站建设和维护任务。公司还先后参加了国内外4000 余项公路、机场、码头、水电、地铁、高层建筑、市政等大型工程的设计与施工，经营范围覆盖到土木建筑的各个领域，工程项目遍布全国各省市自治区和全球60 多个国家和地区。同时，中国中铁还被中央和国家有关部委授予全国最佳诚信企业、全国学习型组织标兵单位、全国西部大开发突出贡献集体、全国抗震救灾先进集体、全国农民工工作先进集体、全国体育工作先进单位等称号，荣获全国五一劳动奖状。

人才概况和发展介绍：目前，公司现拥有46家二级公司，其中特大型施工企业16家，大型特大型勘察设计咨询企业6家，大型工业制造和科研开发企业3家，以及多家国际业务、房地产开发、矿产资源开发、投资建设管理、信托投资公司。现有职工28万余人，拥有高级专业技术职务人员11974 人，其中教授级高工694 人、高级工程师8381 人。拥有高层次技术专家700 多人，其中中国工程院院士4 名、国家级突出贡献专家6名、国家勘测设计大师6 名、享受国务院政府特殊津贴专家人员278 名、省部级和公司级专家109 名、公司青年科技拔尖人才360 名。先后有58 人获得詹天佑大奖、34 人获得茅以升奖。 企业精神：勇于跨越，追求卓越。

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企业经营理念：诚信经营，客户至上，回报股东，服务社会。 1.2组织架构

中铁和其他大型国企一样，都承担着保障国计民生建设项目的重任。自创立之初至今60年的时间里，中铁一直承担着国内铁路、城市轨道及相关基础设施的建设工作。由于其所处行业关系到国计民生，所以其发展一直处于相对垄断地位，行业间竞争压力较小。但是，随着市场的开放和国民经济的发展，其原有的机制已经很大的制约了其进一步的发展。在国家推进国有企业改制的推动下，一大批国有企业通过改制焕发了新的生命，在市场竞争中占据了主动。中铁要进一步发展，走出国门，变为世界级的企业，就要进行现代化的改革。2007年，中国铁路工程总公司以整体改组，独家发起的方式进行改革，并在上海、香港两地上市，揭开了其发展的新纪元。

图1-1 中国中铁总部组织结构图

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图1-2 中国中铁二级单位组织结构图

改组后的中铁形成了一个包含众多子公司的大的产业集团。在完成了对原中铁工的下属企业，如中铁二局的股权收购后，于2007年实现了整体上市。改组加强了中铁对下辖企业的股权管控力度，在完善产业结构的同时也加强了企业的多元化建设。在加强优势基建产业的同时，发展投融资项目，成立各投资公司，实现基建项目从投资到建设，再到后期管理的一条龙建设服务形式。为实现公司国际化战略的目标应运而生的中铁国际和中铁工程，在近年来也在为中铁不断地

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开拓着海外市场。中铁总体上实行事业部加子公司的组织模式，这也是现在很多的国有建筑施工企业的组织模式。一般的，像中铁这样的大型国有建设施工企业，其部分子公司的规模也相当大，其组织层级也较多，普遍实行独立法人治理结构。因此，总部如何对子公司加强控制，统一发展目标，就显的尤为紧迫。

1.3发展路径

由于行业壁垒和国家政策导向的缘故，中铁在很长一段时期内，在铁路建设行业处于相对垄断地位。中铁的发展和国民经济的进步密不可分。随着中国经济的发展，中国基础设施建设加强的要求也变得越来越迫切。而原本的国有体制在现今的市场经济模式下，已经制约了中铁的进一步发展。单纯的铁路建设已经不足以让中铁进一步的发展，也不符合国家对基础设施建设全面发展的要求。未来的中铁必然是多元化的中铁，国际化的中铁。中国基础设施建设要想加强，就必须让基础设施建设的企业进一步更强，而要让这些企业更强，就要让其进入市场竞争，发展多元化的经营体系，增强国际竞争力。就是在这样的背景之下，中铁在2007年进行整组改制，正式以现代企业的形象加入到市场竞争的行列中来。

中铁在保持自身核心建设项目的优势前提下，整合上下游资源，把业务领域扩展到整个产业链。基于其多年的基建项目实施经验和强大资本后盾，以及优秀的人才团队，中铁以“主业突出、相关多元、‘上中下’游协调发展“的理念，形成了基建建设、勘察设计与咨询服务、工程设备和零件制造、房地产开发、基建上游投资运营、矿产资源开发、物资贸易等业务的多元化发展模式。相关多元的整合方式，更好的利用了中铁本身的资源优势，同时补足其产业链中的短板，增加公司抗风险能力和盈利能力。“上中下”游协调发展的模式，也更加有利于其进行海外拓展。中铁的业务定位是全球市场，这就更加的需要对产业链的整合，这样才

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能在对外服务中，提供更好的，相配套的服务。为企业赢得海外市场提供保证。 1.4 集团管控模式

建筑企业在规模迅速发展的同时，其业务结构也在发生深刻变化，不少建筑企业开始进行产业延伸。在规模不断扩大的同时，企业的管理方式承受着迅速变化的压力。企业规模的扩大必然对企业管理体系的规范性、系统性提出新的要求。于是，集团管理模式的研究和实践，成为大型企业发展中无法逾越的管理难题。毫无疑问，集团管理体系的建设是大型企业集团发展的发动机，集团需要建立规范的、系统的管理体系来推动业务的发展，同时需要通过管理体系的建设来发挥企业内部的协同效应，实现资源共享，并有效控制企业潜在的风险。

集团管控的三种模式： （1）

财务管理型：是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。

（2）

战略管理型：是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。

（3）

操作管理型：是指通过总部的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整

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体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。

这三种管控模式中财务管理型集权程度最低，中间是战略管理型，集权度最高的是操作管理型。针对不同的企业有不同的管控方式，往往以一种管控模式为主题，配合其他两种或一种管控模式才能对一个企业进行全面的合理管控。

除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式： 战略操作型和战略财务型。它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。

整体改组的中铁虽然在形式上达到了市场化企业的要求，对公司的整体架构进行了梳理，但由于其本身机构的庞大，加上原有国有体制的长时间把控带来的弊病，其总部对子公司的管控方面还有很多的不足，母子公司间的权、责、利还没有很明确。一方面，是由于公司内部对公司本身的发展还没有一个清晰地认识；另一方面，是由于公司长期国有体制的制约，各子公司之间没有很好的协作机制，导致总体发展目标不明确。这些问题本质上都是由于母子公司的定位不明确引起的。

中铁也存在这样的问题，下面我们就从其母子公司的结构关系入手，通过分析其母子公司关联程度、总部资源整合方式，来判断企业母子公司的定位和其集团中存在的管控方式。

（1）资源整合方式

中铁虽然改制时间不长，但是其历史沿革较久，大量基建工程的成功经历，

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在为其积累大量的优秀人才的同时也为其不管在业内还是在业外都赢得了相当的口碑。中铁作为国有基建企业，国家政策扶持力度较大，长期的发展过程中积累了大量的优质资本。总部对整个企业的资源整合建立在品牌的基础上，依托现有资源进行金融投资，促进其核心领域发展的同时增强其他相关领域更好更快的发展。

（2）总部的定位和功能

总部功能：中铁总部是中铁的发展核心，是为企业提供战略决策，对企业资源进行合理的调配，对项目的运行进行合理的监督和管理。其集中职能表现在对子公司的业务提供相应的资金支持或专业化服务。

中铁总部其本身业务实施能力不强，组织结构中也没有这方面的设置，所以其总部定位应为集团业务型。以拓展发展集团业务为主，配合金融投资，实现企业整体的全面发展。

（3）总部组织结构及对分公司的管控模式

参照图1-1，中铁的总部由一些基本的职能部门组成的，其直属分公司像上海分公司，设计咨询分公司等这样的一些服务型公司为主，自主生产能力不强。其更多的作用是对整个公司的发展战略、人力资源、投资开发等提供一定的指导和支持。其各子公司中负责基础建设的中铁一局到十局等子公司，负责勘察设计与咨询服务的中铁工程设计咨询集团等子公司，负责工程设计和零部件制造的中铁山桥集团等子公司，都是成立时间较早，本身具有独立经营能力的独立法人机构。这些子公司本身规模较大，其经营和管理机构健全，也有自己的业务拓展渠道，总部对其经营层面的管控模式不宜过多。但需要在资源配置，战略导向上给予一定的支持，以配合总公司的总体发展目标，其管控模式为战略管控。

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中铁置业是中铁的房地产项目公司，由于房地产项目一般涉及到大量的资源整合，其动用的资源较多，总部对其是操作管理型的管控模式。这样集权型的管控模式，有利于调动中铁各方面的资源，更好的为房地产项目服务，获得更大的盈利空间。但是由于其房地产业务没有放置在公司总部层面上，所以对资源的整体利用还有待加强。

资源开发并不是企业的主要核心产业，属于非相关类产业，其管控模式是战略管理型管控模式，而且是较松的战略财务型管控模式。金融投资和海外开发，都是涉及到公司业务的开拓和维护，需要总部统一开发与支配，其管控模式是操作管理型管控模式。

根据以上的分析，中铁整体管控模式是战略管理型。其中，穿插了总部对具体子公司由于其深入运营层面程度不同而对应的操作管理模式和战略管理模式。

§2 中国铁建股份有限公司

2.1 企业简介

前身是铁道兵的中国铁建股份有限公司（中文简称中国铁建，英文简称 CRCC ），由中国铁道建筑总公司独家发起设立，于 2007 年 11 月 5 日 在北京成立，为国务院国有资产监督管理委员会管理的特大型建筑企业。 2008 年 3 月 10 日 、 13 日分别在上海和香港上市（A股代码601186、H股代码1186），公司注册资本80亿元。

中国铁建是中国乃至全球最具实力、最具规模的特大型综合建设集团之一，

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2010年《财富》“世界 500 强企业”排名第 133 位，“全球 225 家最大承包商”排名第 1位，“中国企业 500 强”排名第 8位，是中国最大的工程承包商，也是中国最大的海外工程承包商。 2009年底，企业总资产 2829.9亿元，净资产 540.8亿元，全年新签合同总额为 6013亿元，其中海外新签合同额 597 亿元，营业收入 3555 亿元，实现利税总额 208亿元。

业务领域：公司业务涵盖工程承包、勘察设计咨询、工业制造、房地产开发、物流与物资贸易及资本运营，已经从以施工承包为主发展成为具有科研、规划、勘察、设计、施工、监理、维护、运营和投融资的完善的行业产业链，具备了为业主提供一站式综合服务的能力。并在高原铁路、高速铁路、高速公路、桥梁、隧道和城市轨道交通工程设计及建设领域确立了行业领导地位。自上世纪八十年代以来，在工程承包、勘察设计咨询等领域获得了 363 项国家级奖项。其中，国家科技进步奖 55 项，国家勘察设计“四优”奖 74 项，詹天佑土木工程大奖 39 项，国家优质工程奖 124 项，中国建筑工程鲁班奖 71 项。

公司经营范围遍及除台湾以外的全国 31 个省（市）、自治区、香港、澳门特别行政区以及世界 60 多个国家和地区。公司专业团队强大，拥有 1 名工程院院士、 5 名国家勘察设计大师和 191 名享受国务院特殊津贴的专家。

核心价值观：60 年来，公司秉承铁道兵令行禁止、勇于创新、一往无前的优良传统和工作作风。形成了以“诚信、创新永恒，精品、人品同在”为核心价值观的卓越文化，企业具有强大的凝聚力、执行力和战斗力。在董事长、党委书记孟凤朝和总裁赵广发的带领下，中国铁建正向“中国建筑业的领军者，全球最具竞争力的大型建设集团”的目标迈进。

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发展目标：以工程承包为主，完善产业链条，优化创效结构，加强勘察设计及咨询、工业制造、房地产开发、物流和矿产资源开发，通过实现产业运作与资本运作一体化，施工与勘察设计一体化，国内与国际经营一体化，发展成为经营集约化、管理科学化、资金雄厚、人才荟萃、设备精良、技术先进、主业突出、多种业务板块有机结合的跨地区、跨行业、跨国经营的具有强大国际竞争力的现代企业集团。 2.2 组织架构

中铁建脱胎于早期的铁道兵，和中铁一样，都是从国资委独立出来的大型国有企业，都是在2007年完成整体改组，由原总公司独立发起的企业。中铁建也是以铁路和城市轨道建设为最初的发展模式，进而拓展到产业链的其他领域。其组织架构如下图：

图2-1 中铁建总部组织结构图

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图2-2 中铁建二级单位组织结构图

由于历史渊源相近，中铁建和中建在组织结构上有一定的相似之处。其总体的组织模式都是事业部加子公司的形式，不同的是总部的战略与投资委员会等不是建立在董事会之中的，而是建立在董事会之下，这样使得战略与投资委员会等部门更加的独立。总部的各个事业部按照职能进行分类，负责公司的整体战略的制定和工程项目的支持。各子公司分为基建项目子公司，如中铁十一局到二十五

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局；专业公司，如中铁建电气化局等；房地产公司；勘察设计咨询机构；海外分公司；工程设备制造公司。其总部的各个事业部都是以辅助职能为主，不具备独立的生产职能，对项目运作的把控除了房地产项目外一般由各子公司自行把握。总部对其只起一定的监督和支持作用。 2.3 发展路径

中铁建前身是铁道兵，组建于1948年7月，专注于基础设施建设，拥有辉煌的历史及丰富的专业经验。背负着铁道兵光荣传统的中铁建，其核心竞争力自然体现在铁路建设中。中铁建参加了国内几乎所有大型铁路建设项目。随着企业的发展，中铁建逐渐向铁路建设的上下游和相关业务领域的拓展，逐渐形成了涵盖工程总承包、勘察设计咨询、房地产开发、物流与物资贸易及资本运营等业务范围，已经从施工总承包为主发展成为具有科研、规划、勘察、设计、施工、监理、维护、运营和投融资的完善的行业产业链，具备了唯业主提供一站是综合服务的能力。除此以外，中铁建还是高原铁路、高速铁路、高速公路、桥梁、隧道和城市轨道交通工程设计及建设等领域确定了行业领导地位。

中铁建在国内市场建立领先地位的同时，通过政府援建项目等方式大力拓展海外市场，寻求利润的高增长点。中铁建在巩固发展工程承包和核心主营业务的同时，大力培育海外经营、房地产开发、设计与工程咨询、装备制造、资本运营和物流贸易等六大创收板块，形成新的经济增长点和利润增长点。2002年以来，中国铁建对资本经营进行尝试，采取以BT、BOT、BOO、PPP为主要模式的资本经营，以投资带动工程承包，为公司创造稳定的现金流和较高的收益。在巩固公司在我国建筑业领军地位的同时，努力把公司发展成为全球最具竞争力的大型建设集团。

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2.4 集团管控模式

（1）资源整合方式

中铁建与中建有一些相似之处，但也有其发展的不同方式。中铁建最初是以铁路建设者的身份参与中国基础设施建设的。在其发展的过程中通过其品牌的影响和对投资的良好把控，业务领域逐渐延伸至道路桥梁，并在其中迅速的形成自身的竞争优势，在这些领域内已形成了工程总承包的一站式服务体系，其发展中队资源的整合和有效利用是很值得借鉴的。通过中铁建自身的品牌效应和资源，中铁建采取以BT、BOT、BOO、PPP为主要模式的资本经营，以投资带动工程承包，完善工程承包中资本和建设的结合，获取更大的利润空间。

（2）总部的定位和功能

中铁建总部并没有具体的生产能力，主要依靠其子公司进行生产施工和运作。总部在其中，依靠其品牌效应，整合各方资源，协助子公司的发展。同时，为公司的发展制定明确的战略目标，并通过战略、操作、财务管控模式相互协调的方式达到良好的管控效果。

中铁建总部的定位：中铁建总部是中铁建的战略规划中心，资源整合调配中心，项目管理中心、信息发展中心。中铁建总部更多的起着制定战略，有效整合资源的角色。在中铁建发展的过程中，其良好的战略指向性和资源的利用能力为企业的发展提供了基础。

但是中铁建在沙特轻轨建设亏损，也暴露出其发展中存在的一些问题。如何更好地加强项目管理和子分公司之间的业务协调，对中铁建来说，还是需要好好总结。

（3）总部组织结构及对分公司的管控模式

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中铁建的管控模式在总体上属于战略型的集团管控模式，其下属的基础建设子公司，如中铁十一局到二十五局等，都是成立时间较早，有自己单独的法人治理体系和市场运作模式，总部对其运营部分涉入较少，更多的时候是起着资源调配的角色，对其管控以战略管控为主。中铁建以拓展海外建设项目为自己以后的利润增长点，对涉及到海外扩张的子公司如中国土木工程有限公司，要加强管控力度。但由于中土成立时间较早，是第一批经国务院批准参与国际竞争的私家外资公司之一，在2003年为发展需要，并入中铁建。对其管控方式现在还处于过渡阶段的战略操作型管控模式。

中铁建将其房地产业务划归到总部层面总体操作，采用操作型管控模式，对整个公司的资源更能有效利用，助力房地产业的资源整合和快速发展，取得了较好的成绩。勘察设计、物流物资，资本运营都是中铁建未来利益的增长点，成立时间也较短，但是由于其操作型的管控方式，其发展收到了良好的效果。

§3 中国水利水电建设股份有限公司

3.1企业简介

中国水利水电建设股份有限公司于2009年11月27日宣告创立，公司董事会由8人组成，范集湘任董事长。其中，独立董事5名，职工代表董事1名。股份有限公司的成立，是中国水利水电集团由传统国有企业向公众和国际化的现代企业转变的重大转折点，它标志着这家国有大型企业整体重组改制工作的顺利完成，在企业发展历程中具有里程碑意义。

中国水利水电建设股份有限公司（Sinohydro Group Ltd.）是中央管理的中

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国水利水电建设集团公司整体改制并控股创立的股份公司，是跨国经营的综合性大型企业，是中国规模最大、科技水平领先、最具实力、行业品牌影响力最强的水利水电建设企业。具有国家施工总承包特级企业资质、对外工程承包经营权、进出口贸易权、AAA级信用等级。

企业规模：中国水利水电建设集团公司和中国水电工程顾问集团公司在北京共同发起创立中国水利水电建设股份有限公司，公司总股本66亿元，分别占99%和1%。其中，中国水利水电建设集团公司以工程承包业务、电力投资与运营业务、房地产开发业务、设备制造与租赁业务及其他经营性业务等主业资产作为出资，中国水电工程顾问集团公司以现金出资。

截至2009年底, 中国水利水电建设股份有限公司总资产达955.56亿元，在中国各大区域设有18个全资子公司，9个控股公司，1个参股公司，在世界47个国家设有驻外机构。

主营业务：公司主要从事国内外水利水电建设工程的总承包和相关的勘测设计、施工、咨询、监理等配套服务，以及机电设备、工程机械的制造、安装、贸易业务，电力、公路、铁路、港口与航道、机场和房屋建筑、市政公用、城市轨道等方面的工程设计、施工、咨询和监理业务；投融资业务;房地产开发经营业务；进出口贸易业务等。 目前，公司建筑总承包业务已形成国内水电、国内非水电、国际业务“三足鼎立”的格局，已由水利水电施工企业初步发展成为集工程承包，水电、风电等能源投资开发，国际经营及房地产开发协调发展的综合型大型跨国企业。

公司愿景：以科学发展观为指导，中国水利水电建设股份有限公司确立了全面建设“行业领先，管理一流，品牌影响力明显，具有持续成长性和较强国际竞

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争力的质量效益型跨国企业”的发展目标，目前，公司已进入改革发展的新阶段，正在向科学、可持续发展而奋斗。 3.2 组织架构

图3-1 中国水利水电建设股份有限公司组织架构图

中国水利水电的前身也是国家的大型基建项目企业，与其名称一样，其核心的竞争力体现在水利水电方面的科研实力和业务施工实力。在新的经济形势下，中国水利水电探索新的发展模式，以水利水电基础建设项目为核心的基础上，进行产业延伸，形成国内水电、国内非水电、国际业务“三足鼎立”的格局，已由水利水电施工企业初步发展成为集工程承包，水电、风电等能源投资开发，国际经

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营及房地产开发协调发展的综合型大型跨国企业。中国水利水电通过整合集团内的优势资源和力量，打造了适应结构调整优化的组织结构和业务结构，组建了专业化公司和投资性公司，打造了非水电工程承包、国际业务和投资业务专业化队伍。构建了4个事业部和3个国际业务区域总部及海西区域总部。调整明确了子公司主业结构。加强了两级总部建设，总部的管理和管控能力有较大提高。开展了内部管理体制改革工作，理顺了子企业内部各级次之间的管理关系，在经营规模不断扩大的情况下，公司总体的管理级次基本控制在三级以内。相比中铁和中铁建庞大的组织体系，中国水利水电在管理层级上有着明显的优势。管理跨距的缩小，也有利于其优势资源的及时调度和整合。

图3-2 中国水利水电建设股份有限公司企业资产结构图

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图3-3 中国水利水电建设股份有限公司投资结构图

中国水利水电主要的企业资产集中在建筑业和投资类板块，在保证其建筑板块核心地位的同时，加强金融投资的建设，以投资带动企业水利水电业务的进一步加强和非水电业务板块的发展。金融投资和建筑业板块的良好互补和资源整合，可以更好地发展中国水利水电的业务优势和资产优势，为水利水电立足国内，发展海外事业的战略目标提供良好的战略支持。

中国水利水电投资方向也是根据其总体战略目标进行匹配的。投资的目的在于发展企业的各个相关事业板块，中国水利水电的“以水利水电建设领域向非水利水电建设领域延伸，以工程施工建设为基础向上下游延伸，立足国内市场向国外市场延伸”的三个业务延伸目标，使得其以后的发展必然形成多元化的建筑施工企业。投资的重点也往这些相关领域进行倾斜。 3.3 发展路径

中国水利水电是中国水利水电建设项目的第一品牌，也是国际上水利水电建设的第一品牌。在中央的长期支持下，中国水利水电依托其强大的科研实力和建筑施工实力，有效的整合自身资源，在水利水电领域形成了自身的良好发展模式。

中国水利水电坚持以科学发展观统揽全局，创新发展模式，提高发展质量，

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增强国际化经营能力，提高经济效益和运营效率，逐步发展投融资、设计、工程总承包和工程项目管理能力，实现企业安全、稳健、科学、和谐发展。并以水利水电工程建设为核心，打造“中国水电”第一品牌；通过以水利水电建设领域向非水利水电建设领域延伸，以工程施工建设为基础向上下游延伸，立足国内市场向国外市场延伸实现三个延伸，形成具有持续成长性的相关多元化的合理的业务组合；转变经济增长方式，实施战略重组，优先发展国际业务；加大路桥、港航和疏浚、房地产等非水电市场开拓力度；理性稳健加强电力和房地产等投资与经营，推进科技兴企，实施全面风险管理。

中国水利水电建设股份有限公司积极推进国际化战略，是中国水电产业“走出去”的排头兵和中国企业“走出去”的重要力量，先后在亚、非、欧、美的50多个国家和地区进行了工程承包建设和经济技术合作，拥有全球50%的水利水电建设市场份额。2009年，在中国对外承包工程企业中以营业额位列第4位，在全球最大225家承包商中排名第31位，“中国水电”已成为国际上水利水电建设的第一品牌和行业代表。

中国水利水电建设股份有限公司在从事工程建设的同时，积极稳健地开展融投资业务，投资建设了水电、风电、煤电等一批优质能源项目和房地产开发项目、BOT高速公路项目。截至2009年底，公司投资控股及参股在建电力项目总装机容量约918万千瓦，其中权益装机659万千瓦。路桥项目开发投资总额约166亿元,开发总里程175公里。房地产业投资在建项目7个，规划建筑面积近160万平方米，投资总规模80余亿元。

中国水利水电正在通过延伸和拓展业务结构，使中国水利水电逐渐成为一个多元化发展的企业，提高企业的持续盈利能力，增加企业国际竞争实力，把中国

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水利水电打造成为世界一流的国际性企业。 3.4 管控模式

中国水利水电与中铁、中铁建有一定的相似之处，但也有着自身的特色。中国水利水电的核心优势是水利水电工程项目，其发展是“大土木”发展模式，从传统的水电施工向基建项目拓展。

（1）资源整合方式

中国水利水电依托其水利水电建设项目上的优势，不断向非水利水电业务拓展，打造多元化的经营模式。通过成立投资公司，更好的利用公司资源，形成金融投资和建筑施工相辅相成，共同促进的发展模式。以金融投资带动基建项目的发展，用基建项目发展的所得进行更好的，优质的投资。

（2）总部的定位与功能

中国水利水电总部机构设置全面，既有常规的职能部门，也有基础设施建设等事业部门。将基础设施建设等项目放在总部层面，将能够更好的整合公司公司资源进行发展。

总部的功能：中国水利水电总部承担着公司总体战略的制定任务，是公司业务发展的核心部门，在整合中国水利水电下属子公司资源的同时，进行资源共享和信息共享。

总部的定位：中水电总部是业务拓展型的管理机构，在公司总体层面上进行金融投资业务的开展，作为企业发展的有效动力。中水电总部承担着把中水电建设成为世界级的建筑施工企业的重任。

（3）总部组织结构及对分公司的管控模式

中国水利水电是典型的事业部制的管理模式，下辖18个全资子公司，9个

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控股公司，1个参股公司，在世界47个国家设有驻外机构。其全资子公司具有独立的法人管理结构，可以独立的生产，与中铁和中铁建一样，总部对其具体运营方面干涉较少，主要在战略规划和资源调配上给予一定的指导和支持。其房地产、投资、基础设施建设、铁路、海外事业是公司在总部层面优先发展的事业，这些也是其需要集中优势资源发展的板块，需要集权管理，对其管理实行操作型管控模式。中国水利水电管理层级相对较少。总部通过合理的控制，保证了其管理体系的相对精简，但是在各个分公司内部，也存在着由于管理层级过多或设置不合理出现的一些管理问题。这也正是中国水利水电需要加强建设的方面。

§4 中国建筑股份有限公司

4.1 企业简介

中国建筑股份有限公司成立于2007年11月，由中国建筑工程总公司（以下简称“中建总公司”）联合中国石油天然气集团公司、宝钢集团有限公司、中国中化集团公司等4家世界500强企业共同发起成立，并承袭了中建总公司的全部优良资产和企业文化。2009年7月29日，中建股份在上海证券交易所成功上市，上市公司简称“中国建筑”，股票代码601668，上市发行获得巨大成功，募集资金超过500亿元人民币。

中建总公司正式组建于1982年，其前身为原国家建工总局，是为数不多的不占有大量的国家投资，不占有国家的自然资源和经营专利，以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业。多年来，在中央直接管理下，在上级机关的正确领导和社会各界的热情帮助之下，中建总公

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司忠诚实践邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观，立足于国内外两个市场，敢于竞争，善于创新，逐渐发展壮大成为中国最大的建筑房地产综合企业集团和中国最大的房屋建筑承包商，是发展中国家和地区最大的跨国建筑公司以及全球最大的住宅工程建造商，长期位居中国国际工程承包业务首位，从1984年起连年跻身于世界225家最大承包商行列。

中国建筑是中国专业化经营历史最久、市场化经营最早、一体化程度最高的建筑房地产企业集团之一，拥有从产品技术研发、勘察设计、工程承包、地产开发、设备制造、物业管理等完整的建筑产品产业链条，是中国建筑业唯一拥有房建、市政、公路三类特级总承包资质的企业。中国建筑以承建“高、大、精、尖、新”工程著称于世，承建了大量中国及其他国家或地区的地标性建筑，“中国建筑，服务跨越五洲；过程精品，质量重于泰山；绿色建造，环境和谐为本；生命至上，安全运营第一”的经营理念和品牌形象在国内外市场赢得广泛赞誉。

中国建筑始终以科学管理和科技进步作为企业发展的两个重要推动，截至2010年，共获得国家科技进步及发明奖53项，获得詹天佑土木工程大奖23项，获得各类省部级科技奖700余项，拥有国家级工法100余项；拥有各类专利等知识产权600余项。荣获中国建筑业最高奖项——鲁班奖150项，全国优质工程奖133项，获奖数居全国同行业之首。

中国建筑始终在国内、国外两大市场开拓，经营区域分布于全球二十多个国家和地区，在国内除台湾省外均有经营业务开展。中国建筑主营业务包括房屋建筑工程、国际工程承包、房地产开发与投资、基础设施建设与投资以及设计勘察五大领域，都居于行业领先地位：

在房屋建筑工程领域，中国建筑定位于高端市场，坚持“大业主、大市

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场、大项目”，以及“低成本竞争、高品质管理”的市场营销策略，通过不断挖掘自身潜力，严格控制产品制造成本和工程质量，追求客户满意度等一系列措施，向全国、以至全球业主提供国际标准的工程质量和完善服务。在公共建筑、办公、机场、酒店、科教、体育、人居、医疗、使馆、工业、国防军事等诸多领域完成了众多经典工程。

在国际工程承包领域，中国建筑是中国最大、也是最早从事国际工程的承包商。近30年来累计签订国际工程承包合同额400多亿美元，完成营业额超过300亿美元，约占中国对外承包企业累计完成海外营业额总量的13%。中国建筑先后在全球116个国家和地区承建了5,000多项工程，合同额、营业收入、利润总额三项指标始终保持中国对外承包企业榜首地位。

在房地产投资与开发领域，中国建筑是中国最大的房地产企业集团之一，拥有“中海地产”、“中建地产”两大专业子品牌。“中海地产”是中国最具价值的房地产品牌之一，在我国房地产开发中始终居于领先地位。“中建地产”致力于成为中国最大的保障性住宅供应商之一，以打造大众精品住宅为目标，成功创新了工程承包与房地产开发相结合的经营模式。目前中国建筑拥有土地储备超过5000万平方米。

在基础设施投资与建设领域，中国建筑是中国基础设施建设领域的新进入者与成长最快的企业，已经成功进入铁路、特大型桥梁、高速公路以及城市轨道交通等市场，承接了多项在国内外具有广泛影响力的重要铁路、公路、桥梁、隧道、机场、港口、发电厂等基础设施项目。

在工程设计与勘察领域，中国建筑是中国最大的建筑设计、城市规划、工程勘察、市政公用工程设计的综合企业集团之一。2009年，中国建筑整合所

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属7家具有甲级设计资质的大型勘察设计企业，组建成立了中国中建设计集团（以下简称“中建设计”），其所属企业分布在中国各主要经济区域，在所处地区及全行业处于领先地位。拥有各类专业技术人才5,100多人，其中院士及勘察设计大师10人，各类执业注册人员2000余人，高端专业人才数量居同行业前列。中建设计在在国内外完成了众多经典工程的设计勘察工作，获得省部级以上优秀设计奖项1,200余项，其中国家级金银铜奖项目 28 项。参加国家级规范主编21项，参编50项，在中国建设标准规范、设计原创、科技创新等方面为行业发展做出了积极贡献。

文化理念

企业宗旨：服务社会、造福人类、建设祖国、福利员工。

核心理念：追求阳光下的利润最大化。企业精神：铸造精品、超越自我。 经营理念：竞争无情、商机无限、市场唯大、经营为先。 价值观：中国建筑、品质重于泰山；过程精品、服务跨越五洲。 环境观：建筑与绿色共生，发展和生态协调。

安全观：质量是企业的生命，安全是生命的保障。

4.2 组织架构

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图4-1 中建股份总部组织架构图

中建股份和以上三个企业不一样的是，中建股份并非独立发起机构，而是由中国建筑工程总公司（以下简称“中建总公司”）联合中国石油天然气集团公司、宝钢集团有限公司、中国中化集团公司等4家世界500强企业共同发起成立的。中建总部的组织结构是事业部制的管理模式，在财务，科技等职能部门以外，还在总部层面上建立了建筑、海外、房产、基础设施、设计勘察事业部等事业部门。在总部层面上的建立，是的总部可以更好地整合资源，用于这些部门的发展。其各二级子公司如下表所示：

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表4-1 中建子公司组织结构表

建筑工程板块 国际工程板块 房地产板块 基础设施板块 设计勘察板块 中国建筑一局(集团)中建国际建设有限公司 有限公司 中国建筑第二工程局中建阿尔及利亚有限公司 有限公司 中国建筑第三工程局中国建筑(南洋)发展有限公司 有限公司 中国建筑第四工程局有限公司 中国建筑第五工程局有限公司 中国建筑第六工程局有限公司 中国建筑第七工程局有限公司 中国建筑第八工程局有限公司 中国建筑发展有限公中建阿联酋经理部 司 中建塞舌尔经理部 中建-大成建筑有限责中建日本代表处 任公司 中建财务咨询顾问有中建韩国代表处 限责任公司 中建俄罗斯有限公司 中建人才有限公司 中建国际劳务有限公司 中建中东总代表处 中建欧洲代表处 中建博茨瓦纳有限公司 中建纳米比亚有限公司 中建美国有限公司 中建巴巴多斯有限公司 中国建筑(泰国)有限公司 中建菲律宾有限公司 上海中建投资有限公司 普瑞置地投资有限公司 限公司 中国海外集团有限公司 中海地产集团施总公司 有限公司 中国中建地产有限公司 限公司 限公司 中国建筑东北设计研究院 中国建设基础设中国建筑西北设计研究院 究院 中国建筑西南勘察研中建市政建设有究院 中国建筑北京设计研究院 中国通达建设有中国建筑上海设计研究院 中国市政工程西北设计研究院有限公司 中建铁路建设有中国建筑西南设计研 4.3 发展路径

中建股份是全球最大的住宅工程建造商和中国最大的房屋建筑承包商，自新中国成立初期到上世纪70年代，先后承建了国家一批重点工程项目；上世纪80年代至90年代，中建人在深证国贸大厦和地王大厦建设中创造了载入中国建筑史册的“深圳速度”。进入21世纪以来，中建凭借自己在建筑行业的领先技术，承建了一系列超高层、大体量、结构复杂且技术领先的重点工程，如国家游泳中

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心“水立方”以及广州西塔等地标性工程项目。中建股份2007年国内建筑业务营业额占全国国有建筑企业完成产值的12%%，国内完成施工面积约占全国国有建筑企业完成总量的27%。

近年来，中建股份把目标头像了大建设市场，已成功的涉足了铁路、特大桥梁、高速公路以及城市轨道交通灯领域。中建股份通过基础设施建设带动总承包的发展方式，结合BOT、BT方式建设了一些列基建项目，如长吉城际铁路、唐山滨海大道等项目。此外，公司还先后收购了南京长江二桥、莱州港、南宁路桥等基建项目的运营权。中建股份旗下的“中国海外”是中建股份拓展房地产事业领域的先锋，其在我国房地产开发中始终居于领先地位。“中国海外”打造的“中海地产”是中国最有价值的房地产品牌之一。此外，公司8大建筑工程局在国内常年积累的广泛营销网络，与建筑房地产业务一体化优势已成为公司开展中低档房地产开发、打造大众精品地产品牌——“中建地产”的强有力支撑。近期，“中建地产”成功地创新了工程承包与房地产开发相结合的经营模式。今后，“中建地产”将致力成为中国最大的保障性住宅供应商之一。

中建股份在业务拓展的同时也加强其海外拓展的能力。 上世纪70年代末改革开放初期，中建率先进入国际工程承包市场，承建的工程涵盖了房屋建筑、能源、交通、水利、工业、石化、排污、垃圾处理等多个专业领域。经过多年的经营与实践，中建在世界诸多国家和地区树立了“中国建筑-CSCEC”的优良品牌。在国际权威的《工程新闻记录》（ENR）225家最大国际承包商排名中，中建近20年来一直雄踞中国公司榜首。目前，中建股份形成了以港澳为中心的特区市场，以新加坡、越南为中心的东南亚市场，以阿尔及利亚为中心的北部非洲市场，

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以博茨瓦纳为中心的南部非洲市场，以美国为中心的美洲市场，以阿联酋为中心的中东海湾市场。这一市场布局，体现了中建股份跨国经营“大市场、大业主、大项目”的战略思想，并收到了“从思路突破到出路突破”的良好效果。

中建股份也和其他大型的建筑企业一样，在发展建筑能力的同时，也加强自身的投资体系的建立，在总部成立投资部，发展金融投资产业。

4.4 管控模式

（1）资源整合方式

中建股份的资源整合分为三类。一类是其建筑施工类的，包括资金，人员，信息，工程设备，科研力量等；一类是投融资类的，包括公司总体的可投融资资金和部分优质资源；一类是人才资源。中建股份将其优势项目安排在总部层面，可以很好的对这三类资源进行整合利用，突出业务优势。这些资源的整合需要通过横向整合的战略来进行统一。加强总部与分公司的联系，加强子公司间的横向资源整合能力，才能实现资源的有效利用。中建明确提出了精简企业法人层级，深层次调整组织结构的发展目标，形成“工程局-项目”与“工程局-二级公司-项目”两类形式并存的扁平化组织结构。中建股份以前法人层级较多，制约了企业资源的有效整合，也制约了信息的传递。调整后的扁平化机构更加有利于资源的整合和共享，也更加有利于信息的传递。 （2）总部的定位与功能

中建股份总部是公司型的结构，拥有其自身的业务，其总部通过整合整个下属分公司的资源，在公司整体层面上进行配置。

总部的功能：公司战略的制定，整合分子公司的资源进行统一调用（资源整

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合中心，组织管理和绩效考核中心，负责总部层面公司的项目监督和跟踪。

总部定位：业务主导型。自身有自己的业务，可整合下层分公司的一些资源，用于配合公司整个的发展，同时对下层子公司进行合理的项目支持。总部在协调下属子公司资源整合方面起着关键的作用，在保证自身业务发展的同时，要兼顾其下属子公司的良好发展，实现公司总体利益的最大化。

（3）总部组织结构及其对分公司的管控模式

中建股份总部是事业部制的组织结构，各个事业部下又有自己的具体项目部，这就和单纯的职能部制式的总部不一样，其有一定的生产能力。并且其核心的业务部门都集中在总部层面，在总部的统一调度下进行资源的整合。中建股份也有自己金融投资部门，整合公司的优势资金和资源，进行一定的投融资。

总部对子公司的管控方式整体上为战略管理型，在子公司的战略规划，资源共享，信息化建设上总部给予子公司一定的支持。

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总结

以上四个国有集团化建筑施工企业，是国内较大的国有建筑企业，其规模较大，是中国建筑施工业中的标杆企业。他们的历史沿革有相似之处，他们的发展道路虽然不同，但是发展的目标确有契合之处。他们都是在2007年—2009年间完成改制，变为独立经营的企业。在激烈竞争的市场条件下，他们都在走多元化的发展道路，都通过自身资源的整合建立自己的投资部门，以投资带动建筑的发展。在管理上他们有所不同，有的是多法人层级结构，如中建股份。而像中铁建、中铁、中水利水电等为主的原有相对封闭的市场体系中的企业集团，法人层级不多，以工程处等非法人单位形式进行内部管理，如中铁、中水电等，一般存在总公司、分公司两级法人，具备两级企业资质，第三层级的管理单元往往在内部实行独立核算与自主生产，对外经营则不具备太多职能与自主权。

集团化的企业由于企业规模较大，往往在管控上发生困难。以上四大企业都是以国有资产改制而来的企业，企业内部组织的整合很大一定程度上残留了以前管理制度留下的弊病，内部组织之间存在业务交叉，导致恶性竞争的实例比比皆是。四大要想实现国际化的目标，解决管理管控问题就显得十分必要。良好的管理管控模式可以节省很多资源，让各组织部分明确自身的权责利及发展目标，使集团的各个部分真正的做到拧成一股绳，达到持续健康发展的目标。

对于管控模式的选择应当按照企业的实际情况进行，一般是几种管控模式并行管理，对不同的部分根据总部对其管控强度的需要和其发展成熟程度，及所面对市场的不同采用相应的管理管控模式。以上“四大”，都是由国有体制改组而来，其机构普遍比较庞大，拥有众多的子公司、孙公司，而有的子公司其本身就有较

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强的施工能力和市场开拓能力，其运营基本和总部脱钩。但有的子公司由于行业及产业限制的原因，运营会出现问题。面对庞大的组织模式和不同的管理要求，集团化的建筑施工企业必须选择合理的管控方式，有的取舍。

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