人力资源开发与管理答案 - 图文

1、B 2、C 3、C 4、D 5、C 6、D 多选

1、ABCDE 2、ABCDE 3、ABCDE 4、ABDE

三、简答题

1、人力资源规划的程序 答：

7、C 8、C 9、D 10、D

5、BCDE

1）．准备阶段：内外部环境信息采集。

调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。主要包括外部环境信息和内部环境信息。根据企业或部门实际确定人力资源规划的期限、范围和性质，建立企业人力资源信息系统，为预测工作准备精确而详实的资料。 2）．预测阶段：预测人力资源的需求和供给

在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 3）．制定规划阶段：确定企业人员的净需求。

制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。

4）．实施和控制阶段： 积极反馈、正确评估。 （1）编制具体实施计划；

（2）明确相关部门、部门应承担的责任及必要的职权； （3）建立有效的监控体系；

（4）有效可行的应急（整改）方案。

2、人力资源管理的目标

答：人力资源的最高目标，就是要“激活人”，调动全体人员的积极性和创造性。 1） 具体目标主要表现在三个方面：

一是保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足；

二是最大限度的开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展； 三是维护与激励组织内部的人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，从而使组织的人力资源得到应有的提升与扩充。

2） 为了达到这一目标，我们要做好三项工作 第一， 要科学、高效地进行人力资源管理

第二， 要完善管理制度和营业良好的管理环境，使人始终处于积极、主动和发奋向上的精

神状态；

第三， 给组织中的人们以动力、压力和各种规范等，激发他们的潜能。

3、集体协商与三方协商机制的概念

集体协商机制是工会作为职工方代表与企业方就涉及职工权利的事项，为达到一致意见而建立的沟通和协商解决机制。

三方协商机制是指政府、雇主和工人三方之间，就劳动关系为主的社会经济政策，法律的制定和实施等进行相互协商的组织体制、法律制度以及运作程序。

4、易变性职业生涯与传统职业生涯的区别 与传统职业生涯相比，现代职业生涯具有易变性。易变性指职业生涯由于个人的兴趣、能力、价值观及工作环境的变化而经常发生改变。它是由员工自己得到全面发展、不断提高个人价值的意愿决定的。职业生涯的易变性本身需要动态性学习与之相对应，人们不能仅仅依靠吃老本来维持自己的职业生涯。 现代职业生涯注重心理成就感。心理成就感指由于达到了人生目标而带来的一种自豪感和成就感。传统的职业生涯目标不仅受雇员自身努力的影响，还受到公司所提供职位的影响。与传统的职业生涯目标相比，心理成就感更大程度上由雇员自己控制。它是一种自我主观感觉，而不仅指公司对雇员的认可。

易变性职业生涯与传统职业生涯在工作目标、心理契约、运动方式、管理责任、专业知 识以及个人发展方面都有了完全不同的改变。

薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。

1、竞争性原则：根据市场薪酬水平的调查，对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整，使公司薪酬水平有一定的市场竞争性。

2、激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考核，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。

3、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。

4、经济性原则：人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济价值，实现可持续发展。

5、合法性原则：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。

成功的企业实施的薪酬政策（制度）并不一样。不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。诺基亚和联想的薪酬制度有其独特的优点，让员工发挥出最佳的潜能为企业创造更大的价值。

从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。

不同的薪酬模式其特征也不同。如：

1）高弹性模式：是一种激励性很强的薪酬模型，其薪酬主要根据职工近期

的工作绩效决定，薪酬中固定部分比例较低，浮动部分比例较高。 2）高稳定模式：是一种稳定性很强的薪酬模式，职工具有较强的安全感，

激励功能相对较弱。薪酬中固定部分比例较高，浮动部分比例较低。 3）折中模式：是一种激励性、稳定性较强的薪酬模式。基本薪酬和奖金各

占一定的比例，使该模式既具有一定的弹性，能够不断激励职工提高绩效，也具有一定的稳定性，能够带给职工一种安全感。

另外，影响薪酬的因素也比较多，致使企业实施的薪酬政策也不一样。内部因素主要有：企业所属行业、企业经营状况、岗位职务等级、职工个人特质等；外部因素主要有：劳动力市场状况、地区和行业特性、相关法律法规、公会力量等。

答：

（1）该企业存在以下几个问题： 1、绩效指标的确定缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。像A公司这样的许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。A公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。 2、考核周期的设置不尽合理

考核周期与考核的目的有关系。从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清楚的记录和印象；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为

考核时的依据。 3、考核关系不够合理

要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。A公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。 4、绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好

要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。

(2)考核仅仅是整个管理工作的一个环节。考核工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培育手段等等。可以通过以下一些方法进行有效的绩效考核：

1、重新建立考核系统

2、明确绩效考核系统包含的主要流程 3、设计各种绩效考核表，将考核内容具体化 4、将绩效考核结果与晋升、工资相挂钩

5、目标设定、动态反馈指导、定期考核、绩效面谈

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