跨国经营企业外派管理人员甄选方法探析

跨国经营企业外派管理人员甄选方法探析

刘桂素

(天津市信息中心,天津300201)

摘 要:伴随全球经济的发展,跨国经营企业对外派人员的需求量日渐增加,选择合适的外派人员已成为决定跨国经营成败的关键影响因素。为此,跨国经营企业外派人员的甄选要从具体需求出发,分析外派人员的外派模式和来源,从而制定出外派人员甄选的标准,并提出相应的甄选方法、选择方案、应注意的问题以及自己的学术主张,以期能为跨国经营企业外派人员的选择提供有益的参考。

关键词:跨国企业;外派人员;甄选

中图分类号:F717 文献标识码:A 文章编号:1005-1007(2008)10-0043-05

Abstract:With t he develo pment of g lobal economy,mult inat ional enter prise's demand for dispatched per sonnel gr adually incr eases.Selecting suitable dispatched perso nnel has been a key influencing facto r w hich det ermines the success of t he operatio n o f mult inat ional enterprises.F or this,the selection of dispatched personnel must meet a specific demand,and t he mo de of being dispatched and the source o f dispatched perso nnel must be analy zed,and a standard of selecting t he dispatched per so nnel sho uld be la id do wn.M or eover,the appr oach,the plan of selection and the problems need paying at tention to and inpidual academic a rg uments should be put fo rw ard,in o rder to pr o v ide a benef icial reference fo r mult inational co rpor ations'selection of dispatched per sonnel.

Key Words:M ultinational Enterprises;Dispat ched Personnel;Selection

在全球化经济贸易飞速发展的大背景下,跨国经营已成为企业发展的必然趋势。跨国经营以国际市场为活动场所,通过对外直接投资开设国外经营基地或在国外设立机构,从事跨国生产、销售、服务等国际化经营活动。随着跨国企业、国际企业和全球企业的产生和发展,外派人员作为一种新兴的职业群体不断发展壮大。全球经营背景下的外派人员的选派已经成为决定企业跨国经营成功的关键影响要素,成为人力资源管理领域的重要研究课题。

一、跨国公调人员外派的几种模式

跨国公司的人员配置就是跨国公司基于自身发展中合作与控制的需要,在其实施全球战略过程中对管理和技术人员的配置。跨国公司是在全球化背景下管理雇员的,所以要区分与跨国公司人力资源管理相关的几种概念显得尤为必要。

母国(Parent Co untry)是指公司总部所在的国家;东道国(H ost Countr y)是指在海外建立子公司或分公司的国家;第三国(T hird Co untry)是指前两种以外的劳动力或资金的来源国,即除了母国和东道国之外的其他国家,跨国公司可能已经在这个国家落户,也有可能没有在该国落户。跨国企业(T ransnational Enterprise)是指中国企业自觉地参与国际经济和国际市场经营,利用本国或国外资源,在国外设立两个以上的子公司,进行跨国性生产和经营活动。本文以外派人员为研究对象。西方学者H arris,Brew ster和Sparrow认为,外派人员是指由母公司任命的东道国公民或者第三国国民,其外派期限一般预定为2-5年。本文所指的外派人员是指中国跨国经营企业选派到国外子公司或分支机构任职的人员。

在跨国公司不同的国际化经营阶段,跨国公司人员配置通常有以下几种模式:

1.母国化模式

这一模式的特点是把跨国企业母国人员安置在海外各分支机构中的主要职务上。现实中许多企业

2008年第10期

第28卷(总第225期)

现代财经

M ODERN FINAN CE&ECONOMICS

No.10,2009 Vo10.28

Genera l No.225

收稿日期:2008-03-16

作者简介:刘桂素(1965-),女,天津市信息中心经济师。

选择这一模式以显示其国外分公司中母公司的 存在。

2.本土化模式

这一模式的特点是任用东道国的人员管理当地的公司,以当地利益为前提,开发当地人才资源,总公司则由母国人员管理。

3.全球化模式

人才资源开发与管理的决策主要从公司的全球利益出发,一般不分人员国籍,只要能胜任工作,符合公司的用人标准就可以,目的是组建具有国际化的管理班子。这一模式的指导思想是,既然跨国公司有能力在全球范围内合理地利用自然资源、财政资源和技术,就没有理由怀疑它能在国际市场上合理地利用人力资源。随着经营的国际化,人才资源开发管理全球化成为必然趋势,同时相应地造就和涌现出大批世界级管理人员。

二、外派人员甄选的专业与技术标准

与国内人员甄选相同,对外派人员的甄选需要制定与职位相匹配的甄选标准。与国内人员甄选标准不同的是,各种外派职位对外派人员的要求具有一定的共性,均要求员工掌握专业或技术方面的技能,具备国际化沟通交际的能力,符合国际化发展的需求;掌握必要的语言技能,同时还要得到家庭的支持。以上五种要素缺一不可。不同的外派环境对外派人员的要求各不相同,在外派人员的甄选环节应当结合各种环境因素进行员工甄选。外派环境主要包括任职的时间长短、文化相似性、与东道国雇员沟通的能力、工作的复杂性和责任等方面的因素。不同条件下,进行外派人员甄选的决定性要素各不相同,参见表1。

任职时间的长短:外派人员预计在东道国停留的时间从一个月到若干年不等,短期任职的选择标准通常强调职业技术能力。如果外派时间比较长,对于员工的职业技术能力、国际环境的适应能力、家庭状况的要求比较高,交际能力和语言技巧要求则相对较弱。

文化差距:东道国与母国存在一定程度的文化差异。不同国家之间文化的差异存在差别,例如,相对于中国与美国的文化差异,中国与韩国之间的文化相似性更高。当文化差异越大时,越应当注意在人员甄选过程中考察其交际能力、国际动力、家庭状况和语言技巧。

表1 不同外派环境下员工甄选标准的优先程度

外派成功因素外派时间长文化差距大与当地公民交流需求高工作责任大职业技术能力高不确定中高交际能力中高高中国际动力高高高高家庭状况高高不确定中语言技巧中高高不确定

必要的沟通与交流:外派工作需要与东道国的员工共同工作,在工作的过程中需要必要的沟通和交流。人员甄选时,若职位对交流和沟通的必要性要求越高,就越应当注重考察外派人员的交际能力、国际动力和语言技巧。

工作的复杂性和责任:外派人员承担工作的复杂性越高,责任越重大,对于员工专业技术能力的要求就越高。在甄选过程中,要注意考察外派候选人员的技能和以往的任职经历,尤其是成功的实际操作案例。

以上四种外派环境应当综合考虑,多角度分析外派职位自身的特点和东道国环境的影响等因素,严格按照外派候选人员的专业与技术标准进行甄选。

三、外派人员甄选的方法

为了避免外派失败,跨国企业在考虑采用人员海外派遣的初期,就应该建立一套完整的科学的甄选外派人员的制度。在选拔的过程中应当注重外派人员的专业技能、交际能力、国际动力、社交及语言能力、以及家庭状况等因素,并选取对应方法进行筛选,参见表3。

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表2 外派成功因素和选拔方法

关键性成功因素

选拔方法

面谈标准测试评估中心个人资料关键事件推荐

职业技术技能技术技能!!!!!行政技能!!!!!领导技能!!!!沟通能力!!!

交际能力

文化容忍力和接受力!!!

对模棱两可的容忍度!!

灵活适应新的行为和态度!!!

强调适应能力!!

国际动力愿意接受外派职位的程度!!

对派遣区位文化的兴趣!

对国际任务的责任感!

与职业发展阶段吻合!!!

家庭状况配偶愿意到国外生活的程度!

配偶的交际能力!!!

配偶的职业目标!

子女的教育要求!

语言技能用当地语言沟通的能力!!!!!

最常见的选拔方法是面谈、标准化的智力测验或技术知识测验、评估中心、个人资料、关键事件和内部推荐(见表2)。以往跨国企业在人才甄选中采用的主要方法基本以主观判断的面试为主,凭借外派人员的技术知识和人生阅历作出判断。在面试的基础上,应当增加评估中心、关键事件、标准测试和内部推荐等多种方法。在掌握外派候选人个人资料的基础上,了解各位候选人的技术能力、交际能力、语言能力和家庭环境;通过标准测试筛选出技术技能、语言技能和交际技能等符合标准的候选人;进一步通过面试和关键事件法确定最终候选人的可选范围;利用评估中心的方法有效地甄选出最为适合的外派人员。内部推荐也是一种非常有效的甄选方法,通过领导、下属、同事的推荐,帮助人力资源部门扩大可选择的外派候选人的范围,提升甄选的有效性。

此外,在人员甄选中还可以使用先进的心理测评工具、职业生涯测评工具等进一步增强甄选工作的科学性和准确性,帮助跨国企业选择真正适合的人员到合适的岗位上。

四、强化外派人员甄选的几点见解

1.到位的工作分析

工作分析是人员甄选的依据和基础。科学而到位的工作分析不仅能帮助企业理顺管理流程,分清管理职责,更能帮助企业确定人员甄选的标准。跨国企业外派人员的工作分析,不仅仅针对工作职位本身,还应当拓展到东道国环境分析、派驻机构环境分析和外派职位工作环境分析。只有做好工作分析,确定职位对外派人员的要求标准,才能有效实施外派人员的甄选,达到推动企业跨国经营的目的。

2.全方位考核候选人员

外派人员甄选是以人力资源部门为主体,业务部门辅助进行的科学化的流程。有许多公司在外派人员甄选中,将员工的国内表现与海外潜力等同起来,并据此标准选拔担任海外职务的候选人,而当他

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们真正身处异地时,就发生了难以适应环境或没有实现公司期望目标等各种问题。因此,考察候选人的隐性素质条件更为重要,这也是考察的难点。对于候选人的甄选和考评应当是全方位的,不应仅仅包括工作的技能、专业知识、语言能力、交际的能力,还要考核其对于外派工作的热情、对东道国文化的兴趣程度以及家庭对于外派工作的支持程度。

3.加强外派候选人人才库建设

外派人员的甄选需要跨国企业投入大量的人力、财力和物力支持,重复的人员甄选不仅增加了企业的人力资源管理成本,而且浪费了企业的经营时间。建立外派候选人人才库,及时记录每次人员测评后的测评结果,将表现优异、符合外派条件的人员的基本信息登记录入人才库。这样一方面企业不需要到处寻找,浪费过多的时间和精力,可以节省甄选成本;另一方面,人才库的信息详细记录的员工的基本情况,可以降低企业人才外派的风险。

4.构建 三位一体的外派人员选拔体系

企业外派的成败直接决定着企业在东道国的发展。企业进行外派人员选拔时应该考虑其是否能胜任外派的工作。笔者认为,外派人员的选派应该建立 三位一体的选派体系,此体系当包括文化适应力、专业知识和技能、个人素质三个方面,从而形成一个整体。我国跨国企业经营区域主要是发展中国家,当地环境比较艰苦,因此需要外派人员在艰苦环境中具有坚强的毅力。此外,由于目前在外派过程中经常发生外派人员利用职权私自侵吞公司资产的不法行为,因此,我国企业还应加强对外派人员基本道德的考核,避免其产生对公司不利的败德行为。但是,这些能力和素质往往具有隐藏性,不易被识别和测量。因此企业必须采用科学的方法对员工这些能力和品质进行测试。笔者认为,企业在经过了面谈,评鉴中心等手段后,可以通过对外派人员进行短期培训加再评估的 逆选派方法。此外,企业还可以成立专门负责海外业务的机构,用于选拔培养和培训外派人员、组织外派团队、协调海外分公司与总部或者公司内其它部门的关系、帮助驻扎在海外的团队等职责,以促进母公司与海外分公司之间紧密联系和顺畅沟通。

5.开展多角度、多途径培训

对外派人员进行事前培训是提高其适应力的必要手段之一。大多数跨国公司已经认识到文化上的差异性对外派成功的决定性作用,这方面的培训对于普及东道国文化具有积极的作用。但是,如果培训仅止于此是远远不能保证外派成功的。对外派人员的培训应该是多角度的,还须进一步提高外派人员的沟通能力、人际交往能力、学习新知识的能力以及处理家庭问题的能力等等。同时,培训还应是多途径的。在方法上可以采用如面谈、标准化测试、跨文化角色扮演、评鉴中心技术、海外短期实习等方式;以技术要求的不同还可以采用书籍、影音和互联网技术等形式;以人的不同还可以采用集体培训和个体培训两者结合的方式,并结合二者优势,互补不足,既坚持普遍性,也考虑到个人的特殊性;因时间的不同可以采用外派前、中、后式系统化、连续性培训。外派前培训在于为外派做好准备,外派中培训也可以称为实地培训,充分提高外派人员在具体工作中的实战经验,而外派后培训主要是针对将来的归国适应性进行的培训,让外派人员尽快调整心理的落差,克服逆文化带来的冲突和不适应。总之,要想成功实施外派,对外派人员进行跨文化的有效培训至关重要。

6.建立基于目标要求的绩效考核和薪酬体系

对外派人员的绩效考核往往是企业比较容易忽视的一环。由于地域相差太远,实际中对外派人员的管理往往变成放任式的管理,再加之缺乏有效的激励措施,使得外派人员的自主管理成效甚低。目前大多数企业仅依据最终的业绩判断外派人员是否称职。然而,企业业绩的决定因素是多方面的,与其相联的其他各个经济实体对其业绩水平都可以产生影响,仅凭业绩的高低定论工作绩效,势必造成外派人员内心的不满,遂产生离去之意。即使仍留在企业内部,对企业的忠诚度也会大大降低。因此,企业应该建立一套客观有效的,基于目标的考核体系。首先是目标要明确,让外派人员知道年终时到底要完成什么。在外派之前,可以制定出一个总体的战略目标,明确完成的时间,然后分解为阶段性的子目标,清晰列出完成目标完成所需的人力、物力、财力,尤其要考虑东道国方面的支持情况,如东道国员工的胜任力、人事政策、企业内部文化、各部门协调性、权力集中度、东道国的经济发展程度、政府相关经济法律政策等。此外还需考虑到实施过程中可能出现的困难,并分析这些困难对目标实现到底会多大的影响。哪些是可控制因素,哪些是不可控制因素。评估手段也应该是定量与定性相结合,做到客观公正的衡量外派人员的绩效。

薪酬的制定可以基于绩效考核结果而定,同时还需考虑到员工的基本生活保障问题,可以实行基

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本工资加绩效工资,外加相关补贴的形式。基本工资保障外派人员基本生活,绩效工资则起激励作用,而补贴工资则是对外派人员住房、子女教育、税收以及精神方面的补偿。这样既可以激励外派人员,又可以增强其对企业的忠诚度,降低离职风险。

7.引入职业生涯管理

大多数的员工选择外派主要是为了获得跨国化的管理经验,促进个人未来的职业发展。因此,薪酬激励固然重要,但却不是最关键的因素。如果想要真正留住并激励员工,进行有效地职业生涯规划和管理,努力为其创造一个事业发展的机会和平台十分重要。因此,在外派过程中有效的引入职业生涯规划的概念,帮助员工制定适合自己的事业发展规划不失为解决外派失败的一剂 良药。目前我国存在的普遍问题是外派人员接受外派后自我职业规划不足,而大多数跨国公司也都忽视对外派员工的职业发展作长期的规划。职业生涯规划与管理作为一种有效的自我管理的手段,可以帮助员工建立明确的职业目标,激发员工工作积极性,将工作当成事业来经营并为之而奋斗。

8.外派人员忠诚度的培养与提升

离职影响因素一般包括薪酬、工作内容、晋升制度、工作机会、家庭因素等。其中,薪酬和工作内容、晋升通道往往成为员工决定去留时主要考虑的因素。有效降低外派人员的离职率,促进外派成功,关键是要加强对外派人员组织忠诚度的培养。由于企业在外派上花费的成本十分高昂,故外派人员的离职或低效将造成企业巨大的损失,企业不可忽视员工的忠诚度问题。笔者认为,加强对外派人员忠诚度的培养可以从培养其道德意识方面入手,增强员工将组织忠诚度作为基本道德素质的意识,从而建立对企业的归属感和责任心。而有效的引入职业生涯管理对提高组织忠诚度和降低离职倾向亦有显著影响。此外,企业还可以对外派人员的离职行为进行规范。可以通过在签订劳动合同时事先确定员工的不合理离职行为,并给予一定的惩罚措施,降低员工离职率。

综上所述,跨国企业外派人员的甄选是一个复杂的过程,需要人力资源部门和各个业务部门共同配合完成,只有选择正确的候选人来源,制定科学的候选人评价标准,采用匹配的人员甄选方法,制定出科学的管理标准,才能保证企业在众多的外派候选人中甄选出真正适合的人员,避免外派失败风险的发生,从而为跨国经营企业的发展和壮大作出积极贡献。

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责任编辑 应育松

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