西南科技大学项目管理问答题

第1章 项目与项目管理

1. 一般用哪三大因素来衡量项目的成败？

答：在计划时间之内、把费用控制在预算之内，把实施控制在范围之内、把质量控制在需求之内。

2. 某个组织正在决定它们是否需要正式的项目管理过程，如果指派你来提出一系列的问题来帮助决策，你将会提出哪些问题？

答：在规定的时间、预算内，根据实施的具体规划，项目成果的概率如何？项目失败的主要因素是什么？怎样才能使项目管理能够改善所有的实施情况？对于已经完成的项目，客户的满意度是多少？怎样选择项目？怎样改善项目的资源管理？

第3章 项目组织与项目经理

1. 解释一下项目管理中“整合优化”这个术语，并描述项目经理的主要角色和职责。

答：所有的项目组成部分和计划过程是紧密相关的，项目经理必须在整个组织内部协调和整合优化项目活动。项目经理必须确保各职能部门之间能够有效地相互沟通。

2. 分析矩阵组织结构，描述一下在组织采用了这种结构后会带来哪些主要优点以及潜在的缺点。

答：优点：更好地使用资源，改善各职能部门之间的沟通，各职能部门能更高效地进行运作，项目经理就像一个协调者并且有一定的权限。

缺点：有时候资源可能会承担过重的负担、进度冲突，有的是关于由项目经理还是职能经理来进行任务派遣和控制工作的冲突。

3. 如果项目经理能提供一个有益于团队合作的积极的工作氛围，这将使项目团队的表现更加高效，描述一下一个项目经理应该采取哪些措施来保证他能产生一个高绩效的团队。

答：明确定义角色和职责、授权给项目团队成员使他们能完成自己的职责、按规定给予奖励并能识别出优秀的工作绩效提供培训和个人指导、建立一个支持的环境、避免对团队成员所做得工作有个人偏见和产生不信任、保证坚信项目团队将获得最终成功。

4. 为什么项目经理应该是一个通才，而不应是一个技术专家？ 现代项目经理是项目管理的中心。项目经理的素质对项目管理的绩效举足轻重。项目经理的素质是指项目负责人应具备的各种个人条件在质量上的一种综合，由个人的品格素质、能力素质、知识素质三大要素组成。一个人在这三种素质方面的状态，决定了他能否成为一名合格的项目经理。

项目经理应掌握项目管理学、技术经济学、企业领导学等知识。项目经理应该是具有一定知识广度的“杂家”，他应在实践中不断深化和完善自己的知识结构。

5. 为什么越来越多的项目采用矩阵式组织结构？

矩阵式组织结构是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势，尽量避免其弱点而产生的一种组织结构。它是在职能式组织的垂直层次结构上叠加了项目式组织的水平结构。其形式可分为强矩阵形

式、弱矩阵形式、平衡矩阵形式。

矩阵式组织结构的优点可以概括为：

①项目是工作的焦点，有专门的人即项目经理负责管理整个项目；

②由于项目组织是覆盖职能部门的，它可以临时从职能部门抽调所需的人才；

③当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求；

④对客户要求的响应与项目式组织一样快捷灵活，对公司组织内部的要求也能做出较快的响应。

第4章 项目范围管理

1. 为什么要进行项目范围管理？

答：项目范围是指为了成功达到项目的目标，所必须完成的工作，是关于项目工作内容和期望产出的所有信息。如果项目的范围界定不明确，在项目实施过程中，变更就会不可避免地出现，而变更的出现通常会破坏项目的节奏及进程，造成返工、项目工期延长、项目工作人员的生产效率和士气降低等不良影响，还可能造成项目最后的成本大大超出预算等后果。

2. 项目范围变化是孤立存在的吗？

答：否。造成项目范围变更的原因：（1）某个外部事件的发生；

（2）发现了新的生产技术、手段、方案等；（3）项目团队本身发生变化；（4）最初制订范围计划时存在的失误或遗漏；（5）业主对项目提出了新的要求。

3. 在项目管理过程中，为什么要进行工作分解？

答：工作分解是项目管理的基础工作，可以满足项目管理过程的各种需要。

①工作分解可以使项目根据各个子任务确定项目管理的组织机构并人员安排； ②明确人员责任；

③进行项目工期计划、成本计划、质量计划等； ④为项目招标、发包提供依据； ⑤更好地实施项目风险控制和合同控制。

第5章 项目时间管理

1、关键路径是什么？项目经理为什么应当关心它？

答：关键路径就是项目网络中由一系列工作活动构成的工期最长的那条路径，该路径上的工作称为关键工作。

项目经理之所以关心关键路径，就在于关键路径的工期会影响整个项目的工期长短。

2. 你是一个项目经理，你的项目现在已经拖后了，但是，对于那些已经完成的工作，消耗的费用还在预算之内。你将会采取哪些可

以纠正的措施来补救进度延后呢？

答：第一步就是要确定延后的严重程度，也许出现在项目的早期阶段或是这个延后出现在非关键路线上。需要进行赶工或是增加更多的资源。最好的方法是不要立即跳跃性地做出结论，应该得到关于原因的信息，当你已经获得了所有有效的信息后才做出决策。

第6章 项目成本管理

1.成本预算与成本估算的区别。

答：成本预算与成本估算既有区别，又有联系。

区别：成本估算的目的是估计项目的总成本和误差范围，而成本预算时将项目的总成本分配到各工作项和各阶段上。

联系：成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成本预算则是将已批准的估算进行分摊。

2. 你是一个项目经理，你的项目现在已经拖后了，但是，对于那些已经完成的工作，消耗的费用还在预算之内。你将会采取哪些可以纠正的措施来补救进度延后呢？

答：第一步就是要确定延后的严重程度，也许出现在项目的早期阶段或是这个延后出现在非关键路线上。需要进行赶工或是增加更多的资源。最好的方法是不要立即跳跃性地做出结论，应该得到关于原因的信息，当你已经获得了所有有效的信息后才做出决策。

第10章 项目风险管理

1. 简述风险的特征。

答：（1）客观观性。风险是由客观存在的自然现象和社会现象所引起的，甚至可能是自然界自我平衡的必要条件。自然界的运动是由其运动规律所决定的，而这种规律是独立于人的主观意识之外而存在的。人们只能发现、认识和利用这种规律，而不能改变之。但是人们可以认识和掌握这种规律，预防意外事故，减少其损失，但终究不能完全消除之。因此，风险是一种客观存在，人们只能在一定的范围内改变风险形成和发展的条件，降低风险事故发生的概率，减少损失程度，而不能也不可能彻底消灭全部风险。

（2）偶然性。从全社会看，风险事故的发生是必然的。然而，对特定的个体来说，风险事故的发生是偶然的，这就是风险的偶然性。这种偶然性是由风险事故的随机性决定的，表现出种种不确定性。其一，风险事故发生与否不确定。其二，风险事故何时发生不确定。其三，风险事故将会怎样发生，其损失多大，也是不确定的。 (3)可变性。风险处于运动、变化之中。风险的变化，有量的增减，也有质的改变，还有风险的消亡与新风险的产生。风险的变化，主要是由风险因素的变化引起的。这种变化主要来自于：① 科技进步。② 经济体制与结构的转变。③ 政治与社会结构的改变。

2. 项目风险识别的含义与内容是什么?

答：（1）项目风险识别是一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作。这项工作的目标识别和确定出项目究竟有哪些风险，这些

项目风险究竟有哪些基本的特性，这些项目风险可能会影响项目的哪些方面。（2）项目风险识别的主要内容包括：识别并确定项目有哪些潜在的风险；识别引起这些风险的主要因素；识别项目风险可能引起的后果。

3. 为什么建设项目迫切需要加强对风险的管理？

答：（1）建设过程涉及的不确定因素日益增多，面临的风险也越来越多 ；（2）建设项目的规模越来越大，风险所致损失规模也越来越惊人；（3）市场服务的需求日趋旺盛，出现了专门的风险管理公司。

4. 简述对项目风险管理的必要性。

答：进行项目风险管理主要是基于以下两方面的理由：一是项目的安全需求；二是项目风险的代价。风险管理的必要性还来自于项目风险的经济成本即风险的代价，包括项目风险事故的代价、项目风险因素的代价和处理项目风险的费用。

（1）风险事故的代价。对一项目而言，风险事故的发生，会导致其损失的形成。损失可以是直接的，也可以是间接的。 (2) 项目风险因素的代价。项目面临某种风险，即存在一定的风险因素，则其风险损失尚处于潜在的可能状态。由此形成的代价是无形的、隐蔽的，但却是实实在在的。 （3）处理项目风险的费用。意识到项目面临的风险，项目单位就会采取各种措施，于是费用便产生了总之，由于风险的存在，给项目利益相关者产生了消极影响。风险管理，即在于改变风险因素，以最小的风险处理费用，使风险损失达到最小，从而减轻项目利益相关者的负担。

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